5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу (см. рис. 5.3.1).

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдональдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.

Прием на работу (увольнение) - важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Психологи предупреждают, что первое впечатление формируется обычно в течение первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают действиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.

В экспериментах по оценке других людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого "консультанта" сопоставлялась с объективными данными о "кандидате", полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально важных качеств.

Правильность оценки обратно пропорциональна субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был абсолютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причину этого следует искать в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления.

Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо внимательнее анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Успешность приема зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
• целей организации в этой работе;
• знания ситуации на внешнем рынке труда;
• действующих норм трудового законодательства;
• мобильности работников;
• демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.

Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант "покупки" готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. "Покупка" кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Примером может служить IBM. Раньше конкуренция внутри компании была выше, чем конкуренция на рынках сбыта. Теперь ситуация изменилась. Соответственно меняется и философия найма на работу. Если раньше фирма IBM была "государством и государстве", где карьера была многолетней и постепенной то теперь покупка необходимого специалиста высокого класса оказывается вполне приемлемым актом и для такого консервативного гиганта. Ведь даже нынешний глава корпорации был приглашен акционерами IBM со стороны (он прежде не возглавлял компьютерную компанию подобного масштаба). Мобильная мотивация - ключ для оценки человека в IBM, всему остальному его готовы обучить в собственных центрах подготовки.

Компетенция (впервые введена в научный оборот В. Максвеллом в 1982 г.) представляет собой рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым обладает персонал данной организации.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации, а под ресурсами - ее работники с достигнутыми уровнями компетенциии, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией на уровне организации включает выполнение следующей операции:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала организации;
• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
• сопоставление ресурсов и потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

• какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;
• какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;
• какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Управление компетенцией включает ее

• приобретение,
• стимулирование и
• развитие.

Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

а) располагать четким описанием своих должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенная компетенция не принесет никакой пользы, если персонал, который ею обладает не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает:

а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемой для реализации основной задачи фирмы компетенции и сотрудниками, носителями этой компетенции.

Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального обучения. Вместе с тем практика внутреннего передвижения персонала в организации и управления карьерой позволяет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Преимущества работы по найму заключаются в следующем:

1) Гарантированный уровень жизни:

• надежное рабочее место;
• соответствующая оплата труда;
• социальные услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

• деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие);
• возможность приобрести новые знания, умения и навыки;
• ощущение осмысленности работы.

3) Степень свободы и возможности самоопределения:

• степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда;
• степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).

4) Признание, успех, влияние:

• признание на предприятии и за его пределами;
• шансы сделать карьеру;
• завоевание формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный контакт (соответствующий организационный климат):

• возможность общения, контактов и коммуникации;
• отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);
• высокий уровень информированности;
• четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процессов (смещения, ограничения сферы полномочий).

Основные недостатки работы по найму:

1) Технологические проблемы:

• неблагоприятные условия труда на рабочем месте;
• обременяющее воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества);
• стрессовые ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управление.

2) Ущерб здоровью:

• обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания.

3) Ущемление личности:

• способности "зарываются в землю";
• апатия в свободное от работы время;
• вызванные работой заболевания типа алкоголизма и приверженности к медикаментам.

Организации должны вызывать интерес высококвалифицированных кандидатов посредством "маркетинга персонала", представляющего одновременно и философию, и стратегию управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника, одновременно отвечают интересам политики организации.

К маркетингу персонала относят:

• понимание требований и запросов кандидатов;
• самоформирование потенциальных кандидатов;
• воздействие на субъективное восприятие преимуществ организации кандидатом;
• проведение сегментирования рынка рабочей силы;
• для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техников).

Первоначальное взаимодействие между индивидуумом и организацией в процессе найма можно представить в виде схемы (см. рис. 5.3.2).

...................................

Рис. 5.3.2. Общая схема взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) - система мер для привлечения работников в организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наём персонала со стороны (см. рис. 5.3.3).

....................................

Рис. 5.3.3. Источники набора персонала

Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.

Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
• не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Разумное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
• распространение достаточного количества бланков заявлений;
• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки. Перечислим основные (см. рис. 5.3.4).

Рис. 5.3.4. Сравнительная характеристика источников набора персонала

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

• набор специалистов из университетов и колледжей;
• тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;
• наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
• обращение в государственные агентства по содействию найму;
• обращение в частные агентства по содействию найму.

Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на работу во многие сферы экономики, Администрация и учителя школ также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их количество.

Развитие системы планирования персонала, в особенности в увязке со стратегическим планированием, сопровождается переходом к активным методам набора персонала, а в отдельных случаях и к воздействию на рынок труда в целях его приспособления к потребностям корпорации. Так, в начале 70-х годов компания "Дженерал электрик", используя долгосрочный прогноз "человеческих ресурсов", пришла к выводу о том, что нехватка специалистов в области электроники может отрицательно сказаться на росте корпорации во второй половине 80-х годов, В середине 70-х годов она выступила инициатором мероприятий по расширению притока молодежи в технические учебные заведения. Объединив усилия многих фирм, эта компания в результате умелой профориентации молодежи, частичного финансирования программ в школах и других мер добилась пересмотри- во многих школах учебных курсов для учащихся девушек, расширения качества их подготовки в области технических дисциплин. Результатом было четырехкратное увеличение притока девушек в двухгодичные технические институты и инженерные школы.

Заботясь о своевременном пополнении предприятия квалифицированными кадрами, фирмы должны вступать в контакт со службами по устройству па работу выпускников тех или иных учебных заведений.

В связи с ликвидацией системы государственного распределения выпускников вузов России такие службы должны быть созданы при вузах, что позволит на практике реализовать требования постановления Правительства Российской Федерации "О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием" (от 19.09.1995 г.).

При этом следует учитывать, что окончательное решение о приеме на работу молодого специалиста организация может сформировать в процессе работы студентов в фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. По расчетам экспертов, затраты на вербовку специалистов в вузе примерно в три раза больше, чем при обычном отборе с "улицы".

Целесообразность таких затрат объясняется тем, что работодатель получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику работы и полностью адаптированные к условиям производства. Если сравнить западную систему отбора и оценки работников при найме с российской практикой, то станет попятно, почему мы так отстаем от мирового уровня в производительности труда и в качестве продукции. Положение, видимо, будет исправляться по мере перехода нашей экономики на рыночные рельсы, ликвидации скрытой безработицы на предприятиях и в учреждениях, а также благодаря использованию таких же методов найма работников, какие применяются на Западе. Решая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо учитывать цикличность, неравномерность этого процесса. Так, в конце учебного года в местах, близких к вузам, существует большое предложение специалистов. В годы оживления деловой активности происходит усиленный набор специалистов, а в периоды спада он резко сокращается. Если организация производит набор персонала в период повышенного спроса, то его набор обходится дороже. В целях ликвидации данного обстоятельства организации должны осуществлять планомерный набор персонала па основе пятилетних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность набора, более строго определить потребности в замещении должности по важным специальностям, а также убедить руководство при найме работников исходить не столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных потребностей.

В последнее время в России наряду с государственными службами, занимающимися трудоустройством, появилось много частных фирм (только в Москве на конец 1996 г. их насчитывалось более 100).

Посредники на рынке труда бывают двух типов:

• агентства по подбору персонала;
• агентства по трудоустройству.

Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться па новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.

Существуют также специальные агентства по найму, так называемые "охотники за головами", которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У "охотников за головами" имеются хорошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня. В Москве все солидные работодатели сегодня работают с такими авторитетными агентствами, как "PRICE WETERHOUSE", "OLEX" или "Триза".

Если организация решает пригласить агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует получить сведения о прошлом самого агентства, поскольку надо вначале выяснить, является ли само агентство организацией с хорошей репутацией. Агентство по найму, подобно любой другой организации, может выработать нежелательную практику, несущую в дальнейшем проблемы организации, с которой им предстоит работать, В свою очередь элитные рекрутинговые агентства в России имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не важно, российский это работодатель или западный. Качество общения, проявленное сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безразлично вам. Это будущая деловая этика организации-работодателя в отношении вас. Приведем несколько примеров.

Ольга Сачельсчи (директор агентства):

Год назад "Альфа-банк" запросил у нас банковских работников. Мы подготовили группу, оформили все документы и направили менеджеров на собеседование. Вдруг они звонят с Новокировского, где расположен банк. Их никто не встретил, пропуска не заказаны. Они полчаса бегали вдоль всего комплекса зданий на проспекте, искали, куда ткнуться. Потом оказалось, что в отделе кадров банка вдруг возникли другие дела и было не до нас. Нам это послужило образчиком russian stile номер один.

Образчик номер два - один из московских дилеров "Rank Xerox".

Взяли у нас отличного торгового представителя, а платить отказываются. Даже неудобно - "Rank Xerox" все-таки...

Я никому не расставляю никаких оценок. Но за что ручаюсь, так это за внимание даже к потенциальному персоналу у западных компаний и, напротив, за легкомысленное отношение к ним в России со стороны русских компаний и банков.

Руслан Янковский (специалист по public relations):

Я ушел летом 1995 г. из российско-испанской фирмы, занимавшейся текстильным сырьем и туризмом. Причина, наверное, скорее российская, нежели испанская: хамство, авторитаризм. Денежные разборки, исходящие сверху, - публичные, этика на пещерном уровне. Какой крестик в рекламе должен быть синенький, какой нолик должен быть красненький - все во власти шефа. Разумеется, русского.

В июле газета "Коммерсант Daily" опубликовала рекламу по набору специалистов для пресс-службы байка "Российский кредит". Взял свое резюме, приехал в отдел кадров. Служащих на месте нет. По внутреннему телефону клерк посоветовал оставить мои документы у охранника(!). Я оценил охранника: ну, часик он простоит на ногах, а потом...

Наконец "достучался" по телефону до менеджера, передал резюме. На собеседовании все были очень корректны, и тесты я прошел, но предложенной зарплате квалификация явно не соответствовала.

Обратился в агентство. Через два дня попал на собеседование в "Procter & Gamble", а позже и "Citibank". Пропуск для меня заказан, меня встречает персональный менеджер. В процессе собеседования, если я что-то делаю не так, мне моментально объясняют специфику теста или вопроса. Общение на английском, но если я не знаю специфических терминов, не давят, переходят на русский. Ровно через неделю в почтовом ящике нахожу письма с отчетом тестирования. (Деньги.1996, № 34.С.39-40)

Как показал опыт России, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего покупает самостоятельно, ориентируясь в первую очередь на целедостигающие личности.

Многие менеджеры по найму отмечают, что главное в работе по найму - клиент, а с ним надо говорить на одном языке.

Среди проблем, с которыми прежде всего профессионально сталкиваются менеджеры по набору персонала, стоят:

• на первом месте - изматывающий поток капдидатов-"пустышек",
• на втором - требования (установки), капризы и причуды заказчика. Так, московские банки обязательно требуют людей, даже в низший персонал, с опытом работы в банковской структуре. Желание некоторых инофирм - опыт кандидата в крупной западной компании (обычно долгосрочный), рекомендации. Ясно, что в российских условиях такой кандидат скорее всего трудоустроится, минуя агентство.

Удовлетворение потребности организации во временном найме также осуществляется через специальные агентства. Наличие фирм-посредников удобно для обеих сторон, так как сокращает время поисков работы, а организациям гарантирует определенную квалификацию сотрудника и оформление найма требуемой рабочей силы в течение нескольких часов.

Основная функция посреднических фирм - обеспечение учреждений и предприятий кадрами временных работников на договорной основе. Предприятие, пользующееся услугами фирмы, выплачивает ей определенную сумму, куда входят заработная плата работника и оплата услуг фирмы. Временный персонал, подчиняясь режиму предприятия или учреждения, где он работает, получает заработную плату от посреднической фирмы, которая несет ответственность за уровень квалификации сотрудника, его дисциплинированность и качество работы.

Как правило, наниматели предъявляют достаточно высокие требования к уровню квалификации работников. Поэтому фирмы-посредники предпочитают нанимать лиц, имеющих удостоверения об окончании соответствующих курсов. Они осуществляют также оценку уровня квалификации своими силами. Более крупные фирмы создают у себя краткосрочные курсы по обучению персонала или повышению его квалификации.

Заявки от клиентов поступают заблаговременно, не позже чем за день-два до начала работы. Но возможны экстренные случаи, когда необходимо найти работника в течение нескольких часов. Для удовлетворения таких заявок фирма должна иметь большой штат временных работников.

Работодатели извлекают из временного найма рабочей силы максимум социальных и экономических выгод, получая возможность:

• маневрировать рабочей силой и легче приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры, что позволяет сохранять полную занятость постоянного персонала;
• избегать экономических и социальных последствий увольнений;
• занижать списочный состав, определяющий процент производственного травматизма, налоги на ученичество, строительство и т.д.;
• использовать временный наём для отбора рабочей силы исходя из профессиональных критериев и профсоюзной принадлежности.

К числу важнейших экономических факторов, которые заставляют предпринимателей все чаще обращаться к услугам этой категории работников, относится высокая производительность труда. Это объясняется тем, что временные работники стараются трудиться эффективнее, с тем чтобы со временем их зачислили в штат постоянных работников. Кроме того, временный персонал привык к частой сменяемости рабочих мест, поэтому затраты времени на вхождение в работу сокращаются и их труд сразу же становится производительным.

Для предпринимателей временный паем выгоден еще и тем, что сокращает общие расходы, связанные с использованием рабочей силы (позволяет им сэкономить па премиях, социальных выплатах и т.д.). Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это действительно мешает эффективной работе организации.

Для многих тружеников временная работа - способ активного поиска постоянного места, возможность рационально организовать свое рабочее время или уменьшить его продолжительность.

Однако положение временных работников отличается от положения постоянных. Временный персонал, например, не пользуется законодательными гарантиями защиты от увольнений (они не обеспечиваются ни пособием по увольнению, ни пособием по безработице). Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований выполняемой работы. Уровень заработной платы их ниже, чем у постоянных работников (иногда разница составляет более 20 %), законом не предусмотрено автоматическое распространение на временных работников тех социальных благ, которыми пользуются постоянные работники.

Среди лиц, предпочитающих данную форму занятости, подавляющее большинство - женщины, сочетающие работу и ведение домашнего хозяйства. Для некоторых это способ найти постоянную службу или заработать деньги во время отпуска. На временную работу поступают выпускники вузов в ожидании работы по специальности.

Особый вид временной работы - приглашение на договорной основе инженерно-технических работников: инженеров, конструкторов, программистов. Характер деятельности здесь посреднических фирм примерно тот же, что и в других сферах, однако масштабы их деятельности значительно шире, вплоть до международного обмена специалистами. Такая фирма не подбирает специалистов, а передает данное право клиенту, предоставляя ему досье ряда специалистов нужного профиля. Иногда специалисты, состоящие в штате фирмы-посредника, выполняют на дому разовые работы (проектирование, расчеты).

Услугами фирм-посредников в этой области широко пользуются предприятия наукоемких отраслей промышленности - авиационной, судостроительной, электронной. Специалистов на временную работу приглашают в связи с резко возрастающим объемом инженерных работ (разработка большого проекта, крупное строительство). Замена отсутствующих сотрудников не практикуется. Заявки на специалистов подаются заранее и на определенные периоды - в основном на срок от 6 до 12 месяцев. Нередко договорная работа длится и около двух лет. Переход на постоянную работу при этом, как правило, не практикуется. Заработок ИТР, занятых на указанных условиях, выше, чем у специалистов, работающих постоянно. Данная форма занятости привлекает также постоянной сменой обстановки и длительными командировками. Основной контингент указанных форм - молодые инженеры в возрасте 25-35 лет.

Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, - это средства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа "Требуется...". Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Существуют некоторые технические журналы, например по менеджменту или маркетингу, имеющие тираж, необходимый для оповещения тех людей, в найме которых заинтересована фирма. Объявления о найме должны размещаться таким образом, чтобы позволить читателю иметь достаточно времени просмотреть все тщательно. Как следствие, большинство объявлений о найме выходят в конце недели (в воскресных изданиях). Это частая практика на Западе, потому что читатель потратит больше времени, просматривая газету по воскресеньям, чем по другим дням педели.

На Западе существуют почтовые формы, позволяющие отправить письмо-ходатайство потенциальному работнику. Эти почтовые формы могут предоставляться через профессиональные организации (инжиниринговые и подобные профессиональные ассоциации).

В России наиболее часто объявления о потребности в персонале помещаются на страницах следующих периодических и специальных изданий: "Служба персонала", "Работа для вас", "Приглашаем на работу", "Аргументы и факты", "Московский комсомолец", "Центр-плюс", "Экстра-М", "Мегаполис-экспресс", "Биржа труда", "Телевизионная служба трудоустройства", "Требуются, требуются" и т.д. Некоторые люди, ищущие работу, поступают наоборот: они сами публикуют объявления о том, какая работа им необходима, и выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.

Грамотно составленное объявление в газету или журнал, по мнению специализированных агентств, дает большой эффект.

Сравним примеры объявлений.

В зарубежной газете

ФИРМЕ ПОТТЕРС ПРАМС

требуется

ПОМОЩНИК ЗАВЕДУЮЩЕГО КАНЦЕЛЯРИЕЙ

В нашем центральном офисе имеется вакансия на должность помощника, выполняющего различные обязанности в небольшом офисе в условиях напряженного ритма работы.

Кандидат должен быть энергичным и дружелюбным, способным печатать 50 слов в минуту и иметь как минимум 4 курса колледжа, предпочтительно включая английский язык и математику. Желателен опыт работы в офисе.

Мы предлагаем успешному кандидату зарплату $6000 в год, ежегодный отпуск продолжительностью 21 день, пятидневную рабочую неделю, иногда сверхурочные и дружелюбную рабочую атмосферу. С письменным заявлением обращайтесь к управляющему конторой фирмы "Potters Prams Ltd". Brookland Road, Woodleigh, Sussex IP 36 4HU.

В российских газетах

РАБОТА

Срочно требуются сотрудники для быстрого заработка:

1 час в день - 200 $ в месяц,

2 часа в день - 300 $ в месяц,

3 часа в день - 500 $ в месяц

или полная ставка.

Собеседование состоится 20 марта в 13.45 и 22 марта в 17.45 по адресу: м. "Тульская", ул. Б.Тульская, 44, в здании ДК "Коммуна", 2-й этаж. Ваш консультант Иноземцева Ирина.

ФИРМА "ГЛОБУС"

проводит набор МУЖЧИН 18-27 лет на конкурсной основе на высокооплачиваемую работу. Трудоустройство по выбранному вами направлению.

Первоначальная з/п от 2,7 млн р.

100 % перспектива роста

171-80-59 171-42-73 170-69-38

В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля.

Ряд компаний предоставляют платные услуги клиентам за помещение информации о себе в банк данных компьютера компании.

Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников.

Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко используется рядом организаций, является работа со студентами во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей. Они позволяют организациям выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.

С точки зрения студентов, практика во время летних каникул становится возможностью подработать, окунуться в мир работы, испробовать свои потенциальные возможности, а также использовать свои таланты в реальной рабочей обстановке. В некотором роде эта система является комбинированной формой метода обучения "учеба-практика".

Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы рассказывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых "дней карьеры".

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирму. Остальным студентам, находящимся в списке кандидатов. сообщается, что их кандидатуры рассматриваются, а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они.

Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если организация желает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказываться от него. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик (рекрутер).

Вербовщик осуществляет отбор и подборку, именно его видит заявитель, и именно его он изучает как представителя фирмы. Вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают желающих, беседы с которыми проводились раньше. Эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.

Понятие "профессиональный отбор" зародилось в экономической и социологической литературе в начале XX в. В 20-х годах профессиональные консультации и другие формы профессионального отбора были широко распространены в нашей стране. В то время была переведена на русский язык значительная часть иностранной литературы в этой области. Этим же вопросам посвящались многие работы советских авторов. (См.: Дунаевский Ф.Р. Проблема профессионального отбора (выбор профессии). Харьков, 1923; Липман О. Профессиональные способности и выбор профессий. Берлин, 1923; КлапаредЭ. Профессиональная ориентация, ее проблемы и методы //Вопросы труда. 1925; Шлезингер Г. Психотехника и наука о производстве. М.; Л.. 1925; Бутаков И.И. Специализация, кооперация и тейлоризация и подбор работников. Томск, 1928; Дацук Г. Проблема квалифицированных кадров народного хозяйства. М., 1930.) Работа по профотбору осуществлялась не только в Москве и Ленинграде, но и в других городах под общим руководством Центрального института труда. Начиная с 30-х годов и до самого последнего времени эта работа в нашей стране не проводилась. Сейчас пришло время критически изучить опыт, накопленный в нашей стране и за рубежом, и разработать систему отбора применительно к требованиям нынешнего этапа развития экономики.

В системе управления американской фирмой каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно "исполнял" эту должность. "Философия" современной японской системы управления такова, что при отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а сосредоточивают внимание на качестве образования и личностном потенциале. Таким образом, в японских фирмах "организацию приспосабливают к человеку". Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в корпорации, как правило, на очень длительный срок, и выпускник даже лучших вузов Японии первоначально зачисляется на рядовые должности, а отбор в высшее и среднее звенья управления идет прежде всего на базе работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Иными словами, система работы с кадрами в крупных японских фирмах приспособлена к так называемому пожизненному найму. Напротив, многие фирмы США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа работников фирмы или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени призван решать текущие задачи.

При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях подыскания лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, ноне для определения самых лучших.

Обычно тесты делятся на три группы:

А. Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости. Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то "изыскания" в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или навыки природы, сложной на выявление. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая определит точно способность человека выполнить данную работу.

В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения заданий или эти навыки ниже требуемого уровня.

Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем.

Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.

В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.). При определении соответствия личных качеств работника установленным требованиям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. В тех случаях, когда это невозможно, рекомендуется проводить испытание работника путем использования различного рода тестов. С их помощью определяется скорость реакции испытуемого, степень его внимательности, способность к счету и т.д. Предлагаемые тесты должны воспроизводить особенности будущей трудовой деятельности.

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов, Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Характеристика основных методов, применяемых при отборе, приведена на схеме (см. рис. 5.3.5).

Рис. 5.3.5. Методы отбора персонала

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, "сценарий жизни", специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.

К психологическим тестам примыкает метод графологии. К нему можно отнести всю критику, которую западные ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать в организации или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.

Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены "послания" от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. "Сценарий" - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В США начиная с 1981 г. некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария "заведует" логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает "консервативный темперамент" с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода "мозговых предпочтений".

Во Франции данный метод применяют для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.

Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима "путеводная нить". В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки - в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.

Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.

Уже 5 лет на рынке труда России функционирует агентство "АНКОР" (к его услугам на 90 % прибегают иностранные фирмы), где обычной практикой стала проверка рекомендаций, предъявляемых претендентом, так называемый check reference. А это не рутинное перелистывание вашей трудовой книжки, а скрупулезное исследование предыдущих трудовых передвижений.

В России растет конкуренция дипломов, в том числе и западных, в почете предшествующий опыт работы в зарубежной компании не менее 1-2 лет. Степень МВА уже не в диковину. Наблюдается общее повышение профессиональной планки для претендентов практически на все вакансии. При всем том рынок вакансий трансформируется из рынка продавца, когда западные фирмы диктовали свои условия, в рынок покупателя, когда отечественных специалистов все чаще привлекают не солидные заработки, а сопутствующие перспективы карьерного роста, бонусный пакет и психологическая обстановка. При этом замечено, что европейцы чаще обращают внимание на послужной список соискателя, американцы - на личные и деловые качества, а японцы предпочитают воспитывать кадры внутри компаний.

Формы отбора разнообразны. Особо важные должности, как правило, замещаются по конкурсу, когда компетентная комиссия подвергает группу претендентов испытаниям (экзамены с целью выяснения уровня подготовки, проведение тестов наклонностей и пр.). Ряд фирм проводит тесты по заказам. Приглашаются консультанты по вопросам кадров. От отбора подходящих лиц (с предварительным разделением на три группы: безусловно пригодных, безусловно непригодных и проблематичных) до назначения осуществляется целая серия документальных процедур, отраженных в специальных методиках.

Заявление о приеме на работу. Если работник проявляет интерес к устройству на работу, то организация должна предоставить ему анкету (см. рис. 5.3.6). В ней содержится основная информация: его имя, возраст, семейное положение, возможны вопросы о его детях, уровне образования и особенно об опыте предыдущей работы. Его могут расспросить дополнительно о военной службе, о его хобби, общественной деятельности и т.п. Нужды фирмы будут точно диктовать, что входит в личную анкету. Каждая компания имеет определенные требования, которых они хотят достичь в беседе (при собеседовании) с человеком. В заявлении может быть предусмотрен вопрос о тех, кто знает данного человека и может сообщить служащему что-либо о будущем сослуживце.

Рис. 5.3.6. Форма анкеты претендента на трудоустройство

Анкета - это путеводитель в исследовании персонала до его тестирования и процесса собеседования. Человек, наделенный хорошими человеческими качествами, внимательно изучит информацию в анкете по трудоустройству и затем продолжит сбор рекомендательных подписей. Хороший способ проверить рекомендации - это позвонить по телефону, переговорить с рекомендующими об этом человеке, расспросить о его характере, трудовых навыках, его предыдущем опыте работы. Будущий работник обычно предоставляет сведения о своих друзьях, может отмести опыт работы, который нежелателен. Очень часто он объясняет своим друзьям, что нужно сказать интервьюеру. Поэтому после беседы с рекомендателями интервьюер должен постараться найти людей (не указанных в списке анкеты), кто знает еще что-либо о данном претенденте. Это и есть способ выбраться из замкнутого круга, который претендент может создать для нанимателя. Работодатель должен застраховать себя, убедившись, что в анкете есть пункт, указывающий на возможность увольнения кандидата в случае ложности анкетных данных. Один из тех пунктов, который прозорливый претендент пытается скрыть, - проблемы с законом. Люди иногда опускают в анкете по трудоустройству факт нарушения закона, утаивают некоторые события своего прошлого. Опытный исследователь, однако, выуживает элементы информации и реконструирует картину. Работодатель может уволить человека, который заполнил анкету ложной информацией.

Претендент должен быть осторожен при заполнении анкеты, поскольку в ней содержится его отношение к фирме. Он знает, что, если данные ошибочны, у него будут неприятности, и даже годы спустя его могут уволить, если он допустил ошибку в анкете. Если в прошлом потенциального служащего есть проблема, то он должен заявить о ней четко и прямолинейно, а затем поддержать свое требование по этому несоответствию через рекомендации или другими путями. Это намного уменьшает риск быть отстраненным от работы или быть уволенным после продолжительного периода работы.

При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Собеседование - это общение между потенциальным служащим и опытным интервьюером лицом к лицу. Цель подобного интервью - знакомство с репутацией человека, выявление его слабых и сильных сторон, постановка вопросов, которые соотносятся с работой, которую он будет выполнять, и составление таких вопросов в его анкете, которые имеют отношение к его работе. Собеседование - это хорошая возможность для интервьюера прийти к окончательному решению о желательности данного претендента, который до начала собеседования не имел возможности задавать вопросы. Опрашивающий обычно описывает преимущества работы в своей компании, включая оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, пенсионное обеспечение, медицинскую страховку и прочие дополнительные блага, связанные с работой на фирме в западных странах. Устраивающийся па работу обычно задает вопросы, связанные с самой работой. Ему хочется знать подробные требования к работе, размер заработной платы. Возможно, заработная плата обсуждалась ранее в процессе переговоров, так как работодатель и будущий работник могут нерационально потратить массу времени, проходя все процессы трудоустройства, выясняя на одном из последних этапов, что заработная плата не устраивает будущего служащего.

По наблюдениям западных специалистов, отношение работников к процедуре собеседования с начальством неодинаково. Некоторые выражают недовольство тем обстоятельством, что непосредственные руководители лишены возможности немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. Поэтому некоторые теоретики по управлению персоналом предлагают не связывать регулярные собеседования для оценки кадров с вопросами материального обеспечения и продвижения по работе, которые должны решаться несколько позже, и не влиять на непринужденность беседы.

Другой "болевой точкой" собеседования является то, что все опрашиваемые ощущают перед этим мероприятием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а большинство просто предпочитают быть в роли тех. кто оценивает, и, надо сказать, с годами подобное желание становится психологически оправданным. Ежегодное собеседование должно быть не неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Качество работы опрашиваемого сотрудника лучше всего знают сами участники собеседования, т.е. подчиненный и его руководитель. Служба кадров призвана следить за тем. чтобы беседы протекали в надлежащем русле с помощью заготовленных вопросников-формуляров.

Существуют определенные методы, доступные для опроса будущего работника, которые могут помочь компании отмести людей, не соответствующих ее требованиям, Опытный интервьюер может отрекомендовать служащего так, что он на работу принят не будет. Если люди соответствуют требованиям после проведения интервью, очень важно определить, какими навыками они обладают и в какой степени они смогут устраивать вашу организацию.

Формы и методы проведения интервью чрезвычайно разнообразны: это могут быть интервью

• организованные,
• ненаправленные,
• ситуационные или проблемные,
• "стрессовые" (границы применения которых вызывают многочисленные споры);
• интервью, проводимые одним лицом, серией лиц, группой или для группы и пр.

Большое внимание уделяется также тестам: тесты ориентации, образования, склонностей, общего интеллекта, физические, сенсорные, характера и темперамента, специальных двигательных и умственных функций и пр.

Психологическое тестирование, проверка навыков, собеседование - это наиболее часто употребляемые методы. Наука отбора кадров продвинулась до такой степени, что через психологическое тестирование стало возможным получение истинной оценки личности человека.

Работополучатель всегда нервничает перед собеседованием. Эта нервозность - закономерна, и ее надо учитывать. Множество предположений можно сделать, выясняя, почему человек нервничает при опросе, и опытный интервьюер сможет определить это и оценить в соответствии с окружением, в котором находится работник. Опытный интервьюер сможет построить опрос работника наиболее продуктивно. Чаще всего это не то, что он скажет, а как скажет и как он реагирует на вопросы, выявляющие проблемы. Собеседование в большинстве случаев является главным элементом проверки и оценки пригодности кандидата. В случае хорошо поставленной кадровой службы его проводит, как правило, специалист-психолог, что позволяет оценить и личностные качества, и личностный потенциал претендента. В то же время собеседование позволяет уточнить и профессиональный уровень, и компетентность работника. В этой связи в ряде компаний непосредственно к собеседованию либо к анализу информации, полученной в ходе собеседования, подключается и линейный руководитель. Собеседование почти во всех "солидных" фирмах - это длительная, часто многоэтапная процедура между специалистом и кандидатом, чья анкета уже изучена и наведены необходимые справки.

Но возможны и иные модификации, например проверка кандидатов, проживающих в другой местности, путем применения телефонных собеседований, проводимых психологом. Вопросы формулируются в открытой форме, но требуют раскрытия конкретных ситуаций, чтобы облегчить интерпретацию. По этим данным составлялась подробная характеристика кандидата.

Структуризованное интервью позволяет проводящему собеседование держать в поле зрения необходимую совокупность вопросов, не упустив важных моментов, заслуживающих внимания. Обычно эти вопросы уточняются по результатам работы с анкетой. В то же время собеседование будет наиболее эффективным, если интервьюеру удастся вести его в свободной форме, так, чтобы кандидат чувствовал себя раскованным и был готов сотрудничать в ходе беседы. Поэтому сама последовательность вопросов может и должна меняться, возможно возвращение к тем или иным моментам в целях уточнения, получения дополнительной информации. Во многом успех зависит от навыков межличностного общения работника, проводящего собеседование. Определенное значение имеют и такие технические моменты, как умение кратко фиксировать ответы, могут применяться и технические средства (магнитофонная запись), но об этом интервьюируемый должен быть предупрежден. Отдельные фирмы могут себе позволить проводить собеседование с участием одновременно двух или трех специалистов-интервьюеров. В этом случае за счет возможности распределить роли и большего запаса времени на обдумывание непосредственно в процессе собеседования работа специалиста облегчается и может быть проведена эффективнее. По профессиональной проблематике желательно подключать к собеседованию линейного руководителя (потенциально будущего непосредственного или вышестоящего начальника).

Заранее составленный перечень вопросов может в какой-то степени помочь не имеющим специального опыта работникам эффективно провести собеседование, получив необходимую для принятия кадрового решения информацию. Он может быть изменен, расширен с учетом конкретной должности, ее места в организации и конкретной специфики последней.

Частоту применения методов отбора персонала характеризуют данные, приведенные в табл. 5.3.1, 5.3.2.

Таблица 5.3.1

Частота применения различных методов внешнего отбора персонала, %*

Таблица 5.3.2

Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе персонала, %*

* См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научи, ред. Р. Марра и Г, Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 179.

В определенной степени оправдывают себя модели профессиограмм.

Профессиограмма - это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, подбираемый на ту или иную должность, круг его обязанностей и функций.

Как правило, профессиограмма содержит две модели:

• модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества);
• модель должности (функции, обязанности, задачи, ответственность и т.д.).

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики (их перечень показывает, что ищут предприниматели, когда нанимают нового работника):

1. Плохое личное впечатление.

2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих ("все знает").

3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

4. Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5. Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6. Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).

7. Избегает участия в деятельности.

8. Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше).

9, Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10. Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

11. Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).

12. Недостаточно тактичен.

13. Недостаточно зрел.

14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).

15. Недостаточное социальное понимание.

16. Есть приметы неприязни к обучению.

17. Избегает смотреть в глаза интервьюеру.

18. Вялое рукопожатие.

19. Нерешителен.

20. Неряшливо заполненное заявление о приеме.

21. Опоздал на интервью без уважительной причины.

Каждый работник должен быть нанят на условиях испытательного срока (как минимум на три месяца). В конце этого периода должна быть проведена оценка, определяющая, как человек продвинулся к целям, поставленным ему при найме, и насколько он удовлетворен своей работой. Продолжение взаимосвязи обычно основано на трех- или шестимесячных периодах. Если он не смог работать продуктивно, то его следует уволить до дня окончания проверочного срока. При этом важно убедиться в том, что недостаточная исполнительность со стороны работника не зависит от организации. Часто компании не имеют четко налаженной программы обучения, поэтому работник не может быстро внедриться в коллектив. Службы управления персоналом должны координировать обучение личности, для того чтобы убедиться в том, что он знает, что и как должен делать. Отношение человека к работе неизменно влияет на его эффективность в организации. Часто отношение людей меняется после успешного окончания испытательного срока и включения их в штат постоянных сотрудников.

При принятии решения о приеме на работу (см. рис. 5.3.7) используют термины: "устраивает" или "не устраивает". Устраивающий человек будет работать продуктивно на своем посту. Он имеет навыки, серьезное отношение, способности для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с целями фирмы. "Годный" - это тот человек, в котором нуждается организация. Он сможет выполнять работу эффективно и плодотворно. Не только способности человека выполнять работу делают его "годным", но также его моральные ценности, стимулы и способность общаться с другими людьми.

Рис. 5.3.7. Итоговая таблица процедуры отбора персонала*

* Milton М. Mandel. The Employment Interview, Research Study. No. 47. New York: American Management Association.

Кандидату на должность бывает необходимо изменить место проживания, оторвать детей от определенной школы, даже изменить или совсем оставить работу супругу. Следовательно, наём на работу включает в себя очень серьезные решения для каждого человека, и эта проблема не должна рассматриваться поверхностно.

Неустраивающий - это тот человек, который, возможно, и обладает частью необходимых навыков, но по некоторым причинам не в состоянии работать в соответствии с потребностями организации. Причина, по которой этот человек может не справляться с работой, имеет несколько источников. Он, возможно, не обладает нужными навыками, не имеет должного отношения, недостаточно заинтересован, не может быстро влиться в коллектив, чтобы выполнять работу, или не обладает навыками общения с другими людьми, что затрудняет работу.

Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент отбора:

                                         Число отобранных

Коэффициент отбора = -----------------------------------------------------------

                                        Число желающих, из которых осуществляется выбор

Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 0,5 процесс может стать непростым. При коэффициенте 0,5 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1.

Кроме того, определяют и средние издержки на найм нового работника как отношение произведенных на отбор затрат к количеству отобранных работников.

Международный менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.

Издательство: Питер Автор: Пивоваров С.Э., 2005 год Обьем - 656 с., твердая обложка. ISBN 5-469-00484-8