Вопросы логистики должны включаться в общий биз­нес-план предприятия (рис. 1). Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить по­требности покупателей и выбрать каналы распределения. В процессе оценки различных альтернатив политики и пос­ледующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с поставкой, хране­нием и продвижением товара.

Таблица 1

Примерное распределение основных логистических функций между различными службами предприятия

Компании зачастую не включают логистику в корпора­тивное планирование и, соответственно, недополучают при­быль. Причина заключается в динамичной сущности про­цесса управления материальными потоками. Логистику в этих предприятиях часто отождествляют со снабжением. [2.c.68]

Материал табл. 1 не дает общей схемы функционального планирования. Это лишь один из возможных вариантов распределения функций внутри предприятия трактуют как краткосрочный фактор и мало соотносят с долгосрочным планированием.

.

Рис. 1. Принципиальная схема процедуры бизнес-планирования

Логистика является как краткосрочным, так и долго­срочным фактором, различия между которыми сложно ус­тановить в связи с ее высокой динамичностью. Однако раз­меры финансовых и материальных затрат на логистику, а также степень ее влияния на конкурентоспособность пред­приятия требуют четкого установления такого различия и там, где необходимо введение элементов логистики в об­щий бизнес-план. [2.c.70]

Выбор поставщика

После того, как решена задача "делать или покупать" и предприятие определило, какое сырье и какие материа­лы необходимо закупить, решают задачу выбора постав­щика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы ре­шения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

* объявление конкурса;

* изучение рекламных материалов: фирменных ката­логов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;

* посещение выставок и ярмарок;

* переписка и личные контакты с возможными постав­щиками.

В результате перечисленных мероприятий формиру­ется список потенциальных поставщиков, который посто­янно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков

анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и каче­ством поставляемой продукции, а также надежностью по­ставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплект­ности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

* удаленность поставщика от потребителя;

* сроки выполнения текущих и экстренных заказов; 4 наличие резервных • мощностей;

* организация управления качеством у поставщика;

* психологический климат у поставщика (в плане воз­можности забастовок);

* способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

* финансовое положение поставщика, его кредито­способность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков фор­мируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. [2.c.151]

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказыва­ют результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позво­ляющая рассчитать рейтинг поставщика.

Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить диф­ференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей произ­водственного или торгового процесса. Отсутствие комплек­тующих, требующихся регулярно, может привести к оста­новке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению при­были торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы* труда не являются значи­мыми с точки зрения производственного или торгового про­цесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 2). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар. А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на пер­вое место при выборе поставщика будет поставлен крите­рий надежности поставки. Значимость остальных критери­ев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приве­дена в табл. 2.

Таблица 2

Пример расчета рейтинга поставщика

Итоговое значение рейтинга определяется путем сум­мирования произведений значимости критерия на его оцен­ку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для раз­ных поставщиков и сравнивая полученные значения, опре­деляют наилучшего партнера. Вступая в хозяйственную связь с неизвестным постав­щиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности постав­щика у потребителя могут иметь место срывы в выполне­нии производственных программ или же прямые финансо­вые потери. Возмещение понесенных убытков наталкива­ется, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позво­ляющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специали­зированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о фи­нансовом состоянии поставщика:

* отношение ликвидности поставщика к сумме долго­вых обязательств;

* отношение объема продаж к дебиторской задолжен­ности;

* отношение чистой прибыли к объему продаж; 4 движение денежной наличности;

* оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо из­вестных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверж­дение договоров с этими поставщиками, разрешение пред­варительной оплаты намеченной к поставке продукции осу­ществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в на­званном списке, то процедура утверждения и оплаты ус­ложняется проведением необходимых мероприятий, обес­печивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Приведем пример принятия решения по выбору по­ставщика.

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), про­изводящие одинаковую продукцию, одинакового качества.

Обе фирмы известны и надежны." Недостаток фирмы А зак­лючается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подле­жит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет то­вар в коробках, которые необходимо выгружать вручную.

Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км — 0,5 ус­ловных денежных единиц за километр (уде/км). При пере­возке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.

Таблица 3

Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой товаров

Время выгрузки пакетированного груза — 30 мин, не­пакетированного — 10 ч. Часовая ставка рабочего на участ­ке разгрузки — 6 уде.

Если принять во внимание, лишь транспортные расхо­ды, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот ва­риант оказывается менее экономичным, чем поставка с фир­мы А (табл. 3)

Таким образом, при прочих равных- условиях продук­цию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку. [2.c.154]

2. Анализ и контроль в логистики

Анализ полной стоимости в логистике

Эффективным методом управления материальными по­токами является анализ полной стоимости, который часто называют концепцией полной стоимости. Этот метод лежит в основе теории и практики логистики.

Анализ полной стоимости, означает учет всех эконо­мических изменений, возникающих при каких-либо измене­ниях в логистической системе.

Применение анализа полной стоимости означает иден­тификацию всех затрат в логистической системе и такую их перегруппировку, которая позволит уменьшить суммар­ные затраты. Анализ полной стоимости первоначально ис­пользовался на транспорте для сравнения различных вари­антов транспортировки. Впоследствии этот метод стали ис­пользовать в профессиональной деятельности менеджеров по логистике всюду, где необходимо сделать выбор из двух и более альтернатив.

Применение анализа полной стоимости предполагает возможность варьирования ценой при поиске решений, т. е. возможность повысить затраты в одной области, если в це­лом по системе это приведет к экономии.

Образно идею анализа полной стоимости можно пред­ставить в виде айсберга, надводная часть которого представляет собой четко просматриваемую цену решения. Полная масса айсберга — это полные затраты, связанные с решением.

Основные трудности применения метода, которые, за­частую не позволяют, наглядно увидеть и просчитать "скры­тую" стоимость решения, заключаются в следующем:

* необходимость в специальных знаниях;

* необходимость учета факторов, связанных с косвен­ными затратами. Следует отметить, что решение, принятое без учета "подводной части айсберга затрат", скорее всего, будет ошибочным. [2.c.97]

Перечислим характерные примеры применения ме­тода.

* Выбор между приобретением собственного склада или использованием склада общего пользования.

* Выбор между созданием одного централизованного склада или нескольких децентрализованных распределитель­ных центров.

* Альтернатива между редкими закупками сырья в больших объемах или. частыми закупами, но в меньших объемах.

* Изменение маршрута доставки груза с целью эконо­мии затрат или лучшего удовлетворения спроса.

* Использование системы так называемого постоянно­го пополнения запасов (при котором поставщик несет пря­мую ответственность за полное обеспечение фирмы сырьем и комплектующими, необходимыми для завершения произ­водства определенного продукта или выполнения опреде­ленного заказа).

* Внесение изменений в цикл заказа (время от момен­та, когда заказчик решил приобрести определенный про­дукт до момента завершения поставки этого продукта ко­нечному потребителю, включает в себя время на передачу заказа продавцу, выполнение заказа и его отправку).

* Изменение графика производства (увеличение или уменьшение продолжительности производственного цикла или регулирование текущих объемов производства до того, как возникнут отклонения из-за изменившихся размеров спроса). [2.c.99]

Анализ АВС

Управление в логистике характеризуется, как прави­ло, большой номенклатурой управляемых объектов: широ­кий ассортимент товаров, большое число покупателей или поставщиков, разнообразные грузы и т.п. В процессе рабо­ты с каждым отдельным объектом, например, позиция ас­сортимента, предприниматель получает какую-то часть намеченного результата. При этом с точки зрения вклада в общий результат управляемые объекты не равноценны.

В логистике АВС-анализ применяют, ставя цель со­кращения величины запасов, сокращения количества пере­мещений на складе, общего увеличения прибыли предпри­ятия, а также преследуя другие цели.

Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множе­ства однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как пра­вило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

В экономике широко известно так называемое прави­ло Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми обычно приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов этого дела. Вклад остальных 80% объектов составляет толь­ко 20% общего результата. Например, в торговле 20% наименований товаров дает, как правило, 80% прибыли предприятия, остальные 80% наименований товара — лишь необходимое дополнение, обязательный ассортимент.

Правило Парето действует не только в экономике. Если разделить всех студентов вузовского потока по признаку сложности управления, то получится, что 20% студентов потока создают 80% всех хлопот деканата. Говорят, что 20% всех любителей пива выпивают 80% всего пива. При­мерно 20% материала учебника могут позволить сформи­ровать 80% представления об изучаемом курсе. Из всего количества поставщиков предприятия лишь 20% создают 80% всей опасности потерь от связей с недобросовестным контрагентом. Можно привести и другие примеры.

Американцы называют эту закономерность "правилом большого пальца": поднятый вверх большой палец правой руки символизирует эти самые 20% ударных объектов, при этом сжатые в кулак 4 пальца обозначают значимость под­нятого вверх — 80%.

Суть принципа Парето состоит в том, что в процессе достижения какой-либо цели нерационально уделять объек­там, образующим малую часть вклада, то же внимание, что и объектам первостепенной важности.

Согласно методу Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части. Широко при­меняемый в логистике метод АВС предлагает более глубо­кое разделение — на три части. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по степени вклада в результат деятельности. [2.c.115]

Рассмотрим следующий пример. В таблице 6 перечис­лены двадцать объектов, вклад каждого из которых в об­щий результат оценен в единицах и привёден в графе 2. В итоговой строке по графе 2 приведен общий результат де­ятельности. В графе 3 указана доля каждого из объектов в общем результате, выраженная в процентах.

Расположим в таблице 7 объекты в порядке убывания доли вклада. Как видим, первые две позиции (10% объек­тов) списка, упорядоченного подобным образом, дали 75% результата. Следующие пять позиций (25% объектов) — дали 20% общего результата, и, наконец, оставшиеся 13 позиций (65% объектов) дали всего лишь 5% общего ре­зультата.

Предположим, что первоначально расходы на управ­ление распределялись между всеми объектами равномер­но, вне зависимости от вклада объекта в конечный резуль­тат, при этом стоимость управления одним объектом со­ставляла 5 условных единиц. Общая стоимость управления составляла 100 условных единиц (20x5).

Увеличим в 2 раза стоимость управления объектами группы А и снизим в два раза стоимость управления объек­тами группы С. Стоимость управления объектами группы В оставим без изменения.

Простой расчет показывает, что общая стоимость со­кратится на 22,5 условных единиц:

2x10 + 5x5 + 13x2,5 = 77,5.

Ухудшение управления группой С скорее всего не ока­жет сколько-нибудь значимого влияния на общий резуль­тат в связи с незначительной ролью этой группы. В то же время улучшение управления группой А может этот ре­зультат существенно улучшить.

Таким образом, перераспределение средств на управ­ление, выполненное в соответствии с результатами анализа АВС, даст снижение затрат на управление и одновре­менно повысит его эффективность.

В качестве одного из возможных алгоритмов разделе­ния всего ассортимента на группы А, В и С может быть предложен следующий. Подсчитывается общее количество заявок, поступивших за определенный период, и делится на общее количество позиций ассортимента .в результа­те чего выводится показатель среднего количества заявок Р на одну позицию ассортимента N. Все товары, количе­ство заявок на которые в 4 и более раз превышает Р, вклю­чаются в подмножество А. В подмножество С включаются товары, количество заявок на которые в 2 и более раз меньше Р. Все остальные товары включаются в подмноже­ство В.

Таблица 4

Оценка вклада объектов в общий результат

Таблица 5

Разделение объектов на группы А, В и С

Графически метод АВС представлен на рис. 32. При по­строении кривой по оси ОХ откладывают объекты управле­ния в порядке убывания значимости их вклада в конечный результат (т.е. в порядке, представленном в столбце пер­вом табл. 5), выраженные в Процентах к общему количе­ству объектов. По оси отмечают вклад каждого объекта в конечный результат, исчисленный нарастающим итогом, также выраженный в процентах.

В качестве примера использования метода АВС на пред­приятиях розничной торговли может служить избирательное сокращение ассортимента рядом магазинов после изве­стных событий августа 1998 г. Вынужденные непопулярные меры применялись в первую очередь к товарам группы С. Некоторые магазины сократили тогда ассортимент с 5000 наименований до 1500. Высоколиквидные и конкурентоспо­собные позиции, значимые с точки зрения участия в фор­мировании прибыли, сохранялись (примерно 30% от всего ассортимента). Остальными позициями было предложено торговать арендаторам.

Рис. 2. Кривая анализа АВС

Общий алгоритм проведения анализа АВС приводится в табл. 6.

АВС-метод и управление запасами. Определение метода АВС, приведенное в работе гласит: метод АВС — способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенк­латуры Н, реализуемых товарно-материальных ценнос­тей на три неравномощных подмножества А, В, и С на ос­новании некоторого формального алгоритма.

Товары (материалы) класса А — это немногочисленные, но важнейшие товары, на которые приходится большая часть денежных средств, вложенных в запасы. Размеры за­пасов по позициям группы А постоянно контролируют, точ­но определяют издержки, связанные с закупкой, достав­кой и хранением, а также размер и момент заказа. Товары (материалы) класса В занимают срединное по­ложение в формировании запасов предприятия и по срав­нению с группой А требуют к себе меньшего внимания. Здесь осуществляется обычный контроль и сбор информации о запасах, который должен позволить своевременно обнару­жить основные изменения в использовании запасов.

Таблица 6

Порядок проведения анализа АВС

Товары (материалы) класса С, составляющие, как пра­вило, большую часть ассортимента, относят к второстепенным. На долю этих товаров приходится наименьшая часть всех финансовых средств, вложенных в запасы. Точные оп­тимизационные расчеты размера и периода заказа с това­рами данной группы не выполняются. Пополнение запасов регистрируется, но текущий учет уровня запасов не ве­дется. Проверка наличных запасов проводится лишь перио­дически, например, один раз в шесть месяцев.

Вероятность возникновения спроса на товары из под­множеств А, В и С подчинена различным законам распреде­ления. Установлено, что в большинстве торговых фирм при­мерно 75% стоимости запасов охватывает около 10% ас­сортиментных позиций (подмножество А), 20% стоимо­сти — соответственно 25% позиций ассортимента и 5% сто­имости — 65% ассортимента (подмножество С). [2.c.122]

Контроль

Контроль состояния — это изучение и регулирование уровня запасов производственно-технического назначения, изделий народного потребления и др. с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений. Необходимость контроля состояния запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. Контроль состояния проводится на основе данных учета запасов и может осуществляться непрерывно, либо через определенные периоды.

На практике применяются различные методы контроля, которые можно классифицировать по следующим признакам:

* порядок проверки: периодическая или непрерывная;

* пороговый уровень запаса: наличие или отсутствие;

* величина заказываемой партии: одинаковая или разная.

Примерная классификация систем контроля состояния запасов представлена на рис. 1.

Контроль состояния запасов и формирование заказа поставщику может осуществляться по одной из представленных ниже систем.

Рис. 1. Классификация систем контроля состояния

3. Задачи

Задача 1

Определить потребность склада в стандартных плоских поддонах и пятиярусных шестисекционных стеллажах, если запас хранимых материалов составляет 360 т. Упакованы они в ящики размерами 300х400х200 мм. Вес ящика 40 кг, высота пакета 750 мм. Размеры ячейки 1200х800х800 мм.

Решение

1. Определяем путем раскладки количества ящиков в основании пакета.

Получаем 8 ящиков

2. Определим колическтво яросов укладки в пакете, высота пакета составляет 750 мл.

hяр = (Hпак – hпод)/hм.т.с

hяр = (750-150)/200 = 3 яруса

3. Общее количество малых грузовых единиц в пакете

Nобщ = nосн * nяр = 8*3 = 24 ящика

4. Определим вес пакета

Р = Рм.т.с. *Побщ = 40*24 = 960 или 0,96 т.

5. Определим потребность в поддонных

N под = З(т)/Р(т) = 360/0,96 = 375 поддонов

6. Определим емкость каркасного стеллажа. Она равна количеству ячеек в стеллаже, при условии, что в одной ячейке хранится один пакет.

Так как по условию задачи стеллаж пятиярусный шестисекционный то 5*6 = 30 ячеек. В одной ячейке хранится один пакет

7. Определим потребность в каркасных стеллажах

Nкар = Nпак/nпч*nпак = 375/30 = 12,5

Берем целое число и округляем в наименьшую сторону 12 стеллажа.

Задача 2

Определить грузовую и общую площадь склада, если хранение материалов производится в четырехъярусных каркасных стеллажах на поддонах, запас хранимого материала 63 т, средний вес пакета 0,9 т, длина секции 1420, ширина 800 мм, стеллаж состоит из 7 секций. Коэффициент использования площади склада 0,5.

Решение

1. Определим количество пакетов = 63/0,9 = 70 пакетов

2. Определим емкость каркасного стеллажа. Она равна количеству ячеек в стеллаже, при условии, что в одной ячейке хранится один пакет.

Так как по условию задачи стеллаж четырехъярусных семисекционный то 4*7 = 28 ячеек. В одной ячейке хранится один пакет.

3. Определим потребность в каркасных стеллажах

Nкар = Nпак/nпч*nпак = 70/28 = 2,5

Берем целое число и округляем в большую сторону 3 стеллажа.

4. Определим потребность в секциях = 3*7 = 21 секция

5. Определим площадь одной секции = 1420/800 = 1,775 м²

6. Определим грузовая площадь склада = 1,775*21 = 37,275 м²

7. Определим общую площадь склада = 37,275/0,5 = 74,55 м²

Задача 3

Определить количество необходимых козловых кранов на складе угля, если склад работает в 2 смены, годовой грузооборот 80300 т. Емкость ковша козловых кранов равна 2,5 м3 объемная масса угля 1,1 т/м3, коэффициент использования крана по грузоподъемности 0,8, время цикла 12 мин, продолжительность одной смены 8 часов, время фактической работы крана 7 часов.

Решение

1. Определим суточный грузооборот = 80300/365 = 220 т.

2. Определим количество тонн за один ковш = 2,5/1,1*0,8 = 1,82 т.

3. Определим количество нужного времени = 220/1,82*12 = 1450,55 мин.

Округлим в большую сторону 1451 мин

4. Определим количество времени фактически работы крана = 7*60 = 420 мин.

5. Определим потребность в кранах 1451/420/2 = 1,72 крана

Округляем в большую стороны и получаем потребность в количестве 2 кранов.

Список литературы

1.     Альбеков А.У. Коммерческая логистика – Ростов на дону: Феникс, 2002. – 416с.

2.     Гаджинский А.М. Логистика – М.: Дашков и К», 2003. – с. 403

3.     Логистика: учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА – М, 1997г.

4.     Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г.

5.     Сергеев В.И. Логистика СПб.: СПбГИЭА, 1999