Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Функциональная (классическая) структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Рис. 7. Схема многолинейной (функциональной) структуры управления

Таблица 1

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рассмотрим некоторые основные понятия в функциональной структуре управления.

Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций[7, с. 102].

Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)

Организационную структуру управления предприятием можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение намеченных целей.

Формы построения аппарата управления предприятий различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера производственного процесса.

Построение аппарата управления базируется на принципах[8,с . 245]:

·              иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата управления;

·              специализация отдельных звеньев;

·              приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.

Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются соотношения полномочий различных должностейà определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.

Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления, объема и характера работ по выполнению той или иной функции.

Существует 3 уровня управления: нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию труда, совершенствование и др.).

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП -1

         2.1.Типовые формы управления  и обоснование  целесообразности применения на предприятии ДОП – 1

Хабаровская дирекция  по обслуживанию пассажиров Дальневосточной  железной дороги (далее по тексту ДОП – 1) является  структурной единицей  Дирекции по обслуживанию  пассажиров Дальневосточной  железной дороги (далее по тексту- Дорожная дирекция), которая является – филиалом Федерального государственного унитарного предприятия Дальневосточная железная дорога Министерства путей сообщения  Российской  Федерации (далее по тексту- Дорога), имеющая федеральную форму собственности.

         ДОП -1  реорганизована в структурную единицу Дорожной дирекции в соответствии с указанием Министерства путей сообщения Российской Федерации от 14.12.2000 года № Ш – 2941у и приказом начальника Дальневосточной  железной  дороги от 29.12.2000 года № 466/Н.

         ДОП -1  в своей деятельности  руководствуется Положением о Хабаровской  дирекции  по обслуживанию пассажиров, Положением  о Дирекции по обслуживанию пассажиров ДВЖД – филиала Дальневосточной железной дороги, Уставом Федерального государственного предприятия Дальневосточная  железная дорога, нормативно правовыми и иными актами Российской Федерации, актами МПС России  и Железной дороги.

         ДОП – 1 не является юридическим лицом,  действует от имени Дороги. Начальник ДОП - 1 действует на основании доверенности в пределах предоставленных прав.

         Дорожная Дирекция осуществляет оперативное руководство работой  ДОП -1. Взаимоотношения между Дорожной Дирекцией  и ДОП -1  строятся на основе административного подчинения в соответствии  с Положением. Акты Дорожной Дирекции являются обязательными для руководства и работников ДОП -1.

         ДОП -1 имеет текущий счет в банке, печать, штампы и бланки со своим наименованием, наименованием Дорожной дирекции и Дороги.

         Имущество ДОП – 1 является федеральной собственностью, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям). В  состав имущества ДОП -1 не может включаться  имущество другой собственности. Приобретенное, либо полученное в установленном  порядке имущество, а также доходы от  использования имущества являются федеральной собственностью.

         ДОП -1  отвечает перед Дорожной Дирекцией за результаты своей  финансово- хозяйственной деятельности.

         ДОП -1   осуществляет вою деятельность в сфере услуг по обеспечению  и организации перевозок пассажиров, багажа, грузобагажа.

         Основными задачами ДОП -1 являются:

1)    обеспечение и организация  перевозок пассажиров

2)    обеспечение и организация  грузобагажа

3)    культурное и качественное обслуживание пассажиров в поездах и на вокзалах

4)    обеспечение безопасности перевозок пассажиров

5)    производство ремонта и технического обслуживания пассажирских вагонов в соответствии  с действующими нормативами и правилами.

Организационная структура управления ДОП -1 – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, состав, взаиморасположенность и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие  ее как единого целого.

Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров представляет собой линейно- функциональную структуру  управления с четким  линейно- функциональным разделением. На рисунке  8 изображена схема организационных структур Хабаровской дирекции  по обслуживанию пассажиров.

Рис. 8. Структура управления Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

Линейные звенья – это производственные участки  и вокзалы, входящие  в состав Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

Функциональные звенья – это заместители начальника дирекции, руководители отделов, специалисты, которые  призваны помогать в  разработке  конкретных вопросов и подготовке  соответствующих решений, программ, планов.

Линейные и функциональные  уровни управления перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Уровни управления

Достоинства  данной структуры  заключаются в том, что руководители цехов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных  с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее,  построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями: вокзалами, резервом проводников, линейной  базой обслуживания пассажиров, пунктами технического осмотра вагонов. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели дирекции.

В таблице 3  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

         Как видно из таблицы 3,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие  (60 %) .

На рисунке 9 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.

Рис. 9. Структура трудовых ресурсов  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

Как видно из рисунка 9,  наибольшую долю в структуре персонала  в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 4 представлены более частные показатели  анализа  использования персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

Таблица 4

Система кадровых показателей в Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

Как видно из таблицы 4,  в организации в 2003 году наблюдается следующая динамика:

1)     снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)      снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)     снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)     рост дли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5)     снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)     снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)      структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8)     выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

         Более наглядно данные таблицы 4 отражены на рисунках ниже.

Рис.10. Динамика структуры персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы по образовательному составу

         Как видно из рисунка 10, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2003 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 11,  на предприятии наибольшую долю занимают работники по  возрасту старше 50 лет. Однако в 2003 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава  персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 11. Динамика структуры персонала по  возрасту Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

Рис. 12. Динамика структуры  персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы по полу

         Как видно из рисунка 12,  наибольшую долю  в общей численности персонала на предприятии  занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2003 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

2.2. Развитие  и комбинирование основных форм организационной структуры на предприятии ДОП -1

Резерв проводников организации ДОП - 1 подчиняется непосредственно  начальнику Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров и является одним из основных  структурных подразделений. Начальник ДОП -1 имеет заместителей, которые назначаются  начальником Дорожной Дирекции  по представлению начальника ДОП -1 и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей. Права, обязанности и ответственность начальника ДОП -1 по вопросам организации управления деятельностью Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров, условия оплаты труда и другие обязательства сторон определяются трудовым договором, заключенным с начальником  Дорожной дирекции.

Начальник ДОП -1 действует по доверенности от имени начальника Дальневосточной железной дороги:

·        представляет  интересы ДВЖД в пределах предоставленных прав распоряжаться имуществом

·        осуществляет  прием и увольнение работников, заключает договоры, в том числе трудовые и договоры о материальной ответственности

·        издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения, инструкции и иные документы, обязательные для исполнения всеми работниками ДОП -1

·        дает доверенности

·        открывает в банках текущие счета  и распоряжается  денежными средствами, находящимися на счетах ДОП -1 в банках

·        издает приказы и дает указания по вопросам, относящимся к компетенции ДОП -1, обязательные для всех работников, работающих в дирекции по обслуживанию пассажиров.

Организационная структура аппарата управления дирекции утверждается, и изменении в нее вносятся начальником дирекции по  согласованию с руководством Дальневосточной железной дорогой.

Взаимоотношения трудового  коллектива дирекции и с администрацией дирекции регулируются законодательством Российской Федерации,  коллективным договором и Положением  о Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

Миссия- это общая основная цель, смысл существования организации на определенный период своей деятельности.

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования конкретное конечное состояние, к которому стремится предприятие, фиксируется в виде  его целей. Иначе говоря,  цели – это конкретное   стояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным  на достижение которых направлена его деятельность.

Миссия  Хабаровской дирекции по обслуживанию  пассажиров:

1) расширение  сферы услуг высокого уровня, оказываемых  пассажирам в поездах и на вокзалах

2) обеспечение потребности населения в пассажирских перевозках.

         Цели  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров:

1) обеспечение безопасности движения поездов и жизни пассажиров при пользовании пассажирским транспортом.

2) создание необходимых удобств пассажирам  и обеспечение высокой культуры обслуживания в поездах и на вокзалах

3) своевременность перевозок

Рис. 13. Организационная структура подразделения

2.3. Организационная структура финансового отдела предприятия Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров

В рамках данной главы  в качестве объекта исследования возьмем финансовую службу организации Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров.

Финансовый отдел Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров,  осуществляет ведение  анализа и прогнозирования.

Важнейшие пути укрепления финансов и задачи финансовой службы предприятий следующие:

-         разработка стратегической финансовой политики и путей ее реализации;

-         системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;

-         разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных потоков, разработка других планов; использование бюджетирования в годовом планировании;

-         обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса соответствующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию источников оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;

-         управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обращения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора повышения рентабельности собственных средств;

-         улучшение организации оборотных средств, их нормирования, приведение запасов в соответствие с их нормативами, повышение эффективности их использования;

-          управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее размера и объема продаж и сокращения безнадежных долгов;

-         более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;

-         управление процессом реализации продукции с целью оптимизации объема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе определение наиболее эффективных для предприятия форм безналичных расчетов;

-         осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;

-         мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за эффективным их использованием и сохранностью;

-         направления в области увеличения прибыли и обеспечения рентабельности;

-         разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;

-         анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;

-         оптимизация затрат предприятия на основе анализа их поведения и методов включения их в себестоимость;

-         внедрение управленческого учета с целью максимизации прибыли на основе использования производственного рычага, маржинального анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный анализ прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рентабельности собственных средств: рентабельностью продаж, оборачиваемостью средств, структурой капитала.

Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой службой, строится организационная структура финансового отдела, представленная на рис. 14 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в таблице 5.

Рис.14. Организационная структура финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

Таблица 5

Штатное расписание финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

На       На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель финансового отдела    на рисунке 15.

         В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций финансового отдела. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату,  канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций финансового отдела  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров строится с учетом основных принципов формулирования функций финансового отдела: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.

Таблица 6

Формулировка и классификация функций финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

:

О – основная функция,

В – вспомогательная функция

Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела

Рис. 15. Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

2.4. Особенности в организации  и управлении  технической подготовки производства на предприятии

         В рамках- данного раздела рассмотрим  основные принципы разделения   труда аппарата управления  в процессе технической подготовки производства в организации ДОП -1.

Таблица 7

Функциональное разделение труда в аппарате управления ДОП -1 в процессе технической подготовки производства

         Схематически горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления можно представить в виде  таблицы 8.

Таблица 8

Функциональные связи подразделений в процессе технической подготовки производства в ДОП -1

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1.     отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.     отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3.     руководитель – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

4.     диспетчер – предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания, предложения о рациональной расстановке рабочих.

Составление плана потребности в персонале:

·        отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·        гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·        отдел кадров -  разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·        руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

·        диспетчер - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания.

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·        юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·        отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·        руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·        отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·        отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·        инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников;

·        диспетчер – вносит предложения о рациональной расстановке и использованию рабочих.

Создание резерва кадров и его обучение:

·        отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·        отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·        отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·        гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·        юрист – визирует списки работников на награждения;

·        отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·        руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников;

·        начальники цехов – предоставляет ведомости на премирование работников.

Заполнение трудовых книжек:

·        отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

·        гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

·        отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·        юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·        руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·        отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·        гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·        гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

·        гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления.

·        инспектор по ОиБТ -  разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·        отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·        гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

·        руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·        отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

·        отдел кадров – организовывает анализ персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

К основным функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.