Содержание


Введение.. 3

Глава 1. Теоретические основы адаптации молодого специалиста.. 6

1.1 Адаптация и ее виды.. 6

1.2 Этапы процесса адаптации. 14

Глава 2. Подходы к управлению адаптацией в организации   16

2.1 Методы адаптации персонала. 16

2.2 Адаптация как управляемый процесс. 26

Глава 3. Адаптация молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра». 34

3.1 Общая характеристика предприятия. 34

3.2 Особенности адаптации молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра». 35

3.3 Пути совершенствования управления адаптацией молодого специалиста на предприятии ФГУП НМЗ «Искра». 40

Заключение.. 50

Список литературы... 54

ПРИЛОЖЕНИЯ




Введение


Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

В самом общем виде адаптация (лат. adapto- приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях исследований. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с Другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет адаптация персонала вообще и молодых специалистов в частности. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня Производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйст­вования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самооку­паемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Важно отметить, что в новых рыночных условиях государственным (унитарным) предприятиям приходится перенимать опыт адаптации персонала у коммерческих предприятий.

В отечественной и зарубежной специальной литературе по управлению персоналом вопросы управления адаптацией персонала, как правило, излагаются весьма обособленно. В работах исследователей излагаются самые различные подходы к проблеме адаптации. Поэтому в данной дипломной работе процесс управления адаптацией в организации рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции системного подхода.

Проблема адаптации молодых специалистов еще недостаточно изучена в России. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Адаптация молодых специалистов оказывает значительное влияние на деятельность любой организации, и если ею не заниматься, то работа организации может быть затруднена. Персонал – это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В нынешней российской практике это – наиболее слабое место. Поэтому вопросы, связанные с управлением персоналом вообще и адаптацией сотрудников в частности никогда не потеряет своей актуальности.

Цель дипломной работы – построить систему управления адаптацией персонала.

Задачи работы:

1.     Показать формы и виды адаптации;

2.     Охарактеризовать адаптацию молодых специалистов как управляемый процесс;

3.     Описать процесс адаптации персонала на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»;

4.     Обозначить пути совершенствования процесса адаптации молодых специалистов и системе управления карьерой на этом предприятии.

Объектом исследования в работе – адаптация молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»; предмет исследования – процесс управления адаптацией молодых специалистов на этом предприятии.






Глава 1. Теоретические основы адаптации молодого специалиста

1.1 Адаптация и ее виды

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. [1]

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представ­ляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку:

1)    условий труда;

2)    учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места);

3)    при конструировании оборудования;

4)    оргоснастки и т.д.

Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1)    организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

2)    проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3)    интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

4)    проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

5)    специальные курсы подготовки наставников;

6)    использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7)    выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8)    выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

9)    подготовка замены кадров при их ротации;

10)                      проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.[2]

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. По определению адаптации Эдгара Штейна, адаптация – это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».[3]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

·        уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·        снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

·        сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·        экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·        развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.[4]

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной)[5].

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.[6]

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологи­ческую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профес­сиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Неграмотное управление адаптацией персонала чревата большим ущербом как для производства, так и для работников, в то время как возможность адекватного управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия[7].

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя[8]:

-       анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

-       прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

-       введение новичка в коллектив;

-       собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

-       ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлет­воренности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

-       обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в  коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому во многих организациях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов[9].

Вопросами адаптации работника могут заниматься как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория), так и другие функциональные подразделения (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.


1.2 Этапы процесса адаптации


Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

-         общее ознакомление с ситуацией;

-         приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

-         ассимиляция (полное приспособление);

-         идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов: недоумение, испуг, уныние, возмущение, нарушение режима работы, отсутствие диалога с начальством, отсутствие коллективной цели и т.п.

В конце периода адаптации каждому работнику организации предоставляется анкета, после заполнения которой делаются выводы о удачности, либо неудачах в процессе адаптации. Постоянно по итогам адаптации, после сбора анкетных данных специалистами организации предлагаются различные новшества для совершенствования адаптации работников.

Очень важно, чтобы специалист, особенно молодой, прижился в организации, и специалисты отдела кадров очень ревностно следят за этим.

 Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процес­сом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор­ганизации; особенности социально-психологического климата, сложивше­гося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.






Глава 2. Подходы к управлению адаптацией в организации


2.1 Методы адаптации персонала

Одним из методов адаптации персонала (и молодых специалистов в частности) является метод функциональной адаптации. Опишем его.

Функциональная адаптация персонала имеет своей целью повышение трудообеспеченности предприятия за счет собственной рабочей силы.[10] Трудообеспеченность предприятия за счет собственной рабочей силы находит свое выражение:

- в заполнении вакантных рабочих мест более высокого ранга за счет перевода на них собственных работников в порядке повышения; - в переводе высвобождаемой рабочей силы с одних участков производства на другие - туда, где возникает потребность в них;

- в смене рабочих мест по инициативе администрации и работников, если в этом имеется производственная необходимость либо удовлетворяются интересы работников;

- в сохранении рабочей силы, даже при значительном сокращении потребности в ней, но при существенном недоиспользовании ее трудового потенциала.

Функциональная (организационно-функциональная) адаптация осуществляется с помощью нестандартных режимов рабочего времени, а также внутризаводского движения кадров.[11]

Заполнение вакантных рабочих мест за счет собственных работников имеет следующие преимущества:

– возможность быстрого заполнения вакантной должности;

– незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

– знание работника, его положительных и отрицательных качеств;

– знание работником предприятия и сокращение периода социально-психологической адаптации;

– возможность перемещений работника в увязке с повышением квалификации, его продвижением;

– освобождение первоначально занимаемой должности для молодых работников;

– снижение текучести за счет повышения удовлетворенности трудом, привязанности к предприятию;

– поддержание уровня оплаты труда на сложившемся (привычном для окружения) уровне в противовес необходимости приема работника со стороны на более высокий уровень оплаты в соответствии со сложившимся на рынке труда для данной должности.

Вместе с тем данный подход имеет и негативные моменты:

– меньшие возможности для выбора;

– не исключены повышенные затраты на переподготовку кадров;

– заполнение одних вакансий порождает появление новых (если перемещаются работники, не намечавшиеся к высвобождению).

Применительно к руководящим работникам и служащим необходимо учитывать и такие, негативные последствия психологического характера, как:

– возможная отрицательная реакция сослуживцев в случае неодобрения ими факта перемещения конкретного работника;

– слишком тесные взаимоотношения коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов.

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов рабочего времени. Таким способом удается удовлетворить изменяющуюся потребность в труде (как в большую, так и в меньшую сторону) с той же самой численностью работников, никого не увольняя и никого не принимая со стороны, что в условиях становления рыночных отношений имеет большое экономическое и социальное значение. Неслучайно выбор режимов рабочего времени начинает играть все более существенную роль в кадровой политике предприятия. Регулирование режимов рабочего времени в условиях нестабильного производства стало возможным благодаря новому законодательству о занятости и о труде.[12]

Применяемые на практике режимы работы обусловлены особенностями производства, организационными формами выполнения отдельных видов работ в различных сферах деятельности, но все они, как правило, исходят из необходимости соблюдать установленную норму рабочего времени применительно к тому или иному календарному периоду (рабочий день, неделя, месяц, год).

Однако в последние годы все более широкое применение стали находить так называемые нестандартные режимы работы, которые предусматривают возможность отработки рабочего времени как меньшего, так и большего по сравнению с нормой объема. Причем выбор такого рода режимов проходит как по инициативе работника, так и по инициативе администрации. По данным статистики развитых зарубежных стран, в настоящее время работают по нестандартным режимам рабочего времени примерно 25 - 30% от числа занятых[13].

Гибкое рабочее время имеет важное значение для улучшения социального климата. Этот режим снимает в какой-то мере транспортные проблемы и проблему опоздания по этой причине на работу.

Режим неполного рабочего времени позволяет работникам трудиться на двух и более работах, сочетать полную занятость с неполной или выполнять две работы, рассчитанные на неполную занятость. Здесь возможно сочетание работы по найму с самостоятельной трудовой деятельностью, работы по найму в двух местах в различных сферах занятости, что имеет большое социальное значение, поскольку позволяет удовлетворить различные интересы работника. Надомный труд, как показал анализ издержек, обходится предпринимателю дешевле, чем труд при общепринятой организации работы на предприятиях и в учреждениях, прежде всего за счет сокращения накладных расходов, связанных с арендой помещений, их отоплением. Кроме того, продукция, производимая надомниками, более высокого качества. Надомный труд позволяет администрации манипулировать рабочей силой в периоды спада производства. Те, кто по собственному желанию выбирает эту форму занятости, руководствуется такими мотивами, как возможность планировать самостоятельно свое рабочее время и определять темп работы, трудиться без прямого надзора со стороны управленческих звеньев.

Однако эффективность использования нестандартных режимов рабочего времени зависит от многих условий и прежде всего от специфики производства. Неслучайно эти режимы нашли широкое применение в отраслях (включая и непроизводственную сферу) с неравномерной загрузкой предприятий. Далее, сама организация работы по нестандартным режимам представляет собой важную управленческую проблему. С их введением иногда снижается скорость реагирования, оперативность управления там, где необходимы совместные действия многих работников, становится менее устойчивой система коммуникаций, усложняются информационные потоки. Поэтому при принятии решений о переходе на нестандартные режимы работы необходимо учитывать технологические, социально-психологические, организационные условия. Чем выше степень самостоятельности выполнения работы, тем меньше препятствий к введению нестандартных режимов. Их применение целесообразно там, где выше монотонность, утомляемость (как средство нейтрализации этих отрицательных моментов за счет сокращения времени работы в этих условиях), где высока текучесть кадров, повышена заболеваемость и т.д., где наем рабочей силы происходит с определенными трудностями.[14]

Выбор режима неполного рабочего времени, условий труда работника является предметом договорного регулирования (либо на базе принятых законов, либо на базе коллективных договоров). Договор на работу в режиме неполного рабочего времени заключается как с постоянным, так и с временным работником. С постоянным работником данный режим может быть основным, т.е. оговорен еще при приеме, но может быть установлен на определенный период времени или по просьбе самого работника, или по инициативе администрации.

Методом адаптации молодых специалистов может выступать движение кадров внутри предприятия, а именно квалификационное, межпрофессиональное и межцеховое движением кадров как метод адаптации рабочей силы. Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Последнее обстоятельство отличает движение кадров от смены рабочих мест в рамках организации труда, когда на протяжении смены рабочий может быть занят последовательно на двух и более рабочих местах с целью более полной загрузки, снижения монотонности труда и т.п.

Основные признаки рабочего места - это цех, профессия (специальность) и требуемая квалификация рабочего (разряд).

Перемена рабочего места, как внешнее проявление процесса движения кадров, сопровождается изменением всех или части признаков. Совокупность изменений каждого из признаков в отдельности представляет собой соответственно межпрофессиональное, квалификационное или межцеховое движение.

Изменения в содержании трудовых процессов в пределах рабочего места (должности), как следствие изменений в технике, технологии, разделении труда и его организации, выдвигают новые требования к работнику, выполняющему эти процессы. Он должен либо повышать свою квалификацию, либо быть заменен новым на основе профессионального отбора кадров. Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п. По аналогии с внешним движением рабочей силы (увольнение по собственному желанию) внутризаводское движение работников по этой же причине носит название внутризаводской текучести кадров. Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии (организации, фирме) осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Как показали исследования прежних лет, соотношение между стихийным и управляемым (организованным) внутризаводским движением складывалось как 30-40 к 70-60%[15]. Нельзя не отметить тенденцию к повышению роли внутризаводского движения в процессе формирования рабочих кадров. Способствуя перегруппировке рабочей силы в соответствии с требованиями производства, это движение выступает в то же время одним из возможных способов изменения индивидуальных условий приложения труда, средством разрешения противоречий между интересами рабочего и возможностями их реализации на прежнем месте, условием развития рабочего как личности. С его помощью достигается обновление, изменение структуры совокупного работника, его качественное совершенствование. Поощрение квалификационного и профессионального движения кадров существенно стабилизирует коллектив, уменьшая внешнее движение работников - текучесть кадров.

Однако чтобы управлять квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением кадров, нужно знать анатомию этих процессов: направленность, масштабы, взаимосвязь между этими видами движения, закономерности этих процессов, обеспечения большего соответствия интересов предприятия и работников, снижения негативных последствий, которые на первых порах могут сопровождать перемещение работников на новые рабочие места.

Знания о взаимосвязи различных видов внутризаводского движения кадров необходимы и работникам, ибо, зная, в какой мере смена профессии повлечет за собой смену цеха и разряда или какова вероятность смены специальности или квалификации при переходе из цеха и т.п., рабочий может принять более обоснованное решение в отношении участия во внутризаводском движении по собственной инициативе.[16]

Результаты анализа взаимосвязи различных видов внутризаводского движения рабочих позволят администрации выработать свое отношение к внутризаводской текучести работников. Если выявились негативные моменты (например, трудности с реализацией квалификационного продвижения по той или иной профессии и в своем цехе, незначительные масштабы Движения на фоне неудовлетворенности работой и уходом с предприятия по собственному желанию большого числа рабочих и т.п.), необходима корректировка самого отношения к внутризаводской текучести, изменению ее роли и места в кадровой политике предприятия.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых). Известно, что текучесть кадров приводит ч вымыванию отдельных профессиональных и квалификационных групп рабочих, а заполнение вакантных мест, как уже отмечалось выше, может происходить за счет приема рабочих с нужной квалификацией со стороны (это дешевле для предприятия, но сокращает возможности для квалификационного роста своих рабочих и чревато длительным поиском нужных кадров). При передвижении собственных рабочих из числа высвобождаемых с других участков производства в рамках планирования трудовой карьеры предприятие ведет набор рабочих на освободившиеся рабочие места более низких разрядов или на профессии, не являющиеся популярными. Именно на такой вариант – заполнение рабочих мест с высокими требованиями к квалификации рабочего за счет собственных кадров и набор со стороны кадров на работы низших разрядов - ориентировалась и ориентируется сейчас кадровая политика многих отечественных предприятий.[17]

В данном случае масштабы движения не связаны лишь с реализацией желаний рабочих, они - результат управленческого воздействия, организации повышения квалификации рабочими.

Однако чтобы такие управленческие решения были эффективными, необходимо знать масштабы квалификационного движения рабочих и изменение этих масштабов, возможности учебной базы предприятия для повышения квалификации нужного числа рабочих, сколько это будет стоить для предприятия.

Естественно, для каждой профессиональной группы должен быть выбран свой вариант решения поставленной задачи с учетом ситуации, складывающейся на профессиональном рынке рабочей силы, а Также на основе социологических исследований, выявления желания рабочих участвовать в квалификационном продвижении.

Внутризаводское движение кадров зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение рабочих. Но можно говорить и о потенциальной мобильности как о наличии предпосылок для участия рабочих в смене профессии, предприятия, отрасли, вида деятельности. Мобильность кадров - достаточно широкое понятие. Так, различают территориальную мобильность трудовых ресурсов в поисках места приложения труда. Нас же интересует мобильность работника на предприятии, ее предпосылки, факторы, возможные пути развития.

Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии. Наличие гибкой в своем использовании рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки производства, обновления продукции вплоть до смены производственной специализации. Поскольку успех экономического развития предприятия в условиях становления рыночных отношений в значительной степени зависит от мобильности производства, это предполагает наличие адекватной ей мобильности, эластичной в своем использовании рабочей силы. Формы проявления мобильности различны, и задача заключается в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям предприятия.[18]

На уровне предприятия наибольший интерес представляет профессиональная мобильность. Именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы внутри предприятия между отдельными видами работ и структурными подразделениями в соответствии с требованиями производства. Рассмотрим профессиональную мобильность более подробно.

Изучение межпрофессиональной мобильности проводится с различными целями. В частности, с целью получения ответа на вопросы о том, каковы варианты сочетания новой и прежней профессий у рабочего, как часто меняет профессию рабочий за период работы на предприятии, при смене предприятия и т.п.[19]

Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные.[20]

1. Закрепление за рабочим одной - трех операций и более на определенный период, часто весьма значительный по длительности. В условиях глубокого операционного разделения труда овладение рабочим смежных или вторых профессий иногда выливается в освоение всего лишь другой конкретной операции. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.

2. Освоение многообразия работ различной сложности. Осваивая работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, рабочий овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).

3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.

Итак, адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.



2.2 Адаптация как управляемый процесс

Адаптация персонала (и молодых специалистов в частности) является процессом, управляемым в рамках кадровой политики предприятия. Адаптация персонала как управляемый процесс характеризуется такими параметрами, как цели и задачи, показателями эффективности, сроками и продолжительностью, пределом адаптации персонала.

Основные задачи управления процессом адаптации персонала – разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации персонала состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей.[21]

Слагаемые эффекта от управления процессом адаптации – снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:[22]

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

В трудах отечественных исследователей в области управления персоналом разрабатывается несколько программ управления процессом адаптации молодых специалистов на предприятии. Опишем одну из них.

Одним из подходов управления процессом адаптации, предложенных в трудах Кибанова А.Я. и Тишина Е.В.[23], является разбиение процесса адаптации молодых специалистов на 4 этапа; результатом этого процесса по мнению упомянутых авторов является адаптация молодого специалиста к малой группе (10-20 человек), с которой молодому специалисту приходится контактировать в процессе своей трудовой деятельности. При исследовании эффективности процесса адаптации по Кибанову А.Я. и Тишину Е.В. критерием эффективности является адаптированность молодого специалиста именно к деятельности в группе. Сначала опишем этапы программы адаптации, а затем опишем методику оценки эффективности.

Этап 1. Знакомство с производственными особен­ностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство ново­го работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, ус­ловиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто­роны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд неболь­ших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдель­ных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1.     Функции подразделения;

2.     Рабочие обязанности и ответственность;

3.     Требуемая отчетность;

4.     Процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных про­блем и переходом к стабильной работе.

Описанная программа управления процессом адаптации предполагает также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе. В этом случае можно использовать специальную анкету, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида.

Таблица 1

«Ключ» для обработки анкеты

Тип восприятия индивидом группы

Индивидуалистический

Коллективистический

Прагматический

1в

1б

1а

2б

2в

2а

3б

3а

3в

4б

4в

4а

5б

5а

5в

6а

6в

6б

7б

7в

7а

8а

8б

8в

9в

9б

9а

10б

10а

10в

Надпись:


Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.

На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится  подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы. Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой - «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К».

Результаты записываются в виде следующего многочлена:

где

 - количество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому» типу восприятия;

- по «прагматическому» типу восприятия;

- по «коллективистическому» типу восприятия.

Преобладающим считают тип восприятия, набравший наибольшее количество баллов.

В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:

1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».

2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации.  Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».

3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».



Глава 3. Адаптация молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»

3.1 Общая характеристика предприятия

Согласно Уставу предприятия (см. Приложение), Федеральное государственное унитарное предприятие Новосибирский механический завод «Искра» создано в соответствии с Приказом Наркома Боеприпасов от 30 августа 1940 года №328с и зарегистрировано Решением Исполнительного Комитета Калининского районного Совета народных депутатов. Свидетельство № КР256 от 23 декабря 1993 г.

Фирменное наименование предприятия на русском языке: полное – федеральное государственное предприятие Новосибирский механический завод «Искра»; сокращенное – ФГУП НМЗ «Искра».

Предприятие является коммерческой организацией. Предприятие находится в ведомственном подчинении Российского агентства по боеприпасам. Функции учредителя предприятия осуществляют федеральный орган по управлению государственным имуществом и Орган исполнительной власти в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей  в результатах его деятельности и получение прибыли.

Имущество предприятия находится в Федеральной собственности и не может быть распределено по вкладам (паям, долям). Земельный участок, на котором расположено предприятие, предоставлен ему в постоянное пользование в соответствии с Постановлением Мэрии г. Новосибирска от 17 февраля 2000 г. № 269.

В качестве приложения к настоящей дипломной работе дани копия Устава предприятия и структурная схема управления предприятием.

3.2 Особенности адаптации молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»

Для настоящей дипломной работы в общей характеристике предприятия ФГУП НМЗ «Искра» наиболее интересными являются вопросы управления персоналом. Так, в Уставе предприятия, в частности, говорится, что предприятие обязано обеспечивать своевременную выплату работникам заработной платы и иных выплат; возмещать ущерб, причиненный нарушением правил безопасности труда, санитарно-гигиенических норм по защите здоровья работников; обеспечивать своим работникам безопасные условия труда; обеспечивать гарантированные условия труда и социальной защиты своих работников и т.п. Также, согласно Уставу предприятия, предприятие обязано планировать свою деятельность и определять перспективы развития исходя из экономических показателей и спроса на выпускаемую продукцию. Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договорам; коллективные трудовые споры (конфликты)между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных (трудовых) споров (конфликтов).

Итак, из всего вышесказанного следует сделать вывод, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации молодых специалистов на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (Положения об адаптации, должностных инструкций и т.п.), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию молодых специалистов, пришедших работать на предприятие.

Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, молодые специалисты все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации, как было отмечено в теоретической части дипломной работы, называется стихийной адаптацией.

В этом пункте для выявления особенностей и результатов стихийной адаптации молодых специалистов описываются результаты исследований, проведенных автором дипломной работы в октябре-ноябре 2004 года. Исследования заключались в анкетировании 15 работников, пришедших на предприятие в качестве молодых специалистов, и чей стаж работы на предприятии составляет от 6 до 18 месяцев. Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации молодого специалиста приведен в приложениях 1 и 2.

Приведем результаты анкетирования и сделаем выводы об особенностях процесса адаптации молодых специалистов на предприятии.

В приложении 1 представлена использовавшаяся анкета о сроках адаптации молодых специалистов. В таблице 3.1 приведены результаты анкетирования.

Таблица 3.1

Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации молодых специалистов

вопрос



сот-

рудник

1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив(в месяцах)?

Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах

1. Алексеев А.К.

7

4

5

4,5

2. Балуев А.Р.

12

6

5

5,5

3. Васильев П.Р.

6

5

5

5

4.  Диденко А.С.

10

8

3

5,5

5. Жилин П.Д.

18

4

3

3,5

6.  Минин Л.О.

9

4

2

3

7. Михин Г.В.

8

4

3

3,5

8. Нилов А.Л.

9

5

2

3,5

9. Репин Р.П.

8

3

3

3

10 Сизый Р.Б.

7

3

4

3,5

11.  Титов И.В.

11

4

4

4

12. Ухов И.О.

12

6

4

5

13. Федоров А.

13

6

5

5,5

14. Фадин Н.В.

10

5

4

4,5

15. Федин Е.Е.

9

5

3

4

Средний срок, мес.

9,9

5

3,6

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически.

Рис. 3.1. Средние сроки адаптации молодых специалистов на ФГУП НМЗ «Искра»


Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3,6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

В Приложении 2 к настоящей дипломной работе приведена Анкета о степени адаптации молодых специалистов, примененная автором дипломной работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации оставил не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы:

время от времени

редко

не бывает

с руководителем подразделения

3

4

8

с заместителем руководителя

6

8

1

с коллективом по работе

10

5

0

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации молодых специалистов, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации молодых специалистов;

2) молодые специалисты проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения молодого специалиста в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает молодой специалист, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра» нуждается в корректировке и совершенствовании. В следующем пункте дипломной работы будут предложены пути совершенствования управления адаптацией молодых специалистов к работе на предприятии, а также указаны источники социально-экономической эффективности от внедрения этих предложений.


3.3 Пути совершенствования управления адаптацией молодого специалиста на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»


Результаты анализа процесса адаптации молодых специалистов к работе на предприятии ФГУП НМЗ «Искра» выявил недостатки этого процесса. Для совершенствования процесса адаптации руководству предприятия предлагаются следующие пути.

Процедуры адаптации молодых специалистов должны быть призваны  облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы.[24]

Молодой специалист сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке и характере работы, должностных обязанностей, особенностях коллег и т.п. Ввиду этого специальная система введения молодого специалиста  в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы молодого специалиста.

Кроме того, система включения молодого специалиста в жизнь и работу предприятия будет способствовать раскрытию творческого потенциала уже работающих сотрудников.

Для предприятия ФГУП НМЗ «Искра» предлагается ввести систему адаптации молодых специалистов, состоящую их 4 этапов.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности молодого специалиста необходима для разработки наиболее эффективной индивидуальной программы адаптации. В этом случае адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом предприятия, элементами корпоративной культуры, особенностями поведения и т.п.

Этап 2. Профессиональная ориентация – практическое знакомство молодого специалиста со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные (линейные) руководители молодого специалиста, так и сотрудники кадровой службы предприятия. Обязанности между ними предлагается распределить, как показано в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Распределение обязанностей по профессиональной ориентации молодого специалиста

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности

Линейного руководителя

Кадровой службы

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление молодого специалиста  с предприятием, кадровой политикой, условиями труда и т.п.

Выполняет

Объяснения задач и требований к работе

Выполняет

Введение молодого специалиста в рабочую группу

Выполняет

Поощрение помощи молодому специалисту со стороны коллег

Выполняет

В программу профессиональной ориентации молодого специалиста предлагается включить следующие положения:

1. Общее представление о предприятии:

– цели, приоритеты, проблемы;

– традиции, нормы, стандарты;

– продукция и услуги и их потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

– разнообразие видов деятельности;

– организационная структура и связи предприятия;

– информация о руководящем составе.

2. Политика предприятия:

– принципы кадровой политики;

– принципы подбора персонала;

– направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

– содействия сотрудникам  в случае привлечения их к судебной ответственности;

– правила пользования телефоном и средствами коммуникации внутри предприятия;

– режимы рабочего времени;

– правила охраны технической документации, коммерческой и государственной тайны.

3. Оплата труда:

– нормы и формы оплаты труда;

– оплата выходных, отпусков и сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

– страхование, учет стажа работы;

– пособия по временной нетрудоспособности, пособия по болезням членов семьи, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

– места оказания перовой медицинской помощи;

– меры предосторожности;

– предупреждение о возможных опасностях на производстве;

– правила противопожарной безопасности;

–правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

– сроки и условия найма;

– назначения, продвижения, перемещения;

– испытательный срок;

– руководство работой;

– информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;

– права и обязанности работника;

– права непосредственного (линейного) руководителя;

– постановления профсоюзов и политика компании;

– дисциплина и взыскания;

– оформление жалоб.

7. Служба быта:

– организация питания;

– наличие служебных входов;

– условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

– стоимость рабочей силы;

– стоимость оборудования;

– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев, болезней.

После прохождения общей программы профессиональной ориентации, на этом этапе предлагается ввести специальную программу. В эту специальную программу предлагается включить вопросы, затрагивающие:

1. Функции подразделений:

         – цели и приоритеты; организация работы;

         – направления деятельности;

         – взаимодействия с другими подразделениями;

         – коммуникации внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

         – детальное описание текущей работы и ответственности;

          – разъяснение важности данной работы в пределах охранения коммерческой и государственной тайны;

          – нормативы качества и критерии оценки;

          – длительность рабочего дня и расписание;

          – дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего сотрудника;

3. Требуемой отчетности:

          – виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4.  Процедур, правил, предписаний.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из собственно приспособления молодого специалиста к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные общения с коллегами по работе. В рамках данного этапа предлагается дать возможность молодому специалисту активно действовать в рамках должностных обязанностей. На этом этапе важна помощь коллег по работе, также регулярно проводимая оценка качества и эффективности работы.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом рекомендуется завершить процесс адаптации молодого специалиста к работе на предприятии. В результате прохождения этого этапа должно быть достигнуто преодоление производственных и межличностных проблем вхождения молодого специалиста в должность и переход к стабильному выполнению своих должностных обязанностей.

Практика российских и зарубежных компаний показывает, что при стихийном развитии процесса адаптации переход к стабильному выполнению своих должностных обязанностей может затянуться до 1 года, тогда как при системном подходе этот период может сократиться до 2-3 месяцев.[25]

Вопрос об адаптации молодых специалистов нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для молодых специалистов видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства предприятия ФГУП НМЗ «Искра» по планированию карьеры молодых специалистов.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства предприятия:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей предприятия в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей предприятия, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой молодых специалистов сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Задачи управления карьерой молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра»

Планирование

Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника

Организация подготовки

Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки

Активизация

Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации

Регулирование и координация

Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения

Анализ и оценка

Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта

Контроль

Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

 

 Организация процедуры управления карьерой молодых специалистов

Организация процедуры управления карьерой на предприятии предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.     Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.     Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.     Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.     Оценка персонала.

5.     Ротация персонала.

6.     Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.     Контроль за деятельностью работников.

Оценка результатов труда молодых специалистов в процессе управления карьерой

Оценка в процессе управления карьерой молодых специалистов на предприятии предлагается осуществлять на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами экспертной комиссии совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем предприятия и утверждается им.

При разработке каких бы то ни было рекомендаций нельзя обойти вопрос об эффективности их внедрения на предприятии. Оценим социально-экономическую эффективность внедрения на предприятии ФГУП НМЗ «Искра» предлагаемых рекомендаций по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения разработанных рекомендаций на предприятии ФГУП НМЗ «Искра».

Таблица 3.4

Характеристика социально-экономических результатов внедрения рекомендаций по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов

Область формирования

Социальный результат

Показатели социальной эффективности

Экономический результат

1. Развитие работников

Повышение содержательности труда

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями

Рост производительности труда

Обеспечение согласованности целей работников и администрации при адаптации и управлении карьерой

Снижение уровня текучести

2. Мотивация поведения работников

Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения

Рост производительности труда

Обеспечение возможностей личного развития работников

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом

Формирование чувства причастности

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения

3. Социальное развитие работников

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей работников

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом

Рост производительности труда

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом

Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения разрабатываемых рекомендаций также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года.

Положительным экономическим эффектом также является предполагаемое сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров, как представляется, снизится на 3%.


        


Заключение


В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и адаптации молодых специалистов в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Российская экономика перешла на рыночный путь развития, поэтому необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии грамотной адаптации молодых специалистов, с учетом не только их квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности молодого специалиста с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько корректно будет адаптирован тот или иной молодой специалист, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Итак, в настоящей дипломной работе исследовался процесс управления адаптацией молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра».

Результаты анализа существующей ситуации с адаптацией персонала следующие:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации молодых специалистов, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации молодых специалистов;

2) молодые специалисты проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения молодого специалиста в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает молодой специалист, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации молодых специалистов на предприятии ФГУП НМЗ «Искра» нуждается в корректировке и совершенствовании.

В связи с этим в дипломной работы предложены пути совершенствования управления адаптацией молодых специалистов к работе на предприятии, а также указаны источники социально-экономической эффективности от внедрения этих предложений.

Суть предложений заключается, во-первых, в разработке четырехэтапной системы адаптации молодых, во-вторых, в рассмотрении процесса адаптации без отрыва от вопроса управления карьерой молодых специалистов.

Предлагаемая в качестве совершенствования управления адаптацией молодого специалиста на предприятии ФГУП НМЗ «Искра» четырехэтапная  система заключается в следующем:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности молодого специалиста необходима для разработки наиболее эффективной индивидуальной программы адаптации.

Этап 2. Профессиональная ориентация – практическое знакомство молодого специалиста со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные (линейные) руководители молодого специалиста, так и сотрудники кадровой службы предприятия.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из собственно приспособления молодого специалиста к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные общения с коллегами по работе.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом рекомендуется завершить процесс адаптации молодого специалиста к работе на предприятии.

Как уже было отмечено выше, вопрос об адаптации молодых специалистов нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для молодых специалистов видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Разработанные рекомендации для руководства предприятия ФГУП НМЗ «Искра» по планированию карьеры (управлению карьерой) молодых специалистов.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства предприятия:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей предприятия в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей предприятия, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Таким образом, управление карьерой молодых специалистов можно рассматривать и как продолжение процесса адаптации, так и «долгосрочную адаптацию» в будущем.

При оценке социально-экономической эффективности разработанных рекомендаций были получены следующие выводы.

Улучшение социальных показателей должен проявиться в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения разрабатываемых рекомендаций также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года.

Положительным экономическим эффектом также является предполагаемое сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров, как представляется, снизится на 3%.




Список литературы


1.            Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).

2.            Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).

3.            Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003.

4.            Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: Наука, 2002. – 149 с.

5.            Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

6.            Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: Юнити, 2002. – 401 с.

7.            Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. – с. 28-31.

8.            Белкин В. , Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47.

9.            Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. – с. 88-101.

10.       Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2002. – 368 с.

11.       Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Управление персоналом научных организаций // Методы менеджмента качества.- 2003.- № 11. - С. 14-19.

12.       Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения деятельности персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

13.       Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 1999. – 97 с.

14.       Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2003. -  №1.

15.       Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. -   2002. - №4. - С. 23-34

16.       Вершинин Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2001. – 204 с.

17.       Вершинина П.Р. Производственная адаптация. – М.: Инфра-М, 2003. – 470 с.

18.       Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2001. - 384 с.

19.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002.

20.       Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

21.       Волгина М.Н. Методы адаптации персонала к изменяющимся условиям // Управление персоналом.-2003.-№12.

22.       Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

23.       Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2002. – 314 c.

24.       Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002. - №11. – с. 14-18.

25.       Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к управлению персоналом // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2002. - №5. с. 15 – 39. 

26.       Гущина И. Повышение эффективности деятельности кадровой службы // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

27.       Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

28.       Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы управления персоналом в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

29.       Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

30.       Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2001.

31.       Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000. – 508 с.

32.       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. – 397 с. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

33.       Каверин С. Б. Структура кадровой службы.- М.: Ин-т психологии РАН, 2001.- 224 с.

34.       Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

35.       Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2002.- № 2. - С. 66-70.

36.       Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 349 с.

37.       Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

38.       Комаров Е. И. Управление персоналом – залог высокой прибыли // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

39.       Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

40.       Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 217 с.

41.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2003.

42.       Население и трудовые ресурсы: Справочник. – М.: Мысль, 2002. – 402 с.

43.       Немерюк Е.Е. Рынок труда и социально-трудовая мобильность: Учебно-методическое пособие. – Саратов: Издательство Саратовского университета, 2003. – 156с.

44.       Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – 497 с.

45.       Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. – Минск.: ФУАинформ, 2002. – 309 с.

46.       Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2000. – 362 с.

47.       Тишин Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Проспект, 2003. – 283 с.

48.       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2003. – 312 с.

49.       Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2002. – 487 с.

50.       Управление организацией: учебник для ВУЗов. // Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 1999. – 311 с.

51.       Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2000. – 278 с.

52.       Шепеленко Г.И. Управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2002. – 328 с.

53.       Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов / под ред. С.О. Семенова. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 349 с.


 



[1] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 10.

[2] Управление организацией: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 1999. С. 428-445.

[3] См. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – С. 74-77.

[4] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 144-145.

[5] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 170.

[6] Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – С. 115.

[7] Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 1999. – С. 57.

[8] Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск., 1994. – С. 57.

[9] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 177.

[10] Волгина М.Н. Методы адаптации персонала к изменяющимся условиям // Управление персоналом.-2003.-№12. – С. 10-11.

[11] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: Юнити, 2002. – С. 127-128.

[12] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: Юнити, 2002. – С. 136.

[13] Население и трудовые ресурсы: Справочник. - М.: Мысль, 2002. – С. 59.

[14] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 322.

[15] Население и трудовые ресурсы: Справочник. - М.: Мысль, 2002. – С. 114-115.

[16] Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2002. – С. 169.

[17] Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2002. – С. 177.

[18] Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2002. – С. 213.

[19] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 204.

[20] Тишин Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Проспект, 2003. – С. 144.

[21] Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: Наука, 2002. - С. 26.

[22] Вершинина П.Р. Производственная адаптация. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 167.

[23] См. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. С. 159-161. и  Тишин Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Проспект, 2003. – 204-205 c.

[24] Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: Наука, 2002. – с. 25.

[25] Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. – с. 29.