1. Система управления персоналом

1.1 Сущность системы управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"[1]

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов[2]:

1.     Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2.     Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении.

3.     Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

4.     Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

• Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
• Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
• Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
• Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др[3].

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"[4].

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

• Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
• Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
• Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
• Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
• Адаптацию работников на предприятии;
• Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
• Оценку деятельности и аттестацию кадров;
• Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
• Формирование кадрового резерва;
• Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

1.2 Проектирование системы управления персоналом  и построение кадровой службы

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.[5]

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

-              Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

-              Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

-              Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

-              Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.[6]

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

-              помощь фирме в достижении ее целей;

-              эффективное использование мастерства и возможностей работников;

-              обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-              стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

-              развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

-              связь управления персоналом со всеми служащими;

-              помощь в сохранении хорошего морального климата;

-              управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.[7]

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

-              соблюдение требований психофизиологии

-              соблюдение требований технической эстетики

-              охрана труда и техники безопасности

-              организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

-              анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

-              анализ и регулирование отношений руководства

-              управление производственными конфликтами и стрессами

-              социально-психологическая диагностика

-              соблюдение этических норм взаимоотношений

-              управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

-              оформление и учет приема, увольнений, перемещений

-              информационное обеспечение системы кадрового управления

-              профориентация

-              обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

-              разработка стратегии управления персоналом

-              анализ кадрового потенциала

-              анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

-              планирование кадров

-              взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

-              оценка кандидатов на вакантную должность

-              текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров

-              техническое и экономическое обучение

-              переподготовка и повышение квалификации

-              работа с кадровым резервом

-              профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6. Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:

-              Нормирование и тарификация трудового процесса

-              Разработка систем оплаты труда

-              Использование средств морального поощрения

-              Разработка форм участия в прибыли и капитале

-              Управление трудовой мотивацией

7. Подсистема юридических услуг

-              решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

-              согласование распорядительных документов по управлению персоналом

-              решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

-              организация общественного питания

-              управление жилищно-бытовым обслуживанием

-              развитие культуры и физического воспитания

-              обеспечение охраны здоровья и отдыха

-              управление социальными конфликтами и стрессами

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

-              анализ сложившейся оргструктуры управления

-              проектирование оргструктуры управления

-              разработка штатного расписания

-              построение новой оргструктуры управления.[8]

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

-              оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

-              оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

-              разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.      

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

 Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

-              разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

-              развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих  классификаций  можно сказать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

При проектировании системы управления персоналом, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым  и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение системы управления персоналом в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение системы управления персоналом, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование  трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.[9]

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. 

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

2. Анализ системы управления персоналом в салоне красоты «Дива»

2. 1. Анализ трудового потенциала салона красоты «Дива»

Салон красоты «Дива» оказывает следующие виды услуг:

·        Парикмахерские услуги;

·        Услуги маникюра и педикюра;

·        Услуги по пирсингу;

·        Услуги косметолога;

·        Услуги дерматолога;

·        Услуги массажиста.

Перечислив представляемые салоном виды услуг, рассмотрим штатную численность персонала.

Таблица 1

Штатная численность и динамика заработной платы работников салона красоты «Дива» (01.01.04)

Итак, судя по таблице 1 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется зависимости от квалификации и занимаемой должности.

В 2004г. Планируется расширить ряд косметических услуг салона в связи с недостатком рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы построим еще одну таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты «Дива».

Таблица 2

Динамика показателей движения рабочей силы салона красоты «Дива» (01.01.04)

Среднесписочная численность персонала – 25 работников.

Посчитаем сначала коэффициент оборота по приему работников по формуле:

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность работников

Кпр = 16/25 = 0,64

Посчитаем коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кв= 4/25 = 0,16

Посчитаем коэффициент текучести кадров:

Кт = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кт= 4/25 = 0,16

Как видим, саамы минимальный коэффициент среди динамики показателей движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Это может означть, что в салоне красоты «Дива» присутствую такие экономические показатели стимулирования работников, как:

·        Достаточный уровень заработной платы для удовлетворения материальных и моральных потребностей салона;

·        Регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для работников;

·        Достаточно сформированная система нематериального вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата отпуска.

Но все же показатель постоянства достаточно низок. Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:

·        Низкая заработная плата;

·        Отсутствие перспектив роста;

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Недостаточный уровень профессиональной подготовки;

·        Неудобное расположение места работы;

·        Грубое нарушение трудовой дисциплины.

Рассмотрим данные причины непостоянства кадрового состава потенциала в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.

Таблица 3

Причины непостоянства трудового потенциала салона красоты «Дива» (01.01.04)

Из таблицы 3 видно, что основными причинами непостоянства кадрового состава являются такие показатели как:

·        Отсутствие перспектив

·        Низкая заработная плата

2. 2 Анализ кадровой политики и  системы управления персоналом

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры)[10].

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В «Дива» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа салона.

По реализации кадровой политики на «Дива»  рассмотрим  систему управления персонала салона.

В данном салоне красоты подсистема руководителя – линейная. В эту подсистему входят комплексные функциональные подсистемы:

·        Подсистема правового обеспечения;

·        Регламентации делопроизводства;

·        Технического обеспечения;

·        Нормативного обеспечения.

Салон красоты «Дива» имеет генеральной целью экономическую цель – рост наибольшей прибыли. Охарактеризуем категории персонала и их непосредственные функции. Здесь задействованы такие категории управленческого персонала:

·        Директор: управление перспективным технико-экономическим планированием;

·        Зам. директора: управление материально – техническим снабжением, изучение внешнего рынка;

·        Администратор: управление планированием и маркетингом персонала, ведение оперативного управления, изучение конкурентоспособности персонала.

В нашем случае администратор представляет больший интерес и поэтому рассмотрим блок функций или основных направлений по управлению персоналом. К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Кадровая политика салона красоты «Дива» направлена на достижение социальной цели, преследующая использование рабочей силы в соответствии с общими целями салона и повышение эффективности трудовой отдачи. В свою очередь, использование рабочей силы подразделяется на реализацию:

1. Расстановка персонала:

·        Анализ режима труда и отдыха для более эффективного использования рабочего времени;

·        Подача объявлений в СМИ для набора квалифицированного персонала;

·        Управление системой расстановки персонала и его адаптации.

2. оценка при отборе включает:

·        Анализ и оценка персонала при отборе;

·        Создание условий для проведения собеседования;

·        Подготовка документации кандидатов на вакантную должность.

3. Обучение персонала в салоне красоты «Дива» проводится следующим образом:

·        Взаимодействие на выгодных условиях с обучающими центрами;

·        Подготовка персонала к обучению, повышению квалификации, аттестации.

4. Профессиональное продвижение персонала:

·        Создание возможности показать свои способности, навыки, талант, профессионализм;

·        Своевременная информация о продвижении по служебной лестнице, представляемая администратором

5. Поддержка здорового климата в коллективе:

·        Обеспечение персонала салона красоты эстетическим и эргономическим оборудованием;

·        Разработка системы разрешения конфликтов

6. Воздействие на мотивацию труда персонала салона происходит так:

·        Выплата авансов, бонусов;

·        Разработка программ карьерного роста;

·        Обеспечение всех видов социальных выплат.

7. Создание условий труда:

·        Контроль  за текущими ремонтами помещения;

·        Контроль  за текущей уборкой помещения;

·        Оснащение отдельных рабочих мест шумозащитным, вентиляционным оборудованием.

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики.

Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. При этом в салоне в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях – это означает, что существующая кадровая политика является  открытой, и этот факт не способствует повышению престижа салона.

3. Проектирование системы управления персоналом и  мероприятия по реализации проекта

Составим план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.

Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:

-              Научно-методическое (НМ);

-              Организационно-административное (ОА);

-              Финансовое: бюджет (Ф);

-              Материально-техническое (МТ)

-              Юридическое (Ю);

-              Информационное (И).

Составим таблицу по реализации проекта с мероприятиями (табл. 4).

Таблица 4

Мероприятия по реализации проекта

Полная реализация всех мероприятий будет завершена к 01сентября 2005 года.

Результаты анализа существующей системы управления персоналом салона «Дива» выявил два основных недостатка этой системы: во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

Предлагаемый проект совершенствования системы управления персоналом позволяет преодолеть эти недостатки:

– во-первых, сама система предлагаемых мероприятий уже представляет из себя программу действий руководства по отношению к персоналу; уже ставятся конкретные цели в управлении персоналом и указываются пути достижения этих целей;

– во-вторых, мероприятия по развитию персонала предполагают учет прошлого опыта работы сотрудников салона, т.к. для повышения квалификации необходимо учитывать уже имеющиеся у сотрудника знания.

Таким образом, реализуя основные проектные предложениям, которые были выдвинуты в процессе анализа системы управления персоналом можно повысить эффективность функционирования салона красоты «Дива».