Содержание

Введение. 3

1. Целеполагание в деятельности ЗАО «Техстройсервис». 4

2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Техстройсервис» с учетом его миссии и целей. 5

2.1. Анализ рынка и основных конкурентов ЗАО «Техстройсервис». 5

2.2. Анализ внешней среды ЗАО «Техстройсервис» по факторам. 7

2.3. Анализ внутренней среды  ЗАО «Техстройсервис» по факторам. 8

2.4. SWOT – анализ. 9

3. Природа и состав функций финансового менеджмента в ЗАО «Техстройсервис». 11

4. Организационная структура ЗАО «Техстройсервис». 14

Заключение. 18

Список литературы.. 20

Приложение 1. 21

Приложение 2. 22















Введение

Целью данной работы выступает  изучение принципов финансового менеджмента  в управлении организацией.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)    рассмотреть целеполагание в деятельности организации

2)    провести анализ внешней и внутренней среды организации с учетом ее миссии и целей

3)     рассмотреть природу и  состав функций менеджмента в организации

4)    провести проектирование организационной структуры управления

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было основано и зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).

 Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Ленина –4 .

Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.

Как прописано в Уставе, ЗАО «Техстройсервис» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.

Уставной капитал организации составляет 9000 рублей. Акционерами являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 90 рублей каждая.

Высшим органом управления в ЗАО «Техстройсервис» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 56 человек.

Финансовое положение ЗАО «Техстройсервис» на сегодняшний день является неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.


1. Целеполагание в деятельности ЗАО «Техстройсервис»

Применение понятия «цель» и связанных с ним понятий целенаправленности, целеустремленности, целесообразности сде­рживается трудностью их однозначного толкования в конкрет­ных условиях. Это связано с тем, что процесс целеобразования и соответствующий ему процесс обоснования целей в организаци­онных системах весьма сложен и не до конца изучен. Его ис­следованию большое внимание уделяется в психологии, филосо­фии, кибернетике. В Большой Советской Энциклопедии цель определяется как «заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека». В практических применениях цель - это идеальное устремление, которое позволяет коллективу увидеть перспективы или реальные возможности, обеспечивающие свое­временность завершения очередного этапа на пути к идеальным устремлениям.

Миссия организации: Наш бизнес основан на высоких стандартах качества строительной продукции и обслуживания клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном выполнении всех наших обязательств. Мы создаем не просто дома , мы создаем удовольствие для вас.

Основная цель ЗАО «Техстройсервис»  сегодня- это получение прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по- прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО «Техстройсервис» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации.

Основными задачами компании ЗАО «Техстройсервис»  на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной  продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования  с целью более точного удовлетворения требований потребителя.

Дерево целей организации ЗАО «Техстройсервис» представлено на рисунке 1 (приложение 1).

2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Техстройсервис» с учетом его миссии и целей

2.1. Анализ рынка и основных конкурентов ЗАО «Техстройсервис»

В настоящее время в строительном комплексе насчитывают около 129 тысяч предприятий и организаций различных форм собственности. Около 80 % из них - это частные организации. На них занято около 5 миллионов человек.

Представление о финансовом состоянии организаций строительного комплекса в России в периоды спада, относительной стабилизации и начинающегося подъема можно получить на основе данных, приведенных в таблице 1 и 2.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности строительных организаций в 1999-2003 годах [2,c.29].

Экономические показатели

1999год

2000год

2001год

2002год


2003год


Количество предприятий, шт.

145,5

138

147,1

137,5

135,9

Численность, тыс. чел.

4149,1

2272,5

2182

1600,9

1432

Рентабельность, %

24.2

14,8

9

8

8,5

Удельный вес убыточных предприятий, %

25,2

34,2

37,5

37



35


Инвестиции в основной капитал, млн. руб.

13,33

8.97

9,04

6,12

7,43

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей деятельности строительных организаций на конец 2002- начало 2003 года, % [2,c.8]

№ п/п

Экономические показатели

4 квартал 2002 года по сравнению с 3 кварталом

1 квартал 2003 года по сравнению с 4 кварталом 2002 год

рост

нет

снижение

рост

нет

Снижение

1.

Объем работ, выполненных по договорам

24

55

21

17

61

22

2.

Численность

17

01

21

12

69

19

3.

Обеспеченность собственными средствами

9

66

18

10

73

12

4.

Просроченная кредиторская задолженность

13

62

11

10

68

13

5.

Просроченная дебиторская задолженность

13

50

17

9

67

11

6.

Цены на строительную продукцию

70

29

1

69

30

1


В таблице 3 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»

Таблица 3

Оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»

Показатели

Город Хабаровск

Населенные пункты по области в радиусе 100 км

Рынки, удаленные за 100 км

Уровень спроса, %

90

32

7

Степень удовлетворения спроса, %

97

15

2

Уровень конкуренции, %

53

78

80

Доля потребителей, готовых купить продукцию,  %

89

27

12

Как видно из таблицы 3, наиболее привлекательным рынком для ЗАО «Техстройсервис» является рынок города Хабаровска, наименее привлекательными - рынки,  расположенные дальше, чем на 100 км.

Для ЗАО «Техстройсервис» наиболее серьезными клиентами на сегодняшний день являются ООО «Сибакадемстройнедвижимость» и ЗАО «Стройновосибирск». Анализ и оценка конкурентов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ и оценка основных конкурентов

Характеристика конкурентов

Основные конкуренты

ООО «Сибакадемстройнедвижимость»

ЗАО «Стройновосибирск»

Объем продаж, тыс. руб.

5674

3679

Занимаемая доля рынка, %

13

10

Рентабельность, %

27

23

уровень технологии

Высокий

Высокий

Качество продукции

Высокое

Высокое

Расходы на рекламу, тыс. руб.

384

679

Привлекательность внешнего вида

дизайн и эстетика

дизайн и эстетика

Время деятельности предприятия, лет

11

8

Как видно из таблицы 4, основные конкуренты ЗАО «Техстройсервис» » являются очень сильными,  они занимают существенные доли на  строительном рынке. Наиболее сильный конкурент - ООО «Сибакадемстройнедвижимость».

2.2. Анализ внешней среды ЗАО «Техстройсервис» по факторам

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Состав   положительных и отрицательных  факторов  внешней среды фирмы   приведен в таблице 5.

Таблица 5

Факторы макросреды  ЗАО «Техстройсервис»

Факторы макросреды, положительно влияющие на деятельность организации

Факторы макросреды, отрицательно влияющие на деятельность организации

Значительный потенциал спроса на товары и его расширение

Выход на рынок  конкурентов

Расширение рынка строительной продукции, открытие новых сегментов рынка

Рост продаж   продукции конкурентов

Ослабление позиций конкурентов

Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на строительную продукцию

Возможности интеграции

Сокращение рынка строительной продукции

Разработка новых технологий и методов

Нестабильность банковского процента


         Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ЗАО «Техстройсервис»

2.3. Анализ внутренней среды  ЗАО «Техстройсервис» по факторам

При обследовании внутренней среды необходимо  обратить внимание на семь основных факторов и оценить их:

·     конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании; (конкурентоспособность  требует дальнейшего развития,  доля рынка желаемая – 15 %.)

·     разнообразие  и качество ассортимента строительной продукции,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством ( продукция разнообразна, ассортимент достаточно велик)

·     рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей ( контроль за изменения на рынке есть, положительная демографическая ситуация)

·     рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг (рыночные исследования есть)

·     предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве (отсутствует)

·     эффективный сбыт,  реклама и продвижение строительной продукции (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту ) ( система сбыта достаточно эффективна)

·     прибыль (прибыль есть)

Анализ финансового  состояния  показывает, что фирма функционирует вполне успешно.

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать строительную продукцию  по  более низкой цене, чем ее конкуренты?  ОТВЕТ: да

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? ОТВЕТ: на 15 поставщиках. Доступ к новым материалам есть.

3. Какое оборудование на фирме? ОТВЕТ: новое технологическое оборудование

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  ОТВЕТ:  да

5. Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? ОТВЕТ: нет

6. Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты? ОТВЕТ: нет

7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства? ОТВЕТ: система качества налажена и процесс производства тоже.

         В целом внутреннюю среду организации можно оценить положительно.

2.4. SWOT – анализ

Матрица SWOT - анализа  составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже.

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Неблагоприятная экономическая политика. 3. Возрастание силы торга у покупателей. 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей. 5. Возрастающее конкурентное давление. Сильные стороны 1. Малая удаленность от источников сырья. 2. Низкие издержки. 3. Высокое качество продукции. 4. Наличие финансовых ресурсов. 5. Участие в предприятии органов местного самоуправления. 6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия. 7. Склонность к инновациям. 8. Эффективный менеджмент. Слабые стороны 1. Удаленность от крупных транспортных узлов. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов. 3. Применение общеизвестной технологии производства. 4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов. 5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля: - поле "СиВ" (сила и возможности); - поле "СиУ" (сила и угрозы); - поле "СЛиВ" (слабость и возможности); - поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).

3. Природа и состав функций финансового менеджмента в ЗАО «Техстройсервис»

К основным функциям управления в ЗАО «Техстройсервис» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно[5, с. 201].

ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Процесс стратегического планирования  в ЗАО «Техстройсервис» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование  в ЗАО «Техстройсервис» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование  в ЗАО «Техстройсервис» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности[3, с. 158]:

1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Важным этапом при планировании  в ЗАО «Техстройсервис» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления в ЗАО «Техстройсервис» является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов[7, с. 38]:

1) Формулировка четких и кратких целей.

2) Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3) Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4) Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

ОРГАНИЗАЦИЯ  в ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ЗАО «Техстройсервис». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Техстройсервис»  считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры в ЗАО «Техстройсервис»  состоит из трех этапов[8, с. 79]:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ЗАО «Техстройсервис». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Техстройсервис» обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

КОНТРОЛЬ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»

Контроль в ЗАО «Техстройсервис»  представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].

Предварительный контроль  в ЗАО «Техстройсервис»  осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников в ЗАО «Техстройсервис», ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

4. Организационная структура ЗАО «Техстройсервис»

Под организационной схемой управления понимают   графическое отображение связей и подчиненности между различными иерархическими уровнями в организации.

Функциональная структура ЗАО «Техстройсервис» представлена на рисунке 2 (приложение 2).

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность  за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.

Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых  и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.

Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.

Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.

Начальник планово -экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.

Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.

Главный энергетик организует технически правильную  эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.

Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.  

Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.

Таким образом, существующая в настоящее время  на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития. На сегодняшний день руководству следует серьезно задуматься над вопросам совершенствования организационной структуры.

















Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было основано и зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).

 Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Ленина –4 .

Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.

Миссия организации: Наш бизнес основан на высоких стандартах качества строительной продукции и обслуживания клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном выполнении всех наших обязательств. Мы создаем не просто дома , мы создаем удовольствие для вас.

Основная цель ЗАО «Техстройсервис»  сегодня- это получение прибыли.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создания угрозы для ее существования.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать  и выживать в определенном промежутке времени.  Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды используются для выявления основных направлений развития (стратегий). Для этого применяется  метод SWOT- анализа.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления.

Процесс стратегического планирования  в ЗАО «Техстройсервис» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Контроль в ЗАО «Техстройсервис»  представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Под организационной схемой управления понимают   графическое отображение связей и подчиненности между различными иерархическими уровнями в организации.

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».










Список литературы

1.     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2.     Берталанфи Л. Общая теория систем- критический обзор// Исследование по общей теории систем. – М.: Прогресс, 1969

3.     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

4.     Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М.: Советское радио, 1979

5.     Кричесвкий А.И. Системный анализ: Учебно- метод комплекс. - Новосибирск, 2003

6.     Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

7.     Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

8.     Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

9.      

10.                       Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М: Высшая школа, 1988.

11.                       Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятия.- М: Экономика, 1989.

12.                       Перегудов Ф.И., Тарасеко Ф.П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 1989

13.                       Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.






Приложение 1

Надпись: Повышение эффективности си-стемы менеджмента качестваНадпись: Вертикальная и горизонтальная интеграцияНадпись: Рациональное использование ресурсовНадпись: Экономия на масштабеНадпись: Непрерывное расширение ас-сортимента Надпись: Непрерывное углубление ассор-тимента  


















Приложение 2

Надпись: Юридический от-дел – 1 ч.Надпись: Директор по эко-номике и финан-сам – 1 ч.Надпись: Помощник дирек-тора по общим во-просам – 1 ч.Надпись: Директор по про-изводству – 1 ч.Надпись: Отдел кадров – 1 ч.Надпись: Отдел внутреннего учета – 4 ч.Надпись: Секретарь- рефе-рент – 1 ч.Надпись: Сметно-экономический отдел – 3 ч. 










                                                                                                   

 





Линейный персонал – 12 ч.

 
                                                                 

 






Рис. 2. Организационная структура ЗАО «Техстройсервис»