Содержание
Введение. 4
1. Системный подход в управлении. 6
1.1. Теоретическая часть. 6
1.1.1. Понятие «системы» в менеджменте. 6
1.1.2. Классификация систем. 8
1.2. Практическая часть. 10
1.2.1. Технология производственного процесса в ЗАО
«Техстройсервис». 10
1.2.2. ЗАО «Техстройсервис» как система. 11
2. Целеполагание в управлении. 12
2.1. Теоретическая часть: понятие цели в процессе деятельности организации 12
2.2. Практическая часть: миссия ЗАО «Техстройсервис» и
дерево целей. 13
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического
объекта с учетом его миссии и целей. 14
3.1. Теоретическая часть. 14
3.1.1. Анализ внешней среды.. 14
3.1.2. Анализ внутренней среды.. 16
3.1.3. SWOT-
анализ. 17
3.2. Практическая часть. 19
3.2.1. Анализ рынка и основных конкурентов ЗАО
«Техстройсервис». 19
3.2.2. Анализ внешней среды ЗАО «Техстройсервис» по
факторам. 21
3.2.3. Анализ внутренней среды ЗАО «Техстройсервис» по факторам. 21
3.2.4. SWOT
– анализ. 23
4. Природа и состав функций менеджмента. 24
4.1. Теоретическая часть: понятие функций управления. 24
4.2. Практическая часть: основные функции управления в ЗАО
«Техстройсервис». 26
5. Проектирование организационной структуры.. 29
5.1. Теоретическая часть. 29
5.1.1. Понятие организационной структуры.. 29
5.1.2. Принципы построения организационных структур. 31
5.2. Практическая часть: организационная структура
управления ЗАО «Техстройсервис». 31
Приложение 1. 37
Приложение 2. 39
Приложение 1. 40
Введение
Целью данной работы выступает
изучение системного подхода в управлении организацией.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1)
рассмотреть теоретические и практические аспекты системного исследования в управлении
организацией
2)
рассмотреть целеполагание в деятельности организации
3)
провести анализ внешней и внутренней среды организации
с учетом ее миссии и целей
4)
рассмотреть
природу и состав функций менеджмента в
организации
5)
провести проектирование организационной структуры
управления
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная
организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было
основано и зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 8
июня 1998 года (свидетельство № 15763).
Местонахождение общества: г.
Новосибирск, Кутателадзе –4 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также
наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и
услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Техстройсервис» может заниматься более чем
20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и
сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 9000 рублей. Акционерами являются
два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100
акциями номинальной стоимостью 90 рублей каждая.
Высшим органом управления в ЗАО «Техстройсервис» является общее собрание
акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор.
Общая численность работающих в организации 56 человек.
Финансовое положение ЗАО «Техстройсервис» на сегодняшний день является
неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний
день.
Каждый раздел работы состоит из
двух частей: теоретической и практической
части по исследуемому вопросу.
1. Системный подход в управлении
1.1. Теоретическая часть
1.1.1. Понятие «системы» в менеджменте
В настоящее время нет единства в определении понятия «система».
В первых определениях в той или иной форме говорилось о том, что система
- это элементы и связи (отношения) между ними. Например, основоположник теории
систем Людвиг фон Берталанфи [5] определял систему как комплекс
взаимодействующих элементов или как совокупность элементов, находящихся в
определенных отношениях друг с другом и со средой. А. Холл [12] определяет
систему как множество предметов вместе со связями между предметами и между их
признаками. Ведутся дискуссии, какой термин- «отношение» или «связь» - лучше
употреблять.
Позднее в определениях системы появляется понятие цели. Так, в «Философском
словаре» система определяется как «совокупность элементов, находящихся в
отношениях и связях между собой определенным образом и образующих некоторое
целостное единство».
В последнее время в определение понятия системы наряду с элементами,
связями и их свойствами и целями начинают включать наблюдателя, хотя впервые на
необходимость учета взаимодействия между исследователем и изучаемой системой
указал один из основоположников кибернетики У. Р. Эшби [27].
М. Масарович и Я. Такахара в книге «Общая теория систем» считают, что
система - «формальная взаимосвязь между наблюдаемыми признаками и свойствами».
Таким образом, в зависимости от количества учитываемых факторов и степени
абстрактности определение понятия «система» можно представить в следующей
символьной форме. Каждое определение обозначим буквой D (от лат. definitions) и
порядковым номером, совпадающим с количеством учитываемых в определении
факторов.
D1. Система есть нечто целое:
S=A(1, 0).
Это определение выражает факт существования и целостность. Двоичное суждение
А(1,0) отображает наличие или отсутствие этих качеств.
D2. Система есть организованное множество (Темников Ф. Е. [23]):
S=(орг, M),
где орг - оператор организации; М - множество.
D3. Система есть множество вещей, свойств и отношений (Уемов А. И.):
S=({m}.{n}.{r]),
где m - вещи, n - свойства, r - отношения.
D4. Система есть множество элементов, образующих структуру и обеспечивающих
определенное поведение в условиях окружающей среды:
S=(, ST, BE, Е),
где - элементы, ST - структура, BE - поведение, Е - среда.
D5. Система есть множество входов, множество выходов, множество состояний,
характеризуемых оператором переходов и оператором выходов:
S=(X, Y, Z, H, G),
где Х - входы, Y - выходы, Z - состояния, Н - оператор переходов, G -
оператор выходов. Это определение учитывает все основные компоненты, рассматриваемые
в автоматике.
D6. Это шестичленное определение, как и последующие, трудно сформулировать
в словах. Оно соответствует уровню биосистем и учитывает генетическое
(родовое) начало GN, условия существования KD, обменные явления MB, развитие
EV, функционирование FC и репродукцию (воспроизведения) RP:
S=(GN, KD, MB, EV, FC, RP).
D7. Это определение оперирует понятиями модели F, связи SC, пересчета R,
самообучения FL, самоорганизации FO, проводимости связей СО и возбуждения
моделей JN:
S=(F, SC, R, FL, FO, CO, JN).
Данное определение удобно при нейрокибернетических исследованиях.
D8. Если определение D5 дополнить фактором времени и функциональными
связями, то получим определение системы, которым обычно оперируют в теории автоматического
управления:
S=(T, X, Y, Z, 1V, 23),
где T - время, Х - входы, Y - выходы, Z - состояния, 1 - класс
операторов на выходе, V - значения операторов на выходе, 2 -
функциональная связь в уравнении y(t2)=[x(t1), z(t1), t2], 3 -
функциональная связь в уравнении z(t2)=[x(t1), z(t1), t2].
D9. Для организационных систем удобно в определении системы учитывать
следующее:
S=(PL, RO, RJ, EX, PR, DT, SV, RD, EF),
где PL - цели и планы, RO - внешние ресурсы, RJ - внутренние ресурсы, EX
- исполнители, PR - процесс, DT- помехи, SV - контроль, RD - управление, EF -
эффект.
Последовательность определений можно продолжить до DN (N=9, 10, 11, ...),
в котором учитывалось бы такое количество элементов, связей и действий в
реальной системе, которое необходимо для решаемой задачи, для достижения поставленной
цели. В качестве «рабочего» определения понятия системы в литературе по теории
систем часто рассматривается следующее: система - множество элементов,
находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную
целостность, единство.
1.1.2. Классификация систем
Системы разделяются на классы по различным признакам, и в зависимости от
решаемой задачи можно выбрать разные принципы классификации. При этом систему
можно охарактеризовать одним или несколькими признаками.
Системы классифицируются следующим образом:
·
по виду отображаемого объекта - технические,
биологические и др.;
·
по виду научного направления - математические,
физические, химические и т. п.;
·
по виду формализованного аппарата представления
системы — детерминированные и стохастические;
·
по типу целеустремленности - открытые и
закрытые;
·
по сложности структуры и поведения - простые и
сложные;
·
по степени организованности - хорошо организованные,
плохо организованные (диффузные), самоорганизующиеся системы.
Рассмотрим подробно два последних вида классификации систем.
Хорошо организованные системы. Представить анализируемый объект или
процесс в виде «хорошо организованной системы» означает определить элементы
системы, их взаимосвязь, правила объединения в более крупные компоненты, т. е.
определить связи между всеми компонентами и целями системы, с точки зрения
которых рассматривается объект или ради достижения которых создается система.
Проблемная ситуация может быть описана в виде математического выражения,
связывающего цель со средствами, т. е. в виде критерия эффективности, критерия
функционирования системы, который может быть представлен сложным уравнением
или системой уравнений. Решение задачи при представлении ее в виде хорошо
организованной системы осуществляется аналитическими методами формализованного
представления системы.
Примеры хорошо организованных систем: солнечная система, описывающая
наиболее существенные закономерности движения планет вокруг Солнца; отображение
атома в виде планетарной системы, состоящей из ядра и электронов; описание
работы сложного электронного устройства с помощью системы уравнений,
учитывающей особенности условий его работы (наличие шумов, нестабильности
источников питания и т. п.).
Для отображения объекта в виде хорошо организованной системы необходимо
выделять существенные и не учитывать относительно несущественные для данной
цели рассмотрения компоненты: например, при рассмотрении солнечной системы не
учитывать метеориты, астероиды и другие мелкие по сравнению с ранетами элементы
межпланетного пространства.
Описание объекта в виде хорошо организованной системы применяется в тех
случаях, когда можно предложить детерминированное описание и экспериментально
доказать правомерность его применения, адекватность модели реальному процессу.
Попытки применить класс хорошо организованных систем для представления сложных
многокомпонентных объектов или многокритериальных задач плохо удаются: они
требуют недопустимо больших затрат времени, практически нереализуемы и неадекватны
применяемым моделям.
Плохо организованные системы. При представлении объекта в виде «плохо
организованной или диффузной системы» не ставится задача определить все учитываемые
компоненты, их свойства и связи между ними и целями системы. Система характеризуется
некоторым набором макропараметров и закономерностями, которые находятся на
основе исследования не всего объекта или класса явлений, а на основе
определенной с помощью некоторых правил выборки компонентов, характеризующих
исследуемый объект или процесс. На основе такого выборочного исследования
получают характеристики или закономерности (статистические, экономические) и
распространяют их на всю систему в целом. При этом делаются соответствующие
оговорки. Например, при получении статистических закономерностей их
распространяют на поведение всей системы с некоторой доверительной
вероятностью.
Подход к отображению объектов в виде диффузных систем широко применяется
при: описании систем массового обслуживания, определении численности штатов на
предприятиях и учреждениях, исследовании документальных потоков информации в
системах управления и т. д.
1.2. Практическая часть
1.2.1. Технология производственного процесса в ЗАО «Техстройсервис»
Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания
представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания в
ЗАО «Техстройсервис»
Технологический процесс
возведения многоэтажного здания в
организации представляет собой систему, так как сострит из совокупности
упорядоченных элементов – этапов, выполняемых в определенной последовательности
и взаимосвязанных друг с другом.
1.2.2. ЗАО «Техстройсервис» как система
Организацию ЗАО «Техстройсервис» можно представить в виде гетерогенной системы как совокупность отдельных хозяйств, служб и подразделений
(рисунок 2).
Рис. 2. ЗАО «Техстройсервис» как гетерогенная система
На рисунке 2 в квадратах отображены элементы первого
уровня, а в овалах – элементы второго уровня организации.
На рисунке 3 (приложение 1) отражено
влияние внешних элементов на организацию
как систему.
Влияние такого фактора как взаимоотношения с государством прослеживается
в следующем: изменение законодательства. Изменение законодательства, например.
Налогового законодательства, приведет к
росту налоговых ставок по налогу на
прибыль, далее сокращение суммы чистой прибыли, как следствие, сокращение
финансирования фондов развития организации из чистой прибыли, в итоге, деятельность организации может сократиться.
2. Целеполагание в управлении
2.1. Теоретическая часть: понятие
цели в процессе деятельности
организации
Применение понятия «цель» и связанных с ним понятий целенаправленности,
целеустремленности, целесообразности сдерживается трудностью их однозначного
толкования в конкретных условиях. Это связано с тем, что процесс
целеобразования и соответствующий ему процесс обоснования целей в организационных
системах весьма сложен и не до конца изучен. Его исследованию большое внимание
уделяется в психологии, философии, кибернетике. В Большой Советской
Энциклопедии цель определяется как «заранее мыслимый результат сознательной
деятельности человека». В практических применениях цель - это идеальное устремление,
которое позволяет коллективу увидеть перспективы или реальные возможности,
обеспечивающие своевременность завершения очередного этапа на пути к идеальным
устремлениям.
В настоящее время в связи с усилением программно-целевых принципов в
планировании исследованию закономерностей целеобразования и представления
целей в конкретных условиях уделяется все больше внимания. Например:
энергетическая программа, продовольственная программа, жилищная программа,
программа перехода к рыночной экономике.
Анализ процессов формулирования глобальной цели в сложной системе
показывает, что эта цель возникает в сознании руководителя или коллектива не
как единичное понятие, а как некоторая, достаточно «размытая» область. На любом
уровне цель возникает вначале в виде «образа» цели. При этом достичь одинакового
понимания общей цели всеми исполнителями, по-видимому, принципиально невозможно
без ее детализации в виде упорядоченного или неупорядоченного набора
взаимосвязанных подцелей, которые делают ее понятной и более конкретной для
разных исполнителей. Таким образом, задача формулирования общей цели в сложных
системах должна быть сведена к задаче структуризации цели.
Следующие закономерности являются продолжением двух первых применительно
к структурам цели.
2.2. Практическая часть: миссия ЗАО «Техстройсервис» и дерево целей
Миссия организации: Наш бизнес
основан на высоких стандартах качества строительной продукции и обслуживания
клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном
выполнении всех наших обязательств. Мы создаем не просто дома , мы создаем
удовольствие для вас.
Основная
цель ЗАО «Техстройсервис» сегодня- это
получение прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного
цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже
слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности,
а не рост (хотя рост по- прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов).
Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания
соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение
рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной
сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения
эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения,
где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического
эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в
организации ЗАО «Техстройсервис» успешно разработана, так как в итоге она
приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации.
Основными
задачами компании ЗАО «Техстройсервис» на современном этапе является организация
единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента,
модернизации оборудования с целью более
точного удовлетворения требований потребителя.
Дерево целей
организации ЗАО «Техстройсервис» представлено на рисунке 4 (приложение 2).
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его
миссии и целей
3.1. Теоретическая часть
3.1.1. Анализ внешней среды
Любая организация существует в тесном единстве с внешней средой и
окружением, которое играет большую роль в ее жизни, так как служит источником ресурсов,
необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию,
информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в
продукты или услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе
постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность
существования и развития.
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое
может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и
возможности для эффективного функционирования либо создания угрозы для ее
существования.
В
процессе анализа внешней среды необходимо[10,с.57]:
1)
выявить социальные, экономические, правовые,
политические и технологические факторы, характеризующие внешнюю среду;
2)
провести оценку состояния каждого фактора;
3)
определить тенденции изменения факторов;
4)
провести оценку характера влияния каждого фактора на
организацию.
Выделяют две
составляющие внешней среды организации:
1)
макроокружение, которое является составной частью
внешней среды, общей для всех организаций;
2)
непосредственное окружение организации.
Макросреда, в
свою очередь, имеет несколько составляющих:
1)
экономическая составляющая определяет общий уровень
экономического развития организации, рыночных отношений;
2)
политическая составляющая представлена органами
государственной власти, партиями, блоками;
3)
правовая составляющая включает законы и правовые акты,
устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность,
обязанности;
4)
социальная составляющая представляет собой социальные
тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации;
5)
технологическая составляющая включает научные и
технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать
старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать
технологические процессы;
6)
природно-географические факторы связаны с
климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической
обстановкой
Создавая общие экономические, правовые, социальные и другие условия для
деятельности, макроокружение по- разному влияет на различные отношения
организации. Степень влияния различных составляющих во многом зависит от
особенностей самой организации, сферы ее деятельности, размера, отраслевой
принадлежности, территориального положения.
Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают взаимное влияние друг на друга.
Изменение состояния одного из компонентов оказывает воздействие на другие части
микросреды, что приводит к изменению и усилению их влияния на организацию.
Наиболее распространенный метод анализа вешней среды - это STEP- анализ, результатом
которого является выбор основных факторов внешней среды, которые будут
оказывать влияние на организацию и создавать возможности и угрозы для
организации в прогнозируемом периоде. Все полученные результаты STEP- анализа заносятся в
таблицу с указанием каждого фактора.
Итак, следующим этапом после определения миссии и целей организации
является анализ внешней среды, в процессе которого составляется перечень
влияния на организацию положительных и отрицательных факторов, а также
определяется степень влияния каждого из них.
3.1.2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она
заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать,
а следовательно, существовать и выживать
в определенном промежутке времени. Но
внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации
в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Оценку состояния стратегического
потенциала проводят с целью выявления сильных и слабых сторон организации.
Стратегический потенциал организации –
это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной
цели. [5, с. 38]. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее
подразделений, а также всех элементов производственно- хозяйственной системы.
Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и
поэтому носит стратегический характер. От состояния стратегического потенциала
зависит выбор и реализация стратегии, и поэтому его оценка представляет собой
необходимую текущую операцию.
Внутренняя среда организации построена
из элементов, образующих ее производственно- хозяйственную систему. Элементы
сгруппированы в блоки.
Продуктовый блок - направления
деятельности организации и их результаты
в виде продуктов, услуг (проекты и программы)
Функциональный блок (блок
производственных функций и деловых процессов)- оператор преобразования ресурсов
и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников
организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР,
производство, реализацию, потребление.
Ресурсный блок- комплекс материально-
технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.
Организационный блок - организационная
структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная
культура.
Блок управления - общее руководство
организацией, система управления и стиль управления.
Измерение стратегического потенциала
осуществляется с помощью использования общих анкет блоковых оценок, в которых
эксперты проставляют свои оценки по пятибалльной шкале, после чего
подсчитывается итоговая средняя оценка состояния стратегического потенциала
организации.
3.1.3. SWOT- анализ
Возможности и угрозы внешней среды,
сильные и слабые стороны внутренней среды используются для выявления основных
направлений развития (стратегий). Для этого применяется метод SWOT- анализа. В таблице 1 приведен пример его использования для
проведения стратегического анализа организации. SWOT- анализ- это оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации,
возможностей (О), и угроз (Т) со стороны внешней среды. Он является простым
инструментом для приближенного определения возможностей вариантов
стратегического развития.
Таблица
1
SWOT- анализ как первичный
стратегический анализ компании
|
Внешняя среда
|
Возможности O
|
Угрозы T
|
|
Внутренняя среда
|
|
Сильные
стороны S
1…
2…
|
Реализация возможностей SO
|
Избежание угроз ST
|
|
Слабые
стороны W
1…
2…
|
Упущенные возможности WO
|
Опасное сочетание WT
|
Сильные и слабые стороны организации
выявляются при анализе ресурсов, возможности
угрозы- при анализе внешней среды, особенностей ее динамики.
Потенциальными возможностями могут
быть:
1)
значения спроса и его расширение;
2)
расширение рынка и открытие новых сегментов;
3)
ослабление позиций конкурентов;
4)
возможности интеграции;
5)
появление новых технологий.
Потенциальными угрозами могут быть:
1)
выход на рынок новых конкурентов;
2)
рост продаж товаров- заменителей;
3)
изменение потребностей покупателей и структуры спроса;
4)
сокращение рынка;
5)
нестабильность курса валют.
В рамках
областей SO, ST,WO, WT встают следующие вопросы[9, с. 243]:
1)
SO-
можно ли реализовать в стратегии возможности использования сильных сторон
компании;
2)
ST-
есть ли возможность противостоять угрозам организации, используя ее сильные
стороны;
3)
WO-
какие возможности компании нельзя реализовать, и если они существенны, то нет
ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон.
4)
WT-
каких угроз следует опасаться больше всего и какие меры необходимо принять для
защиты от них.
Таким образом, в результате SWOT – анализа определятся часть стратегических альтернатив на
уровне одного конкретного предприятия.
3.2. Практическая часть
3.2.1. Анализ рынка и основных конкурентов ЗАО «Техстройсервис»
В настоящее время в строительном комплексе насчитывают около 129 тысяч
предприятий и организаций различных форм собственности. Около 80 % из них - это
частные организации. На них занято около 5 миллионов человек.
Представление о финансовом состоянии организаций строительного комплекса
в России в периоды спада, относительной стабилизации и начинающегося подъема
можно получить на основе данных, приведенных в таблице 2 и 3.
Таблица
2
Основные экономические показатели
деятельности строительных организаций в 1999-2003 годах [2,c.29].
|
Экономические показатели
|
1999год
|
2000год
|
2001год
|
2002год
|
2003год
|
|
Количество предприятий,
шт.
|
145,5
|
138
|
147,1
|
137,5
|
135,9
|
|
Численность, тыс. чел.
|
4149,1
|
2272,5
|
2182
|
1600,9
|
1432
|
|
Рентабельность, %
|
24.2
|
14,8
|
9
|
8
|
8,5
|
|
Удельный вес убыточных
предприятий, %
|
25,2
|
34,2
|
37,5
|
37
|
35
|
|
Инвестиции в основной капитал,
млн. руб.
|
13,33
|
8.97
|
9,04
|
6,12
|
7,43
|
Таблица 3
Динамика основных
экономических показателей деятельности строительных организаций на конец 2002-
начало 2003 года, % [2,c.8]
|
№ п/п
|
Экономические показатели
|
4 квартал 2002 года по
сравнению с 3 кварталом
|
1 квартал 2003 года по
сравнению с 4 кварталом 2002 год
|
|
рост
|
нет
|
снижение
|
рост
|
нет
|
Снижение
|
|
1.
|
Объем работ, выполненных
по договорам
|
24
|
55
|
21
|
17
|
61
|
22
|
|
2.
|
Численность
|
17
|
01
|
21
|
12
|
69
|
19
|
|
3.
|
Обеспеченность
собственными средствами
|
9
|
66
|
18
|
10
|
73
|
12
|
|
4.
|
Просроченная кредиторская
задолженность
|
13
|
62
|
11
|
10
|
68
|
13
|
|
5.
|
Просроченная дебиторская
задолженность
|
13
|
50
|
17
|
9
|
67
|
11
|
|
6.
|
Цены на строительную продукцию
|
70
|
29
|
1
|
69
|
30
|
1
|
В таблице 4 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»
Таблица 4
Оценка рынков сбыта для ЗАО «Техстройсервис»
|
Показатели
|
Город Новосибирск
|
Населенные пункты по области
в радиусе 100 км
|
Рынки, удаленные за 100 км
|
|
Уровень спроса, %
|
90
|
32
|
7
|
|
Степень удовлетворения
спроса, %
|
97
|
15
|
2
|
|
Уровень конкуренции, %
|
53
|
78
|
80
|
|
Доля потребителей, готовых
купить продукцию, %
|
89
|
27
|
12
|
Как видно из таблицы 4, наиболее привлекательным рынком для ЗАО
«Техстройсервис» является рынок города Новосибирска, наименее привлекательными
- рынки, расположенные дальше, чем на
100 км.
Для ЗАО «Техстройсервис» наиболее серьезными клиентами на сегодняшний
день являются ООО «Сибакадемстройнедвижимость» и ЗАО «Стройновосибирск». Анализ
и оценка конкурентов представлены в таблице 5.
Таблица 5
Анализ и оценка основных конкурентов
|
Характеристика конкурентов
|
Основные конкуренты
|
|
ООО «Сибакадемстройнедвижимость»
|
ЗАО «Стройновосибирск»
|
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
5674
|
3679
|
|
Занимаемая доля рынка, %
|
13
|
10
|
|
Рентабельность, %
|
27
|
23
|
|
уровень технологии
|
Высокий
|
Высокий
|
|
Качество продукции
|
Высокое
|
Высокое
|
|
Расходы на рекламу, тыс.
руб.
|
384
|
679
|
|
Привлекательность внешнего
вида
|
дизайн и эстетика
|
дизайн и эстетика
|
|
Время деятельности
предприятия, лет
|
11
|
8
|
Как видно из таблицы 5, основные конкуренты ЗАО «Техстройсервис» »
являются очень сильными, они занимают
существенные доли на строительном рынке.
Наиболее сильный конкурент - ООО «Сибакадемстройнедвижимость».
3.2.2. Анализ внешней среды ЗАО «Техстройсервис» по факторам
От уровня политических, технических, социально-экономических и других
факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования
фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по
отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система,
внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования
фирмы напрямую, другие - косвенно.
Состав положительных и отрицательных факторов внешней среды фирмы приведен в таблице 6.
Таблица 6
Факторы макросреды ЗАО
«Техстройсервис»
|
Факторы макросреды,
положительно влияющие на деятельность организации
|
Факторы макросреды,
отрицательно влияющие на деятельность организации
|
|
Значительный потенциал спроса на товары и его расширение
|
Выход на рынок конкурентов
|
|
Расширение рынка строительной продукции, открытие новых сегментов рынка
|
Рост продаж продукции конкурентов
|
|
Ослабление позиций конкурентов
|
Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на строительную
продукцию
|
|
Возможности интеграции
|
Сокращение рынка строительной продукции
|
|
Разработка новых технологий и методов
|
Нестабильность банковского процента
|
Рассмотрим влияние основных факторов
макросреды на деятельность ЗАО «Техстройсервис»
3.2.3. Анализ внутренней среды ЗАО «Техстройсервис» по факторам
При обследовании
внутренней среды необходимо обратить
внимание на семь основных факторов и оценить их:
· конкурентоспособность и желаемая доля
рынка в процентах к его общей емкости,
являющаяся существенной целью для компании; (конкурентоспособность требует дальнейшего развития, доля рынка желаемая – 15 %.)
· разнообразие и качество ассортимента строительной
продукции, которые постоянно
контролируются и оцениваются высшим руководством ( продукция разнообразна,
ассортимент достаточно велик)
· рыночная демографическая
статистика, контроль за изменениями на
рынках и в интересах потребителей ( контроль за изменения на рынке есть, положительная
демографическая ситуация)
· рыночные исследования и разработки новых товаров и
услуг (рыночные исследования есть)
· предпродажное и
послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в
предпринимательстве (отсутствует)
· эффективный сбыт, реклама и продвижение строительной продукции
(агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться
самым ценным состоянием
фирмы; творчески направленная
реклама и продвижение товара
служит хорошим дополнением к ассортименту ) ( система сбыта достаточно эффективна)
· прибыль (прибыль есть)
Анализ
финансового состояния показывает, что фирма функционирует вполне
успешно.
Весьма
важным для длительного выживания фирмы
является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон
функции управления операциями следует
обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может
ли фирма продавать строительную продукцию
по более низкой цене, чем ее конкуренты?
ОТВЕТ: да
2. Какой
доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
ОТВЕТ: на 15 поставщиках. Доступ к новым материалам есть.
3. Какое
оборудование на фирме? ОТВЕТ: новое технологическое оборудование
4. Рассчитаны
ли закупки на снижение величины
материальных запасов и времени
реализации заказа? ОТВЕТ: да
5. Подвержена ли
продукция фирмы сезонным
колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую
ситуацию? ОТВЕТ: нет
6. Может
ли фирма обслуживать те рынки, которые
не могут обслужить ее конкуренты? ОТВЕТ: нет
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной
системой контроля качества? Насколько
эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? ОТВЕТ:
система качества налажена и процесс производства тоже.
В целом внутреннюю среду организации
можно оценить положительно.
3.2.4. SWOT – анализ
Матрица SWOT - анализа
составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации,
которые представлены ниже.
Возможности
1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.
2. Возможность
перехода к более эффективным стратегиям.
3. Привлечение
иностранного инвестора.
4. Слабая
конкуренция на рынке.
5.
Государственная поддержка.
6. Снижение
экспортных тарифов.
7. Постоянные
поставщики.
8. Тенденция
роста рынка.
9. Налаживание
производства сопутствующих продуктов.
Угрозы
1. Возможность появления новых конкурентов.
2. Неблагоприятная экономическая политика.
3. Возрастание силы торга у покупателей.
4. Изменение потребностей и вкуса покупателей.
5. Возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны
1. Малая удаленность от источников сырья.
2. Низкие издержки.
3. Высокое качество продукции.
4. Наличие финансовых ресурсов.
5. Участие в предприятии органов местного самоуправления.
6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия.
7. Склонность к инновациям.
8. Эффективный менеджмент.
Слабые стороны
1. Удаленность от крупных транспортных узлов.
2. Отсутствие квалифицированных специалистов.
3. Применение общеизвестной технологии производства.
4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов.
5. Сильная зависимость от потребителей продукции.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
- поле "СиВ" (сила и возможности);
- поле "СиУ" (сила и угрозы);
- поле "СЛиВ" (слабость и возможности);
- поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).
4. Природа и состав функций менеджмента
4.1. Теоретическая часть: понятие функций управления
В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация
функций управления по четко определенным признакам. Так называемый
функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия
этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс
управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные,
но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы
управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко
определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе
исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично
совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует
или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая
начинается.
Надо отметить также, что хотя функции выполняются всеми руководителями,
они выполняются неодинаково руководителями разного ранга. Следует также
заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во
всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции
планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять
соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления.
Таким образом, категория функций управления является одной из фундаментальных
в теории управления.
Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют
формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный
принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы
разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не
только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих
самому управлению. Автором развернутой классификации функций управления с
позиций самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял
фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные
этапы реализации управляющего воздействия: предвидение, организация,
распорядительство, согласование, контроль.
4.2. Практическая часть: основные функции управления в ЗАО «Техстройсервис»
К основным функциям управления в ЗАО «Техстройсервис» относят:
планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более
подробно[5, с. 201].
ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Процесс стратегического планирования в ЗАО «Техстройсервис» является инструментом,
который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения,
и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование в ЗАО
«Техстройсервис» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством
фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование в ЗАО
«Техстройсервис» включает в себя четыре основных вида управленческой
деятельности[3, с. 158]:
1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных
кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы
с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством,
различными государственными учреждениями.
3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап
включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения
эффективной интеграции операций внутри организации.
4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых
стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего
организации.
Важным этапом при планировании в
ЗАО «Техстройсервис» является разработка бюджета. Он представляет собой способ
наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и
направленный на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления в ЗАО «Техстройсервис» является метод
управления по целям.
Он состоит из четырех этапов[7, с. 38]:
1) Формулировка четких и кратких целей.
2) Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3) Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4) Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
ОРГАНИЗАЦИЯ
в ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством
организации ЗАО «Техстройсервис». Среднее и низшее звенья управления предоставляют
исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных
им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Техстройсервис» считается такая структура, которая позволяет
оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять
потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не
наоборот.
Процесс выбора организационной структуры в ЗАО «Техстройсервис» состоит из трех этапов[8, с. 79]:
- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии
с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным
лицам.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В
централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего
руководства ЗАО «Техстройсервис». Преимуществом этой структуры является высокая
степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной
организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам,
управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда
характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся
технологией.
МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Техстройсервис»
обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность
- это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения
работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное,
продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении
людей.
КОНТРОЛЬ В ЗАО «ТЕХСТРОЙСЕРВИС»
Контроль в ЗАО «Техстройсервис» представляет собой процесс обеспечения
достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный
контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых
результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся
от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль в ЗАО
«Техстройсервис» осуществляется до
начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих
ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья);
финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и
повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку
подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом
обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним
управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и
осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников в ЗАО «Техстройсервис», ориентированное на наличие
контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно
должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо
избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал.
Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие
приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель
контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить
задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и
гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма
актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации
способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности
фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о
прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству
фирмы принимать оптимальные решения.
5. Проектирование организационной структуры
5.1. Теоретическая часть
5.1.1. Понятие организационной структуры
Под организационной схемой управления понимают графическое отображение связей и
подчиненности между различными иерархическими уровнями в организации.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по
управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для
выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения
функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на
распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за
подразделением функций[1, с. 144].
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное
подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных
структур управления[5, с. 148]:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Функциональная организационная
структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением
функционального управления.
Функциональная (классическая) структура предполагает деление организации
на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную
задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций,
которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в
стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих
решений.
5.1.2. Принципы построения организационных структур
Формы построения аппарата управления
предприятий различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера
производственного процесса.
Построение аппарата управления базируется на принципах[8,с .
245]:
·
иерархичности – выделения
определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата
управления;
·
специализация отдельных
звеньев;
·
приближения органов
оперативного управления непосредственно к производству.
Структура управления предприятием
формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется
деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим
направлениям его деятельности à
устанавливаются соотношения полномочий различных должностейà определяются
должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и
распределение их среди конкретных лиц.
Для выполнения отдельных функций
управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня
управления, объема и характера работ по выполнению той или иной функции.
Существует 3 уровня управления: нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление
производством) и верхний
(технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию
труда, совершенствование и др.).
5.2. Практическая часть: организационная структура управления ЗАО
«Техстройсервис»
Функциональная структура ЗАО «Техстройсервис» представлена на рисунке 5
(приложение 3).
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной
структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации
должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого
работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в
соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные
права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества предприятия и
финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и
направляет деятельность структурных подразделений на развитие и
совершенствование производства.
Директор по производству (главный инженер) определяет техническую
политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый
уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение
эффективности производства и производительности труда, рациональное
использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства и технической
документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества
предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной
системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения
учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление
ее в соответствующий орган.
Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников
образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление
налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит
учет материалов основных средств и МБП.
Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов
организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее
производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их
рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического
обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения
потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
Начальник планово -экономического отдела руководит работой по экономическому
планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной
деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения
ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа
деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному
использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической
деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности
и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при
оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов,
выполняет расчеты по затратам.
Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и
природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение
производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов,
соблюдение режима экономии.
Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка,
обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в
эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по
количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства
работ и нормативной документацией в определенной технологической
последовательности.
Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает
выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда,
снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное
использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации
оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей
смены.
Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура
является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным
фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и
перспектив ее дальнейшего развития. На сегодняшний день руководству следует
серьезно задуматься над вопросам совершенствования организационной структуры.
Заключение
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все
задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных
выводов.
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная
организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было
основано и зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 8
июня 1998 года (свидетельство № 15763).
Местонахождение общества: г.
Новосибирск, Кутателадзе –4 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также
наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и
услугах.
Система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с
другом, которое образует определенную целостность, единство.
Системы разделяются на классы по различным признакам, и в зависимости от
решаемой задачи можно выбрать разные принципы классификации. При этом систему
можно охарактеризовать одним или несколькими признаками.
Миссия организации: Наш бизнес
основан на высоких стандартах качества строительной продукции и обслуживания
клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном
выполнении всех наших обязательств. Мы создаем не просто дома , мы создаем
удовольствие для вас.
Основная цель
ЗАО «Техстройсервис» сегодня- это
получение прибыли.
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое
может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и
возможности для эффективного функционирования либо создания угрозы для ее
существования.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она
заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать,
а следовательно, существовать и выживать
в определенном промежутке времени. Но
внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации
в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования
организации.
Возможности и
угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды используются
для выявления основных направлений развития (стратегий). Для этого
применяется метод SWOT- анализа.
Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют
формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один,
универсальный принцип классификации функций управления.
Процесс стратегического планирования в ЗАО «Техстройсервис» является инструментом,
который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения,
и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Контроль в ЗАО «Техстройсервис» представляет собой процесс обеспечения
достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный
контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
Под организационной схемой управления понимают графическое отображение связей и подчиненности
между различными иерархическими уровнями в организации.
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной
структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации
должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого
работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в
соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные
права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Техстройсервис».
Список литературы
1. Андреев
А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ,
1996.- 160 с.
2. Берталанфи
Л. Общая теория систем- критический обзор// Исследование по общей теории
систем. – М.: Прогресс, 1969
3. Глухов
В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
4. Киланд
Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М.: Советское радио, 1979
5. Кричесвкий
А.И. Системный анализ: Учебно- метод комплекс. - Новосибирск, 2003
6. Менеджмент
организации: современные технологии /
Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
7. Минцберг
Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.-
684 с.
8. Минцберг
Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии
менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.
9.
10.
Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики
функционально-стоимостного анализа. – М: Высшая школа, 1988.
11.
Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления
предприятия.- М: Экономика, 1989.
12.
Перегудов Ф.И., Тарасеко Ф.П. Введение в системный
анализ. – М.: Высшая школа, 1989
13.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
Приложение 1
Приложение
2
Приложение
3
|
Линейный персонал – 12
ч.
|
|
Рис. 5. Организационная структура ЗАО «Техстройсервис»