Пособие для подготовки к экзамену по стратегическому менеджменту.
ЭТК сп 6 курс
Вопрос 1. Стратегический менеджмент как этап развития корпоративного
планирования.
К 1990-м годам большинство
корпораций мира начали переход от стратегического планирования к
стратегическому менеджменту, т.к. оказалось, что долгосрочное планирование не
работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жёсткой конкуренции.
Стратегический менеджмент
определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Отличия стратегического
менеджмента от стратегического планирования заключаются также в следующем:
увеличивается мера неопределённости внешней среды при одновременном ослаблении
сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение
системы управления, что ведёт к развитию более чувствительных систем
информационного наблюдения за внешней средой; быстрота реакции на изменения
внешней среды внутри плановых периодов; внешняя среда не рассматривается как
нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться, скорее
рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения; включение
элементов всех предшествующих систем управления, т.е.составление бюджетов,
использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов,
применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования,
необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном
режиме времени.
Стратегическое управление
часто называют рыночным стратегическим
управлением подразумевая, что стратегические решения должны в большей
степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы.
Реализующая стратегический менеджмент фирма должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.) Это
так называемый маркетинговый или рыночный подход к организации управления в
отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние
возможности производства.
Стратегическое управление
означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не
реактивным, т.е. менеджеры должны воздействовать на события во внешнем
окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий
определяется двумя причинами: 1) для быстрой реакции на изменения внешней среды
важно участвовать в их создании, 2) изменения могут быть столь значительными,
что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют
стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических,
законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
Т.о., стратегический
менеджмент как этап развития корпоративного планирования – это управление на
основе гибких экстренных решений,
когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть.
Вопрос 2. Сущность стратегического менеджмента.
Стратегическое управление не
является чётко определённым образом действий и тем более конкретным планом
работы. Стратегическое управление – это
концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее
конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в
каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие
иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.
Другими словами сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на
три важнейших вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее
время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять
лет? 3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Существует несколько
определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные
его аспекты и особенности. Так, стратегическое управление – это сфера
управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей
компании через осуществление изменений в организации.
Стратегическое управление
выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие
организации с её окружением. В то же время стратегическое управление – это
область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия
стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по
стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с
поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют
добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет
оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Стратегическое управление –
это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны.
Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов
деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная –
в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению
проблем, т.е.процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление
рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых
структурных элементов.
Стратегическое управление
предприятием можно рассматривать с трёх точек зрения: 1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии: маркетинг;
исследования и разработки; производство продукции; снабжение; сбыт; управление
персоналом 2. Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем;
определение цели; планирование деятельности по достижению цели; осуществление
рыночной деятельности; контроль и оценка достигнутых результатов. 3. Элементы механизма управления:
информация; кадры; техника управления; структура организации; финансовые
средства; технология процесса управления.
Эффективность системы
стратегического менеджмента определяется тем, что она:
- обеспечивает комплексный,
системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
- облегчает принятие
стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и
подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и
коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали:
- помогает справиться с
изменениями и провести изменения;
- даёт возможность предвидеть
тенденции развития бизнеса;
- помогает делать
стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Вопрос 3. Методология стратегического менеджмента.
Можно выделить четыре уровня
знаний, составляющих методологию стратегического управления. Первый уровень –
общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о
явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют такие науки как философия,
математика, теория информации и др. Второй уровень – общенаучный, который даёт
понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень
образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий
уровень – конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об
управлении в социально-экономических системах (статистика, менеджмент,
социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.
Четвёртый уровень – методология, методика и технология стратегического
управления. Именно этот уровень и является предметом изучения. Стратегическое
управление наиболее приближено к практической деятельности и призвано
реализовать достижения других наук. Отсюда уровень развития стратегического
управления зависит от уровня достижений других наук и от требований практики. И
наоборот: стратегическое управление может ускорить развитие других наук,
содействовать появлению новых методов и инструментов исследования. В частности,
под его влиянием развивается такая область знаний как принятие решений в
условиях слабо структуризованных и неструктуризованных задач управления.
Методологической базой
стратегического уровня является системный и ситуационный подходы. Согласно
системному подходу любая организация рассматривается как система, состоящая из
определённых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих её жизнедеятельность.
Система может иметь множество состояний, определяемых уровнем её
организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их
качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов
системы, приобретения ими новых качеств отличается, что приводит к нарушению
установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних
противоречий в системе. В результате подобных противоречий снижается
эффективность функционирования как системы, так и её элементов. Возникает
задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы.
Стратегическое управление
организациями основывается на следующих положениях:
- организации являются
сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом
особенностей;
- организации создаются для
достижения определённой цели (целей);
- наличие определённых
ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);
- соизмерение затрат на
производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;
- сложность внутренней среды
организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними,
вероятностный характер взаимоконтактов и др.);
- многокритериальность задач
управления;
- большая динамичность
протекающих в системе процессов;
- невозможность формализации
многих задач управления организациями;
- обязательность развития и
изменчивость критериев развития;
- необходимость управления
организацией, для чего создаётся специальный орган управления, имеющий
определённую функциональную и организационную структуру, систему утверждённых
норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.
Вопрос 4. Принципы стратегического менеджмента.
Принципы стратегического
менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения
поставленных целей. К ним относятся:
1.
Единство направления. Организация, действующая в
динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и
принципов управления.
2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов, науки о
человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения
её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения
задач.
3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед
организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии;
выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических
хозяйственных центров. Стратегическая
зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который
организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЗ) – внутриорганизационная
единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или
нескольких зонах хозяйствования.
4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии
организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение
результатов над затратами в определённом плановом периоде.
5. Подчинённость
личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не
должны превалировать над интересами организации.
6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в
зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей организации,
рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к
требованиям внешней среды.
7. Мотивация
персонала.
8. Разделение
труда нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по
качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счёт сокращения числа
задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.
Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач:
краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие
программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их
повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а
стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
9. Корпоративность
обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в
свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
Вопрос 5. Предпосылки развития стратегического управления на российских
предприятиях.
В хозяйственной практике
России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления.
Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического
управления способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой,
командной экономики в условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды,
ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное
– свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Пониманию необходимости разработки
стратегии развития способствует идентификация предприятия как целостной
обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов
предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют
появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда
практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим
менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий
работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно
нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления
системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается
также происходящими интеграционными
процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы,
объединяющие технологически связанные предприятия, идёт активный процесс
образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти
одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие
группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят
коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в
приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций
привлекательных предприятий. Центральная задача теперь состоит в том, чтобы от
нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию
интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического
менеджмента.
Важной предпосылкой является
процесс глобализации бизнеса, который
затронул и Россию. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в
котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит
стандартизация потребления. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно
только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных
руководителей растёт понимание важности формирования долговременных целей и
планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется тем, что
многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С
одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того,
инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно
отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока
сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами
плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходят к
пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Вопрос 6. Цели, принципы и методы управленческого анализа.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних
ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния
бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью
управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим
заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора
стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.
Разделение стратегического анализа на
две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за
их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней
среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа
строго не закреплено за функциональными службами предприятия.
Управленческий анализ
является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное
понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия,
стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить
соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим
задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам
удовлетворения будущих потребностей рынка. Таким образом, имея внутреннюю
направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий
анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на
перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам
предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский
период анализа хозяйственной деятельности.
Необходимость проведения
управленческого анализа определяется следующими факторами: 1. Он необходим при
разработке стратегии развития предприятия и в
целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным
этапом управленческого цикла. 2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия
с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в
национальных и иных рейтингах. 3. Управленческий анализ позволяет выявить
резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних
возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
В современных условиях, когда
предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ
внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой
разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика
планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям
деятельности российских предприятий.
При управленческом анализе
показателями обычно являются активы предприятия, объём продаж, показатель валовой
или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.
В основе управленческого
анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические
принципы:
* системный подход, в соответствии с которым
предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых
систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
* принцип
комплексного анализа всех
составляющих подсистем, элементов предприятия;
* динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех
показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями
конкурирующих фирм;
* принцип учёта специфики предприятия (отраслевой
и региональной).
В соответствии с выделенными
принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по
уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии.
Выделение уровня отдельных
видов деятельности (бизнес-единиц) существенно
усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия
управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских
предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать
полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и
ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.
Выделяют следующие методы
управленческого анализа:
* ситуационный анализ;
* портфельный анализ;
* кабинетные исследования:
работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной
информацией;
* наблюдения и опросы работников
предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
* «мозговой штурм»,
конференции и другие методы коллективной работы;
* экспертные оценки;
* математические методы:
факторный анализ, расчёт средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.
Методы работы с
количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов
сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения
качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами
предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также
различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные
взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.
Вопрос 7. Стратегический потенциал организации.
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность
имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации
стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут
быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того,
потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает
деятельность предприятия и подвержен постоянным изменениям. Если речь идёт о
деятельности в условиях неплатежей и взаимозачётов, то основным стратегическим
ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях
нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все
ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ потенциала предприятия
должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент
предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе
возможностей предприятия опасны субъективные оценки, противоречащие реальности.
Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что
все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что
многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к управлению
управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые
призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
Вопрос 8. Цели и основные этапы портфельного анализа.
Одним из наиболее часто
применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является
портфельный анализ.
Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно
самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса),
принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный
анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и
оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные или перспективные её направления и сокращения/прекращения инвестиций
в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих
рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е.
должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих
потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами,
располагающими некоторым избытком капитала
Предназначение методов
портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования
затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь,
требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного
подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ
обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных
стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой
фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой
структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее
важных направлений использования результатов портфельного анализа является
принятие решений о реструктуризации
фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и
вне её.
Методы портфельного анализа
деятельности предприятия разработаны в 1960-е годы для решения задач
стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из
немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Портфельный анализ рекомендует, чтобы для
целей разработки стратегии каждый продукт компании, её хозяйственные
подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приёмом портфельного
анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с
другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная
позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.
При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых
критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и
согласования (попарного сопоставления критериев).
Несмотря на то, что в матрицах разных консультационных фирм используются
различные наборы переменных, - это всё равно двухмерные матрицы, у которых по
одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.
Портфельный анализ
предназначен для решения следующих проблем:
·
согласование бизнес-стратегий или стратегий
хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между
хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями,
подготавливающими будущее;
· распределение кадровых и финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями;
· анализ портфельного баланса;
· установление исполнительных
задач;
· проведение реструктуризации предприятия
(слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой
структуры предприятия, расширение или сокращение бизнеса).
Главными достоинствами
портфельного анализа являются возможность логического структурирования и
наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота
представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Во всех матрицах портфельного
анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой –
оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.
Сущностью портфельного
анализа является работа с бизнес-единицами,
разработка их стратегий. Причём крупные предприятия сами решают, что из себя
представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия,
продуктовую линию или отдельный продукт. Например, в организации с
функциональной стратегией управления таковой выступает продуктовый ассортимент,
тогда как при дивизиональной структуре основной
единицей анализа является хозяйственное подразделение.
Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки
зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы,
потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа
возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий
Портфельный анализ призван
помочь менеджеру принять наиболее рациональное решение, но отнюдь не подменить
его. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если
выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее
определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив
развития и вклада каждой бизнес-единицы в
корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина
корпоративного портфеля с учётом конкретных стратегий, выработанных для каждого
вида бизнеса. Методы и подходы портфельного анализа требуют полной и надёжной
информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его
основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение
большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может
отсутствовать в явном виде.
Главный недостаток
портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии
бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
Вопрос 9. Стратегическое управление как управление конкурентными
преимуществами.
Конкурентное преимущество (КП) – это положение фирмы на рынке,
позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных
преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в
сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как
правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют
основу деловой стратегии предприятия.
Под бизнес-стратегией понимается стратегия
развития бизнес-единицы или стратегия деятельности
предприятия на определённом товарном рынке. Совокупность бизнес-стратегий
предприятия составляет основу его портфельной стратегии.
Конкурентные преимущества
могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и
рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на
запросы потребителей и убедиться в том, что именно потребители воспринимают эти
преимущества как таковые. Главное требование – отличие от конкурентов должно
быть реальным, выразительным, существенным.
Существует множество
направлений достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий, но наиболее
общими являются:
* лидерство в издержках
(себестоимости продукции);
* дифференциация продукции;
* фокусирование
(концентрация);
* ранний выход на рынок
(стратегия первопроходца);
* синергизм.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ
за счёт низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и
соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. В данной
стратегии основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат,
что является необходимым условием её реализации. При этом качество продукции,
сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках – это
агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и
обеспечения жёсткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия
операционной эффективности.
Стимулом использования данной
стратегии является наличие в отрасли эффекта масштаба и привлечение большого
числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.
Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как
правило, дешёвой продукции и отлаженных каналах сбыта. Она требует от
предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата
определённой доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления
контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль
играет производство. На предприятиях существует иерархическая структура
управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жёсткий
контроль издержек. Таким предприятиям необходимы инвестиции в современное
оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических
новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент.
Стратегия дифференциации продукции (в противоположность стратегии лидерства в
издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного
товара) направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией
стандартного изделия.
Дифференциация продукции (или, другими словами, обособление товара на
рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую
ценность(по сравнению с конкурентами)продукта для покупателя с точки зрения
уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта,
послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских
нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание
собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.
Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие
ценность продукции для покупателя, в т.ч.психологическая удовлетворённость.
Затраты играют здесь второстепенную роль, так как компенсируются, как правило,
за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции
позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по
разным рыночным сегментам.
Выделяют продуктовую
дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация – это предложение
продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу
продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции
предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных
между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может
предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании
на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более
высокого(по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым
товарам (срочность и надёжность поставок, установка оборудования,
послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию
предлагают российские фирмы, торгующие, например, компьютерами.
Дифференциация персонала – это наём и тренинг персонала, который
осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал
конкурентов.
Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может
использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или
продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.
Дифференциация – вполне
реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как
возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность
покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие
издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации можно определить как
выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко
очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию
деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей,
части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально
отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области
конкуренции внутри отрасли (рыночной
ниши). Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или
недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в
отрасль или на рынок. Она присуща в основном небольшим предприятиям.
Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок означает, что фирма
первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может
обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной,
сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество
первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на
данной территории или на новом рынке. Причём новые рынки могут появляться в
результате создания новых технологий, использования существующих технологий в
новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей
среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ
за счёт соединения двух или большего числа бизнес-елиниц
(хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять
этим эффектом создаёт специфическое конкурентное преимущество, которое
реализуется на уровне предприятия в
целом и которое в конечном счёте проявляется на разных товарных рынках в
снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счёт
совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной
инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и
управления). Стратегия синергизма заключается, таким образом, в том, что она
помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются
раздельно.
Вопрос 10. Цели и мотивы диверсификации.
Интеграция и диверсификация.
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на
новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых
услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под
диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие
прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их
деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные
многоотраслевые комплексы или конгломераты. Диверсификация вызвана существованием фирм,
которые располагают большими объёмами капиталов, получаемых в основных сферах
бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены,
диверсификация представляется наиболее подходящим путём для инвестиции
капиталов и уменьшения степени риска
Диверсификация связана с
таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй
план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта
разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в
рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов
продукции на небольших специализированных предприятиях. Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации
корпоративной стратегии.
Разделяют связанную и
несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют
латеральной диверсификацией. В свою очередь связанная диверсификация может быть
вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа
диверсификации является принцип слияния. При
функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности
предприятия.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация –
это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств,
входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или
после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что
предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса
товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать
их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда
предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные
стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате
вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных
этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной
интеграции: полная интеграция производственной
деятельности; частичная интеграция, в
этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть –
закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание
альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав
собственности
Чаще всего такая интеграция
реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность
интеграции и положение предприятия в производственной цепочке: интеграция
«назад», или так называемая обратная интеграция; интеграция «вперёд», или
прямая интеграция При обратной интеграции предприятие
присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает
или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих
изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически
важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой
деятельности. При прямой интеграции
предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е.
приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные
службы, связанные с основной
деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля
над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это
логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию
(значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция
может проводиться за счёт мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация
– это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области
деятельности.
Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в
отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над
ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе
производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр
товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации
является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании,
производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных
рынках.
Несвязанная диверсификация или просто диверсификация – это охват таких
направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с
основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана если
возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции
конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в
стадии спада. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки,
ресурсы, технологии, а эффект достигается за счёт обмена или разделения
активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не
производства (конгломератная
диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате
оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Наиболее
важные мотивы такой диверсификации – стремление закрепиться в растущих отраслях
и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта
управления, иногда налоговые льготы.
Вопрос 11. Объединение как принцип интеграции и диверсификации.
В основе интеграции и
диверсификации часто лежит принцип объединения – собственности, ресурсов, сфер
деятельности. При всём многообразии форм объединений главными в них являются
отношения собственности и производственная или контрактная кооперация.
Вертикальный комплекс – это хозяйственное объединение, основанное на
участии головной компании в производственных связях (поставщик-потребитель) и в
капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер
вертикального объединения, называемого концерном,
определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются
главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Основное
отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и
филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и
предполагает государственный судебный контроль, т.е. отношения внутри
объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права).
Отношения же внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована,
регулируются внутренними административными правилами и решениями её
руководства.
Сильными сторонами вертикальной интеграции являются: стабильность
хозяйственных связей; гарантированность поставок; контроль над ресурсами;
ускорение оборота капитала и окупаемости затрат; доступ к технологиям. Основная
опасность интеграции связана с
возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того,
существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем
обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т.е. условно-расчётные цены), а это может
сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост
производительности труда, так как устраняется конкуренция.
Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в
рамках единого юридического лица – это корпорация, диверсифицированная фирма
или конгломерат.
Если в процессе объединения
бизнес-единица может получить статус юридического лица, тогда появляется
потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг – это особый тип
финансовых компаний, который создаётся для контроля и управления деятельностью
входящих в объединение предприятий путём владения их контрольными пакетами
акций.
Наличие в концерне
самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не
только холдинг, но и банк, даёт основание называть такое объединение
финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная
группа (ФПГ) – это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая
специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.
Одной из форм хозяйственных
объединений являются совместные
предприятия. Это обычно отдельные организационные структуры, в которые
каждый из участников осуществляет определённые инвестиции. Совместный бизнес
основан на объединении различных возможностей партнёров для получения
добавочной прибыли.
В последние годы появились
новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это создаваемая на
временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными
технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного
использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не
предполагает объединения собственности, а только партнёрство в какой-либо
сфере, например, производственная кооперация или партнёрство в сфере НИОКР.
Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в
пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.
Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью
функционирования и менее детальными договорённостями. Фирмы, образующие альянс,
расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и
отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая
степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что
практически не существует границ для создания таких альянсов.
Вопрос 12. Выгоды и издержки диверсификации.
Стратегические выгоды
диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются
следующие:
* потенциал синергизма –
сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счёт единой
системы управления, контроля и координации, а также за счёт ускорения
оборачиваемости средств;
* улучшение информационного обеспечения
бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является
важным побудительным стимулом интеграции);
* постоянство деловых связей,
стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить
средства, направляемые на маркетинг и рекламу;
* технологический выигрыш за
счёт обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;
* возможности большей
дифференциации продукции за счёт совместной работы по совершенствованию уровня
качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при
прямой интеграции.
Вместе с тем диверсификация
должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков, т.к. даже
интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности
надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный
стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных
экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные
проблемы.
1.
Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма
может просто не быть
2.
Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают
серьёзные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами
могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре,
которые и определяют трудности в реализации синергического
эффекта.
3.
Антимонопольное законодательство создаёт дополнительные трудности и
риски.
Кроме того, издержки
диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:
· стоимостью выхода на новые
рынки;
· необходимостью придания деятельности
предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе
партнёров по бизнесу;
· проведением инновационной деятельности во всём
интегрированном цикле.
Исследователи отмечают, что
провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих
данным программам, среди которых:
1.
Экономические – диверсификация неизбежно увеличивает расходы. 2.
Управленческие – повышается сложность управления предприятием. 3.
Потребительские – эффект диверсификации может быть сведён на нет потребителями.
4. Конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. В
первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не
диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.
Диверсификация может быть
успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и
повышает конкурентный статус предприятия в целом.
Вопрос 13. Стратегическая сегментация.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент
окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг
анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании
вне связей со структурой организации или её текущей продукцией, а результат
состоит в оценке перспективы, которая открывается в этой области любому
достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли,
стабильности и технологии.
В предпринимательском мире
первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская
организация «Дженерал Электрик», предложившая в
дополнение к названной концепции идею стратегического
хозяйственного центра (СХЦ) – внутриорганизационной организационной
единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или
нескольких зонах хозяйствования.
После выбора СЗХ организация
должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за
выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых
стратегий лежит на СХЦ. Концепция СЗХ и
СХЦ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное
представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно
важно для принятия эффективных стратегических решений.
Сегментация окружения
организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для
менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол
зрения, т.к. они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора
продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду как
на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.
Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на
вооружение это понятие, организация оценивала своё окружение по темпам роста
отраслей, в которых работает, в то время как СЗХ следует описывать, пользуясь
другими параметрами, к числу которых относят следующие:
1. Перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и
характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют
определённость и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех
в СЗХ.
Выделение зон стратегических ресурсов. Проблема состоит в том, чтобы
расширить стратегическую перспективу организации так, чтобы наряду с рыночными
перспективами можно было учитывать также и возможности доступа к ресурсам.
Ресурсное обеспечение всё более жёстко ограничивает возможности организаций и
на товарных рынках, поэтому в организациях, испытывающих эти ограничения,
планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала
устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом,
опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная
стратегия.
Когда организация
сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в
ресурсных потребностях организации зон
стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии
организации.
Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности
ресурсного обеспечения, организация всё больше испытывает на себе влияние
законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и
действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как
внутри, так и вне организации.
В современных условиях число
ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Кроме
рыночных и ресурсных стратегий организациям всё чаще приходится заниматься
разработкой стратегий отношений с обществом Первый шаг в формулировании таких
стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических
влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния.
Таким образом, успешное
функционирование организации в будущем определяется тем, насколько она способна
отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки
и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций,
опасностей и новых возможностей. Концепция СЗХ, стратегических ресурсов и групп
стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как
они помогают сводить сложные явления к простым.
Вопрос 14. Контроллинг как средство решения
стратегических проблем.
Контроллинг выступает
эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем.
Задача
контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях
привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от
намеченного, всё же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов
делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с
реализацией плана, и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение
плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.
Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об
отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим
отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели
подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней
среде. Это ведёт к упрочению позиций предприятия.
Стратегические задачи контроллинга включают:
- заботу о развитии
стратегического планирования в фирме;
- анализ слабых и сильных
сторон её деятельности;
- уточнение в связи с
изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и
обеспечение условий их своевременного достижения;
- систематическое сравнение
стратегических и фактических плановых показателей.
- корректирующие меры в
случае отклонения от цели.
Механизм контроллинга
основан на четырёх основополагающих принципах: движения и торможения;
своевременности; стратегического сознания; документирования.
Принцип движения и торможения в контроллинге создаёт
объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового,
прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учётом его
специфики и возможностей. При этом материал для инноваций не обязательно
находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для
данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.
Принцип своевременности. Контроллинг как функция,
ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и
рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на
рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового
шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение
плана и внедрение новинки.
В интересах укрепления
позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски, их
возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за
«окружающей средой» сотрудников, от которых постоянно поступает множество
сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна и кто принимает
решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.
Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение
и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия
стратегическим программам, т.е.стратегическое сознание представляет собой
фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений, либо
модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.
Принцип документирования. Его целью является создание условий для проверки:
соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга
в действительности. В стратегическом контроллинге
информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой
их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному
и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой
момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и её
содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации.
Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются
с учётом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию
стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для
контроля за соблюдением других принципов контроллинга:
движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.
Ответственность за
обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга.
В фирмах роль такой службы чаще всего выполняют специальные аналитические
отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным
органом – правлением компании при согласовании с советом директоров.
Вопрос 15. Роль менеджера в стратегическом менеджменте.
Одним из конечных продуктов
стратегического менеджмента выступает структура организации и возможность её
преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде.
В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой
способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со
способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями;
ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и
услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации – выражение
закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная
взаимосвязь её составных частей:
- производственных
сооружений, их мощностей, возможностей и технологий;
- мощностей и возможностей по
обработке и передаче информации;
- организационных задач
отдельных лиц и групп;
- вознаграждений и взысканий
за исполнение порученных обязанностей;
- структуры и динамики
власти;
- систем и процедур;
- организационной культуры,
норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе
организационного поведения.
Стратегические возможности
организации частично определяются качествами
её работников, в числе которых: отношение к изменениям; склонность идти на
риск; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных
изменений; профессиональное мастерство; мотивация участия в стратегической
деятельности.
Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы:
- определить и провести
стратегические изменения в организации;
- создать организационную
архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;
- отобрать и воспитать
работников, способных провести стратегические изменения.
Деятельность по стратегическому менеджменту
направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую
жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как
оперативное управление занимается использованием существующей стратегической
позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой
организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала
прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого
потенциала в реальную прибыль.
Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не
имеет жёстких структур, в то время как оперативная
архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую
эффективность.
Менеджер, занятый
стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск,
обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый
оперативным руководством, выступает стабилизатором изменений и осторожно
подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной
деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность
организации, не меняя её направленности.
Стратегическая культура является
открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю
изменений и повышению эффективности.
Между типами организационного
поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь;
стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный
– приростного.
В современных условиях
настоящий руководитель-стратег должен
уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду
организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании
стратегических гибких структур. Его
способности и стиль руководства
аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь
рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть
политическим деятелем.
Литература
ü
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
704 с.
ü
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288с.
ü
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для
вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – с.375.
ü
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент.
ü
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М И.
Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, - 576.
ü
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. –
М.: Гардарики, 1999. с.181-204.
.
Вопросы к зачёту по курсу «Стратегический
менеджмент»
для студентов специальности ЭТК филиала УГТУ в г. Усинске.
Составил к.и.н., доцент кафедры «Экономика и управление на предприятии»
УГТУ Быков В.М.
Вопрос 1. Стратегический
менеджмент как этап развития корпоративного планирования.
Вопрос 2. Сущность стратегического
менеджмента.
Вопрос 3. Методология
стратегического менеджмента.
Вопрос 4. Принципы
стратегического менеджмента.
Вопрос 5. Предпосылки
развития стратегического управления на российских предприятиях.
Вопрос 6. Цели, принципы и
методы управленческого анализа.
Вопрос 7. Стратегический
потенциал организации.
Вопрос 8. Цели и основные
этапы портфельного анализа.
Вопрос 9. Стратегическое
управление как управление конкурентными преимуществами.
Вопрос 10. Цели и мотивы
диверсификации. Интеграция и диверсификация.
Вопрос 11. Объединение как
принцип интеграции и диверсификации.
Вопрос 12. Выгоды и издержки
диверсификации.
Вопрос 13. Стратегическая
сегментация.
Вопрос 14. Контроллинг как средство решения стратегических проблем.
Вопрос 15. Роль менеджера в
стратегическом менеджменте.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Пособие для подготовки к
экзаменам
Темы контрольных
работ по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
для
студентов специальности ЭТК филиала УГТУ в г. Усинске.
Составил к.и.н., доцент кафедры
«Экономика и управление на
предприятии» УГТУ Быков В.М.
1. Сущность и функции
стратегического менеджмента..
2. Методологические основы
стратегического менеджмента.
3. Управленческие системы:
долгосрочное планирование, стратегическое планирование.
4. Планирование выбора
стратегической позиции организации
5. Стратегическая зона
хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.
6. Управление стратегическим
набором.
7. Стратегия организации по
отношению к обществу.
8. Управление
стратегическими возможностями организации.
9.Определение
функционального потенциала организации..
10. Реакция стратегического
менеджмента на неожиданные изменения.
11. Методика использования
слабых сигналов в стратегическом менеджменте.
12. Индивидуальное и
групповое сопротивление изменениям
в стратегической ориентации организации.
13. Корпоративные стратегии
диверсификации.
14. Стратегический анализ
диверсифицированных компаний.
15. Опыт разработки
стратегий российских предприятий.
Литература
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
– М.: Дело, 2000. 704 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.
Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское
соглашение, 2001. – 288с.
Люкшинов А.Н. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – с.375.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер.
с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева,
М И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, - 576.
Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
1999. с.181-204.
.