Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Мотивация – функция менеджмента»

Барнаул 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

I.             Введение …………………………………………………...……………… 3

II.          Теоретическая часть ……………………………………….……………... 4

1.     Общая характеристика мотивации …………………….………………….. 4

Понятие мотивации ………………………………..………………….. 4

Основные типы мотивации ………………………..…………………. 5

Стимулирование и его принципы …………………...……………….. 6

Характеристики деятельности, на которые влияет мотивация …..… 7

Соотношение «внутренней» и «внешней» мотивации ………….….. 8

2.     Мотивационный процесс ………………………………………………….. 8

2.1.   Стадии мотивационного процесса …………………………...………. 9

2.2.   Факторы, влияющие на процесс мотивации ……………….………. 10

3.     Теории мотивации ……………………………………………….………… 11

3.1.   Группа теорий содержания мотивации ……………………….…….. 11

3.1.1.  Теория иерархии потребностей А.Маслоу ……………………. 12

3.1.2.  Теория ERG К.Альдерфера …………………………………….. 15

3.1.3.  Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда ………. 17

3.1.4.  Теория двух факторов Ф.Герцберга ……………………………. 19

3.2.   Группа теорий процесса мотивации ……………………………..….. 21

3.2.1.  Теория ожидания ………………………………………….…….. 22

3.2.2.  Теория постановки целей ………………………………….……. 26

3.2.3.  Теория равенства ………………………………………………… 30

3.2.4.  Концепция парасимпативного управления …………………….. 32

3.2.5.  Теория двух уровней Л.С. Выгодского ………………………… 33

III.       Заключение ……………….……………………………..………….…….. 34

IV.      Практическое задание ……………………………………………………. 35

Список литературы ..………………………………………...................…….... 38

I.             

1.     Общая характеристика мотивации

1.1.   Понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ­ходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

·        что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

·        каково соотношение внутренних и внешних сил;

·        как мотивация соотносится с результатами деятельности чело­века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано­вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь­зованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. На­конец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос­ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про­явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» харак­тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих парал­лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст­вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совер­шенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потреб­ность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рас­сматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль­ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет­ся процесс мотивирования.

1.2.   Основные типы мотивации

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие за­дачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова­ния.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха­рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивиро­вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро­вания.

1.3.   Стимулирование и его принципы

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо­ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло­жено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе­ния или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в усло­виях развала денежной системы, когда практически ничего невоз­можно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно исполь­зованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространённых его форм является материальное стимулирова­ние. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличе­ния его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивиро­вание. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах ор­ганизации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздей­ствия.

1.4.   Характеристики деятельности, на которые влияет мотивация

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воз­действие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристи­ки деятельности:

·        усилие;

·        старание;

·        настойчивость;

·        добросовестность;

·        направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол­силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на­сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполне­нии своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в ор­ганизации. Одному может быть безразлично качество его труда, дру­гой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива­ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встре­чаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на­чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега­тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре­красные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст­венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова­ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро­шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязан­ностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека ука­зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст­вия. Человек может выполнять свою работу потому, что она прино­сит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей орга­низации добиться ее целей. Для управления очень важно знать на­правленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокуп­ности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с за­тратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в на­правлении достижения определенных целей.

1.5.   Соотношение «внутренней» и «внешней» мотивации

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации явля­ется вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность челове­ка находится под воздействием, как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возни­кающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутрен­ней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мо­тивации могут быть стремление к достижению, стремление к завер­шению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вы­зываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотива­цию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управле­ние может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

2.     Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услов­ный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграни­чения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для понимания того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

            Стадии мотивационного процесса

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность про­является в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различ­ными. Условно их можно разбить на три группы:

·        физиологические;

·        психологические;

·        социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз по­требность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не заме­чать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

·        что я должен получить, чтобы устранить потребность;

·        что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

·        в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

·        насколько то, что я могу получить, может устранить потреб­ность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредст­венно получает то, что он может использовать для устранения по­требности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож­ности и осуществлять действия по устранению потребности.

 

Первая стадия

Возникновение потребностей

 

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

 

Третья стадия

Определение направления действия

 

Четвертая стадия

Осуществление действия

 

Пятая стадия

Осуществление действия за получение вознаграждения

 

Шестая стадия

Устранение потребностей

 

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

            Факторы, влияющие на процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не дает существенных пре­имуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколь­ко факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практи­ческого развертывания мотивации.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности ска­зать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливая дейст­вия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимо­действия могут меняться во времени, изменяя направленность и ха­рактер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каж­дого конкретного человека уникальным и не на сто процентов пред­сказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет доби­ваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соиз­мерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных дейст­виях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

3.     Теории мотивации

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мо­тивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Рассмотрим основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика взаи­модействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направ­ляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называет­ся группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации.

3.1.  Группа теорий содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы­вающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их со­держание и то, как данные потребности связаны с мотивацией чело­века к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Рассмотрим наиболее известные теории мотивации этой группы.

3.1.1.        Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу — один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, вклю­чает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

·        люди постоянно ощущают какие-то потребности;

·        люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

·        группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу;

·        потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

·        если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

·        обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи­модействии;

·        потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

·        потребности более высокого уровня начинают активно дейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

·        потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уров­ня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потреб­ностей:

1)    Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжи­вать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются со­держанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходи­мо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

2)    Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без­опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты­вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече­ния им стабильного существования в будущем. Для человека, нахо­дящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховать­ся в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме­нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхова­ния, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при­влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей­ствий, связанных с риском и изменениями.

3)    Потребности принадлежности и причастности. Человек стре­мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу по­требностей принадлежности и причастности. Если для человека дан­ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда­вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп­повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя­щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

4)    Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по­требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны­ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер­скому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использо­вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ­лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

5)    Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по­требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно­му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че­ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель­ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре­миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета­тельности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основ­ная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию чело­века к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности оп­ределенным образом.

 

                                                                  Самовыражение                                         Вторичные

                                                                                                                                    потребности

Признание и самоутверждение

 

Принадлежность и причастность

 

                                                                   Безопасность                                             Первичные

                                                                                                                                      потребности

 

Физиологические потребности

 

Рис. 2. Пирамида потребностей А.Маслоу

На основе систематизации и объединения в определенную сово­купность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть со­ставлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивиро­вания с пирамидой потребностей Маслоу.

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание и самоутверждение	Желание занимать определенное положение в коллективе	Присвоение рангов или званий
Принадлежность и причастность	Стремление к установлению дружеских отношений	Поощрение создания неформальных групп
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменений	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно и качественно питаться	Создание легко доступных систем питания

Таб. 1. Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

3.1.2.        Теория ERG К.Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребнос­тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

·        потребности существования;

·        потребности связи;

·        потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот­носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за ис­ключением групповой безопасности, и физиологические потребнос­ти. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определен­ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой, без­опасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовы­ражения пирамиды, Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле­нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

 

Самовыражение

 

Рост

Признание и самоутверждение

 

Принадлежность и причастность                                         Связь

 

Безопасность

Существование

 

Физиологические потребности

 

Рис. 3. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу

и теории Альдерфера

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль­дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен­ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потреб­ностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потреб­ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по­требность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат­ного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе­ния вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточ­ных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста­точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра­вильности. Однако тем не менее знание этой теории является полез­ным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося­щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

 

Потребности роста

 

Потребности связи

 

Потребности

существования

 

Рис. 4. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

3.1.3.        Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определя­ющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак­-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у чело­века, оказывают заметное воздействие на поведение человека, застав­ляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении чело­века достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности дости­жения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональ­ную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достиже­ния, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с эн­тузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работа­ют, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полу­ченный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они сами этот результат получили в одиночку.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в общест­вах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружес­ким отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно­шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру­жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают за­нимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реак­ции окружающих на их действия, а также предоставляющие им воз­можность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уро­вень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потреб­ности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в орга­низацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребнос­тью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность так же, как и две предыду­щие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жиз­ненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро­вать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контро­лировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. По­требность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож­ность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо при­тязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразде­лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвова­ния. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепен­ное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получе­нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению от­ветственной руководящей работы, связанной с решением организа­ционных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп­ции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность власт­вования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала разви­тию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи­чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую по­требность властвования, то для успешного осуществления управлен­ческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворе­нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на дости­жение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздейст­вуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаи­мовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

3.1.4.        Теория двух факторов Ф.Герцберга

На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздей­ствие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг за­ключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарас­тания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наобо­рот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержа­нием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполне­нию работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти фак­торы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвиже­ние, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребнос­ти удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотиви­рующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен­ности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа, Это внешние факто­ры. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворен­ности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называ­ют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потреб­ностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он пережи­вает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удов­летворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, осве­щенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выво­дов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирую­щим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудов­летворенности, менеджер должен обращать первостепенное внима­ние на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытать­ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак­тически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую­щих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворен­ности.

3.2.  Группа теорий процесса мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потреб­ности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удаст­ся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребнос­тях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осо­знан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществля­ет действия, приводящие к конкретному результату, характеризую­щемуся определенными качественными и количественными харак­теристиками.

 

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

 

ОЦЕНКА

      НОВЫЕ ЗАДАЧИ                  Сравнение входа с потребностями,              ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

мотивами и возможностями

 

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и

определение поведения

 

ВЫХОД

Осуществление действий и

получение результата

 

Рис. 6. Группа теорий процесса мотивации

Данная схема является общей, так как она не раскрывает ни механиз­ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ­ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи­сывают процесс мотивации. Рассмотрим четыре таких теории.

3.2.1.        Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сфор­мулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частнос­ти, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавли­ваться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и явля­ющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановить­ся в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на про­живание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Ос­новными же разработчиками собственно концепций ожидания при­менительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени жела­ния получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкрет­ный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рас­смотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня — это собственно результаты выполне­ния работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и коли­честве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказани­ем, которые последуют со стороны руководства и окружения на ос­нове оценки ими результатов первого уровня. Возможными форма­ми проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отри­цательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно под­черкнуть, что для положительной валентности обобщенного резуль­тата совсем не обязательно иметь положительную валентность каж­дого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитив­ная валентность отдельных результатов будет перекрывать негатив­ную валентность других результатов, и в совокупности общий ре­зультат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени само­уверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожида­ния варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожи­дание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполне­ние полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качест­ве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное вли­яние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отра­жает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результа­ты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количе­ственная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек свя­зывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, на­казания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполне­ния своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представ­лений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на вы­полненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — ис­полнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты вто­рого уровня» и 3) валентность результатов.

 

УСИЛИЯ

 

Ожидание результатов второго уровня

 

Валентность результата

ИСПОЛНЕНИЕ

 

Ожидание результатов второго уровня

 

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Валентность результата                  НАКАЗАНИЕ

(удовлетворенность)

 

Рис. 2.8. Схематическое отображение теории ожидания

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И, на­конец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением ве­личины ожидания результатов первого уровня на величину валент­ности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валент­ность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Изложенные положения базисной модели теории ожидания можно проиллюстрировать на следующем примере. Допустим, у ра­ботника есть три варианта выполнения работы: 1) затрата больших усилий; 2) затрата умеренных усилий и 3) затрата малых усилий. Оценки по каждому из результатов указаны в таблице:

Таб. 2. Оценка результатов

Вариант	Результаты первого уровня и их ожидание	Результаты второго уровня и их ожидание	Валентность результатов второго уровня
Затраты больших усилий	Высокий результат   0,7	Похвала начальства           0,8 Свободное время               0,0 Премия                                0,5 Продвижение по работе    0,3	2 4 1 4
Средний результат   0,2	Похвала начальства           0,5 Свободное время               0,0 Премия                                0,2 Продвижение по работе    0,1	2 4 1 4
Низкий результат     0,1	Похвала начальства           0,2 Свободное время               0,0 Премия                                0,1 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4
Умеренная плата	Высокий результат   0,2	Похвала начальства           0,2 Свободное время               0,4 Премия                                0,4 Продвижение по работе    0,1	2 4 1 4
Средний результат   0,6	Похвала начальства           0,1 Свободное время               0,4 Премия                                0,1 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4
Низкий результат     0,2	Похвала начальства           0,0 Свободное время               0,4 Премия                                0,0 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4
Затраты малых усилий	Высокий результат   0,1	Похвала начальства           0,1 Свободное время               0,6 Премия                                0,1 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4
Средний результат   0,2	Похвала начальства           0,0 Свободное время               0,6 Премия                                0,1 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4
Низкий результат     0,7	Похвала начальства           0,0 Свободное время               0,6 Премия                                0,0 Продвижение по работе    0,0	2 4 1 4

На основе данной таблицы можно рассчитать мотивационную силу для каждого из возможных вариантов поведения.

I вариант   Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 2 × 0,8 + 4 × 0,0 + 1 × 0,5 + 4 × 0,3 = 3,3

Средний результат

Валентность равна 2 × 0,5 + 4 × 0,0 + 1 × 0,2 + 4 × 0,1 = 1,6

Низкий результат

Валентность равна 2 × 0,2 + 4 × 0,0 + 1 × 0,1 + 4 × 0,0 = 0,5

Мотивационная сила равна 0,2 × 3,3 + 0,2 × 1,6 + 0,1 × 0,5 = 2,68

II вариант   Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 2 × 0,2 + 4 × 0,4 + 1 × 0,4 + 4 × 0,1 = 2,8

Средний результат

Валентность равна 2 × 0,1 + 4 × 0,4 + 1 × 0,1 + 4 × 0,0 = 1,9

Низкий результат

Валентность равна 2 × 0,0 + 4 × 0,4 + 1 × 0,0 + 4 × 0,0 = 1,6

Мотивационная сила равна 0,2 × 2,8 + 0,6 × 1,9 + 0,2 × 1,6 = 2,02

III вариант   Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 2 × 0,1 + 4 × 0,6 + 1 × 0,1 + 4 × 0,0 - 2,7

Средний результат

Валентность равна 2 × 0,0 + 4 × 0,6 + 1 × 0,1 + 4 × 0,0 - 2,5

Низкий результат

Валентность равна 2 × 0,0 + 4 × 0,6 + 1 × 0,0 + 4 × 0,0 - 2,4

Мотивационная сила равна 0,1 × 2,7 + 0,2 × 2,5 + 0,7 × 2,4 = 2,45

Таким образом, видно, что наибольшая мотивационная сила у I варианта, а далее на втором месте по притягательности идет III ва­риант. В соответствии с теорией ожидания работник должен будет сделать выбор в пользу первого варианта.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои дей­ствия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им инфор­мации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затра­тить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произой­дет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

3.2.2.        Теория постановки целей

Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертаци­онной работы. Первым основополагающим трудом по теории поста­новки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории поста­новки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положе­ний управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Мак-Грегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окруже­нии. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко­торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу­ществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

 

Осознание окружения с учетом

эмоционального состояния

 

Определение цели, задающей

направление и интенсивность действий

 

Осуществление действий

 

Удовлетворенность результатом

 

Рис. 7. Схема модели процесса мотивации посредством

постановки целей

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затра­чивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредован­но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

·        сложность;

·        специфичность;

·        приемлемость;

·        приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уро­вень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует не­посредственная связь между сложностью цели и выполнением рабо­ты. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших ре­зультатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки цели, результат действий не превышает результата, которого добива­ются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому по­вышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повыше­нию результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им дея­тельности. Это также негативно скажется на исполнении им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос­принимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком на­прямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реаль­ность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно от­слеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значе­ние данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворен­ность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в ос­новном связаны с тем, как человек оценивает полученный им резуль­тат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовле­творенность. Данное обстоятельство порождает определенное проти­воречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудов­летворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реаги­рует (благодарность руководства, продвижение по службе, повыше­ние оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа­лизации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя­тий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо­димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

3.2.3.        Теория равенства

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оце­нены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина зара­ботной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматри­вает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и груп­пы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за от­дельные результаты деятельности. Данная величина носит субъек­тивный характер, является результатом восприятия индивидом воз­награждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознагражде­ний, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как бази­руется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получе­ния результата. В данную категорию включаются не только непосред­ственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло­жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристи­ки, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отноше­ние воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяет­ся два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспри­нятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграж­дения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело­век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недоста­точно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправед­ливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, дейст­виям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравен­ства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном слу­чае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвиже­ния по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать про­дукцию или же использовать другие противозаконные формы по­вышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возмож­ностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получа­ет, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин­дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, нахо­дятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные ка­чества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходя­щий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразде­ление или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных вы­водов для практики управления людьми в организации. Так как вос­приятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Также стоит отметить, что люди ориентируются на комплексную оценку возна­граждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.

3.2.4.        Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при­нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро­ванием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задей­ствование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп­равления на человека можно сказать, что он непосредственно отно­сится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организа­ции. Первоначально распространение партисипативного управле­ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связыва­ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного уп­равления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу­ющим направлениям:

Во-первых, работники получают право само­стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на­правлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

3.2.5.        Теория двух уровней Л.С. Выгодского

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разра­ботке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его уче­ники А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали пробле­мы психологии на примере педагогической деятельности, про­изводственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгод­ского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низ­ший, которые и определяют высокие и низкие потребности че­ловека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств дру­гого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реали­зовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. «Не хлебом единым жив человек». Л. С. Выгод­ский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управля­ют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления человеческой деятель­ности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются па­раллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и не­материальное стимулирование.

Список литературы

1.           Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

2.           Веснин В.Р. / Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит-2000», 2003. – 546 с.

3.           Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

4.           Мескон М.Х., Альберт П., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – С. 373.

05.10.2005 г.                                                                     О.А. Мамонтов

     (подпись)