Стратегический менеджмент

Содержание

1. Почему предприятия занимаются разработкой стратегии?............... 3

2. Чем отличается стратегическое решение от других типов решений, приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий 6

Список использованной литературы....................................................... 11

1. Почему предприятия занимаются разработкой стратегии?

Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»[1]. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Хотя зарубежный опыт стратегического управления позволяет выявить типичные стратегии, стратегия каждой компании всегда отлична от типичной, так как она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на данную компанию и ее потенциалом, а субъективно представляет собой результат творчества высшего руководства и наиболее талантливых специалистов и менеджеров этой компании. Типичные стратегии служат ориентиром для разработчиков реальных стратегий.

На конкурентном рынке можно выделить следующие виды стратегий фирмы:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Согласно одному из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М, Портеру существуют следующие альтернативные стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек.

2. Специализация.

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

2. Чем отличается стратегическое решение от других типов решений, приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий

Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений[2].

Решение стратегическое в отличие от решений оперативных предусматривает не только (и не столько) количественные изменения параметров, характеристик процесса функционирования, но и качественные изменения структуры объекта управления. Основой для принятия решений в этом случае является проблемно-ориентированная информация, значительная часть которой носит характер знаний: результатов научно-технических, социально-экономических и конъюнктурных исследований. Носителями этой информации являются документы, представляющие проблему в различных аспектах и с различных точек зрения.

Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения1. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение, и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

В науке об управлении достаточно подробно описаны модели принятия управленческих решений (текущих, оперативных и стратегических). Однако эти модели включают в основном процедуры и правила принятия собственно рациональных решений и в гораздо меньшей степени ориентированы на ограниченно-рациональные и политические решения. Нам представляется необходимым внести важные уточнения, когда речь идет о принятии именно стратегических решений.

Приведем примеры стратегических решений в отечественных предприятиях.

Приведем пример стратегического решения на примере ЗАО "АТЭ". Оно специализируется на выпуске автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления.

Хозяйственные связи предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях - к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.

Современный этап развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции ЗАО "АТЭ" необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование в будущем.

Кроме того, одним из узких мест в работе рассматриваемого объекта является маркетинг. С целью совершенствования этого вида деятельности в составе акционерного общества создана дочерняя фирма. Но пока вопросам стимулирования сбыта и привлечения покупателей уделяется недостаточное внимание, что подтверждается снижением объемов продаж. Обследование показало, что информированность высшего руководства акционерного общества о состоянии рынка сбыта и запросах потребителей неполна и часто несвоевременна.

К сожалению, отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Для повышения эффективности деятельности в перспективном периоде руководство ЗАО "АТЭ" приняло решение о проведении технического перевооружения. Реализация данной программы позволит обеспечить надежность и безопасность продукции, технологическое лидирование в методах изготовления, качество, соответствующее стандартам ISO; уменьшить себестоимость, что даст возможность снизить цены при острой конкуренции; освоить выпуск новых и модифицированных товаров. Кроме того, для увеличения объемов продаж планируется проведение широкой рекламной кампании: издание проспектов продукции, участие в промышленных выставках-ярмарках, реклама в СМИ.

Для стимулирования сбыта предполагается также:

§ привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;

§ мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);

§ сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).

Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.

Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию работников.

По результатам обследования, проведенного в ЗАО "АТЭ", в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.

В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями:

oобщая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;

конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;

производственная – техническое перевооружение существующего производства;

маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;

продуктово-товарные - освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

В сложившейся на предприятии ситуации приняты следующие стратегические решения:

I. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации - 4 года);

II. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);

III. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Общая стратегия ЗАО "АТЭ" рассчитана на 5 лет. Сроки реализации каждого стратегического решения увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена на рис.1.

Рис. 1 Схема сроков реализации стратегических решений

Список использованной литературы

1.     Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №3.

2.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999. – 296 с.

3.     Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М., 1997.

4.     Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

5.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 288 с.

[1] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М., 1997. – С. 4.

[2] Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.