Содержание
1.
Функциональное разделение труда. 3
2. Классификация и
содержание функций управления. 6
3. Характеристика
ООО «Стройтрест». 22
4. Характеристика
распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата
управления на ООО «Стройтрест». 23
5. Предложения по совершенствованию схемы распределения
функциональных обязанностей (оптимизация
организационной структуры) 27
Список литературы.. 30
1. Функциональное разделение труда
Функциональное разделение труда - обусловлено
взаимодействием структурообразующих и жизнеобеспечивающих функций
целого организма: воспроизводства, самоуправления, самозащиты, творчества, информирования.
Формами проявления функционального разделения труда являются следующие его
виды: труд производящий, выполняющий функции расширенного воспроизводства;
охраняющий (совокупность функций самозащиты); информирующий (функции
информирования); творчески созидающий, творческий (функции творчества) и
руководящий (совокупность функций самоуправления).
Сущность функционального разделения труда можно
наиболее наглядно представить при изучении
функциональной структуры управления в организации.
Функциональная структура управления основывается на том, что каждый функциональный
руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в
его компетенцию. Но при этом принцип единства распорядительства нарушался из-за
множественности исходящих от разных руководителей распоряжений, обязательных
для исполнения в каждом производственном звене.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его
эффективность. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в
выполнении всех функций управления, появляется аппарат специалистов,
компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный
участок деятельности.
Однако функциональная дифференциация структуры порождает проблему межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению
отдельных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий процесс,
единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой
функции межфункциональная координация деятельности
возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегруженности
не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ослабляются
горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной
деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих
звеньев.
Недостатки функциональных структур проявляются особенно тогда, когда решаются
вопросы перспективного развития организации. Не случайно перспективные планы
организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов
деятельности, причем эти планы слабо скоординированы и интегрированы с позиций
общих задач предприятия.
В силу того, что руководители функциональных подразделений уделяют слишком
много внимания задачам только своей функции, такие подразделения имеют
тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпадает.
Линейно-функциональная традиционная структура основана на тесном сочетании
линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход к
построению структуры был первым крупным шагом в процессе интеграции разных
звеньев управления в единую систему.
Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда; при
котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а
функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать.
При этом связи "руководитель-подчиненный" строятся по иерархической
линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу.
Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные
и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими
правами.
Различные организационные формы управления в виде структур
линейно-функционального типа применяются в зависимости от таких факторов, как
цели организации, характер ее продукции и услуг, степень новизны и изменяемости
задач, функций, операций, выполняемых организацией, сложность процессов
создания продукции и необходимость привлечения специальных знаний, объем
деятельности организации и число работающих, территориальное размещение и т.п.
Дифференциация системы управления в рамках линейно-функциональной структуры
осуществляется по трем основным направлениям:
- передача полномочий и ответственности по выполнению отдельных функций
или операций процесса управления на низшие ступени;
- выделение организационных подразделений, специализированных на выполнении
отдельных видов управленческой деятельности;
- децентрализация принятия хозяйственных решений.
Рассматривая тенденции усложнения линейной структуры по вертикали, можно
выделить три стадии развития системы:
1) первая - управление на основе элементарного управленческого акта,
когда все элементы процесса управления, начиная от постановки проблем и кончая
принятием решений и выработкой управляющего воздействия, выполняются одним
линейным руководителем;
2) вторая - простая передача полномочий и ответственности, когда часть
обязанностей руководитель перепоручает своим непосредственным подчиненным,
предоставляя им большие или меньшие полномочия и свободу действий и оставляя за
собой право принятия ключевых решений и контроля за этими действиями;
3) третья - иерархическая передача полномочий и ответственности на основе
сокращения до разумных пределов числа непосредственных подчиненных, а также
подотчетности каждому из них определенного штата работников с одновременной
передачей на более низкие ступени управления некоторых прав принятия решений.
На третьей стадии образуется иерархическая структура управления, состоящая
из большого количества уровней. На каждом уровне число лиц, подчиненных одному
руководителю, ограничивается определенной нормой управляемости.
2. Классификация и
содержание функций управления
В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация
функций управления по четко определенным признакам. Так называемый
функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия
этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс
управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные,
но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы
управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко
определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе
исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично
совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует
или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая
начинается.
Надо отметить также, что хотя функции выполняются всеми руководителями,
они выполняются неодинаково руководителями разного ранга. Следует также
заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во
всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции
планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять
соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления.
Таким образом, категория функций управления является одной из фундаментальных
в теории управления.
Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют
формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один,
универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные
принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности
происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием
законов, присущих самому управлению. Автором развернутой классификации функций
управления с позиций самого управления был Анри Файоль.
Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации
предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия:
предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.
Планирование как функция управления
В теоретических работах американских ученых подчеркивается, что планирование
является главной функцией управления, и согласно их трактовке, система
планирования определяет, что нужно сделать, когда, как и кто должен делать
какие потребуются ресурсы, чтобы вся работа по выполнению планов была выполнена
вовремя. Общеизвестно, что процесс управления заключается в планировании,
организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами.
Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны вышеназванные этапы, тем
результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим
руководителям определять характер, формы и последовательность будущих действий
на протяжении продолжительного периода.
В общих чертах в планирование входят: выявление перспектив развития
высшего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление
первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения.
Продукцией планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и
оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает
необходимые предпосылки для обеспечения в принципе точного соответствия
предпринимаемых действий требованиям общих целей.
В работе по планированию деятельности организации прежде всего участвуют
высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения
оптимального распределения ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для
эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы
полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию
ресурсов. Многое в достижении успеха зависит от умения менеджеров использовать
новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для
отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач, определения
целей. Всемерное повышение обоснованности планов служит дополнительным
источником роста организации.
Очень важно подчеркнуть, что смысл планирования, в конечном счете, сводится
к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения
эффективной деятельности организации, ее роста в будущем.
Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и
организации действий по их использованию. В процессе планирования принимают
следующие решения:
• выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;
• выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять
поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;
• установление стандартов оперативной деятельности, которые используются
как база для осуществления контроля;
• пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.
Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены
будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней среды,
оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение
определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация товаров,
проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение
производительности труда, более полное использование производственных
мощностей, достижение ритмичного производства.
Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно
происходит в следующей последовательности:
• подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной
прибыли;
• формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;
• установление количественных характеристик или показателей, по которым
можно судить о выполнении поставленных целей;
• установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.
Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - устанавливается
в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности
организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней
обстановки. Для этого, в частности, может быть использован метод построения
“дерева целей”, о котором уже говорилось ранее. Основанием “дерева” служат
главные стратегические концепции организации. Они последовательно
разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для
каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью
является укрепление положения на рынке, то самой мелкой ветвью “дерева целей”
может быть создание где-нибудь за границей конторы, поставляющей данной фирме
оборудование. Исходя из этого, каждый менеджер определяет свои конкретные цели.
Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по
успехам в выполнении поставленных задач.
Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по
своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каждая
конкретная цель для менеджера открывает возможность для его индивидуального
творчества, проявления организаторской самостоятельности.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы,
ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это
облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать
эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли или
минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит дело с
задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых видов
продукции и т.п. Недостаточная измеряемость формулируемых
целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для
обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы: • поступление сведений об
основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и
ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;
• определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в
каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
• оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
• установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки
в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации
эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели, возможности,
проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей, окончательным
выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной
системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать планы из-за
изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.
При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь
задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы
организации и необходимых корректив.
Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса
формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных,
краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей
целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет
система количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны
совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели
последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов требует
взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе
планирования, несмотря на различия в видах планов. От • в долгосрочных планах
большое внимание уделяется финансовой стороне. Вся запланированная деятельность
выражается финансовыми характеристиками и отражается в соответствующих
документах.
Когда работа по определению стратегических целей всей организации завершена
и цели сформулированы, они задаются в конечном итоге в виде агрегированных
показателей.
Таблица 1
Цели корпорации
|
|
Цели корпорации
|
|
1.
|
Прибыли. Поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов
как минимум А% в год.
|
|
2.
|
Продажи. Увеличить суммарный объем продаж минимум на В%. Доля
рынка Увеличить на С%.
|
|
3.
|
Доля рынка. Увеличить на С%
|
|
4.
|
Производительность труда. Повысить производительность труда
(снизить соотношение суммарной зарплаты к сумме
продаж) на D%.
|
|
5.
|
Прибыль на вложенный
капитал. Повысить до Е% (после
вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.
|
|
6.
|
Новые инвестиции. Ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна
быть минимум Р% (после вычета налогов).
|
|
7.
|
Новая продукция. Продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять
минимум 6% общего объема продаж.
|
|
8.
|
Безопасность. Показатели должны позволить войти в десятку
лидирующих фирм химической промышленности.
|
Это укрупненные стандартные показатели, используемые в системе управления
производственной организацией.
В среднесрочных планах показатели даются более детализировано под углом
зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых
долгосрочным планом, и нахождения эффективного использования ресурсов.
Исходными данными для среднесрочного (тактического) планирования являются
предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции,
бюджетные ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях.
Решения, принимаемые в процессе разработки среднесрочных планов, имеют
подчиненный характер по отношению к стратегическим решениям и ориентированы на
более близкое будущее.
Краткосрочное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних
проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и
выделение производственных ресурсов.
Решения, принимаемые в ходе краткосрочного планирования, имеют своей целью
разработку календарных программ производства и осуществление контроля за их
выполнением, управление товарно-материальными запасами, расширение
предоставляемого потребителям кредита.
Краткосрочное планирование обычно охватывает несколько ближайших недель,
а оперативное определяет каждодневную работу организации. Функция
краткосрочного планирования заключается в определении детальной последовательности
действий, установлении начала и конца всех работ, в перераспределении
выполняемых работ при включении в планы новых заказов, в разрешении возникающих
конфликтов. От успешного разрешения конфликтов зависит достижение компромисса
между экономичностью объема партий выпускаемой продукции, ограниченностью
ресурсов, установленными сроками, выравниванием потребностей в рабочей силе и
использованием производственных мощностей.
Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы
планирования является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных
и краткосрочных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных целей.
Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но
и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов,
их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной
технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее
тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их
выполнением.
Непреложным выводом является непрерывность процесса планирования, необходимость
которого вызывается ускорившимися темпами изменений во всех областях.
Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов, практически
реализуемая чаще всего с помощью переходных планов.
По истечении определенного периода (обычно года) перспективный план пересматривается
и продлевается на величину этого периода.
Непрерывность и гибкость планирования обеспечивается также тем, что фаза
исполнения планов рассматривается как непосредственное продолжение фазы их
разработки. Теория выдвинула ряд эффективных организационных методов для
решения проблемы исполнения планов. Одним из них является метод целевого
управления (management by objectives). По этому методу непрерывность и гибкость
планирования обеспечиваются рядом систематизированных организационных
мероприятий по разработке индивидуальных планов (для каждого менеджера),
привязанных к формальному перспективному плану организации. При должной
организации процедур согласования целей индивидуальных планов с руководителем и
его подчиненными можно пробудить инициативу и значительно повысить
интенсивность “генерирования идей”. При этом необходимо постоянное неослабное
руководство всей этой деятельностью со стороны высших управляющих,
периодический пересмотр индивидуальных планов (более частый, чем пересмотр
общих планов),сочетающийся с оценкой исполнения.
Эти процедуры дополняются специальной, рассчитанной на перспективу
программой планового использования и повышения квалификации кадров. Такие
процедуры “осуществления целей” и программы “мотивации” работников способствуют
улучшению планов и их эффективному выполнению.
Организация как функция управления
Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой
построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с
тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как
руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить
из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при
помощи которого создается структура работ и полномочий. Этот процесс
представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные
преимущества различных структур. Он может быть "однодозовым"
или эволюционирующим, осуществлен руководителем или группой руководителей.
Структура относится к сравнительно зафиксированным взаимосвязям,
существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные
взаимосвязи являются результатом процесса принятия решения, который подразумевает
следующее:
1. Общая задача (работа) отдела подразделяется на последовательные более
мелкие работы, на выполнении которых специализируются работники отдела .
2. Отдельные виды работ заново комбинируются и группируются для рационализации
создания групп; в этом заключается суть разделения на отделы.
3. Должен быть определен соответствующий размер группы, отчитывающейся
перед одним начальником; речь идет о проблеме контроля.
4. Полномочия распределяются между работами или группами работ. В этом
заключен смысл поручения полномочий.
• Результатом разрешения этих четырех проблем и является структура организации,
которая может варьироваться в зависимости от решения каждой подпроблемы.
Организация, в которой имеются неточно установленные описания работ,
разнородные отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия,
значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно
определенные работы, однородные отделы, суженные области контроля и
централизованные полномочия.
В одном случае область контроля охватывает максимальное число оперативных
единиц, равное 12, и присутствует два уровня руководства и три руководителя:
президент и два начальника; во втором случае область контроля охватывает
максимальное число оперативных единиц, равное четырем, присутствует три уровня
руководства и девять руководителей: президент, два начальника и шесть техников
(руководителей групп). Относительные преимущества каждого из этих двух проектов
структуры будут рассмотрены позже.
Структура организации воздействует на процессы принятия решения, а также
на бихевиоральные факторы. Например, мы знаем, что
информация представляет собой фильтрование движущейся вверх коммуникации, как результат
прохождения через последовательные уровни иерархии. Взаимосвязи между
построением (проектированием) работы и стимуляцией служащего способствуют
выполнению работы на высоком уровне как в отношении качества, так и количества.
Но трудно определить какой из проектов в целом является оптимальным. Существует
много разных теорий и концепций. Одни теории утверждают, что существует
"единственный наилучший метод" проектирования организации. Назовем
эти теории универсальными; другие теории утверждают, что оптимальная структура
может изменяться в каждой ситуации в зависимости от таких факторов, как
технология и изменения в окружающей среде. Назовем такие теории ситуативными.
Конкурирующие теории также отличаются друг от друга в зависимости от того, как
они построены. Например, одни теории проектирования являются результатом
логической индукции, другие - результатом изучения исследований. Одни теории
стараются только предоставить основу для описания организаций, другие -
стараются предписать "наилучшую" организацию. Одним словом, одни
теории сосредотачиваются на рабочей единице (отделе), как основной базе для
анализа, другие пытаются проанализировать общую сущность организации.
Эти различия в подходах, тенденциях и построении анализа делают неудачными
все попытки установления общей (основной) теории проектирования организации.
Первые попытки проанализировать аспекты проблемы проектирования организации
были предприняты У. Ф. Тейлором и его последователями. Как уже известно,
научное управление сосредотачивалось на работе, выполняемой на наиболее нижнем
уровне в организации. Тейлор и его исследователи проанализировали взаимосвязи
между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих.
Научное управление не предлагало решений для более объемлющих абстрактных
проблем деления организации на отделы, областей контроля и поручения
полномочий. Кроме функций управления - планирования и контроля работы
рабочих-другие функции не были проанализированы.
Первым автором, предложившим ряд принципов построения структуры организации,
был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя
утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно
сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата
(см. таблицу 2.).
Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания
системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает
разделение работы на последовательные более мелкие подработы,
группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения
руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям.
В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.
Таблица 2
Классификация принципов Файоля
|
Структурные
принципы
|
Процессуальные
Принципы
|
Принципы
конечного
результата
|
|
Деление (разбивка) на работы
|
Беспристрастность
Дисциплина
|
Порядок
Стабильность
|
|
Единство командования
|
Вознаграждение персонала
|
Инициатива
|
|
Централизация
|
Единство управления (руководства)
|
Сословный дух
|
|
Полномочия и
ответственность
|
Субординация
(подчиненность общему интересу)
|
|
Скалярная цепь
|
Процессуальные принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в
основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и
особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются:
беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства,
субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются
их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль
считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования
работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью".
Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим
посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со
стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе
справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы
рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные
услуги.
Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых
соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно
использовать санкции в случаях нарушения соглашений.
Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен
обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении с подчиненными и что
руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть
только один начальник.
Принципами конечного результата является те принципы, которые определяют
желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело
управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при
которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти
определения выполняемой в организации работы, по Файолю,
должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных
принципов.
Труды Файоля, как и работы Муней,
Рейлей, Фоллет, Урвика и других, преследовали общую цель - определение
принципов создания и руководства организаций.
Теория бюрократической организации. Бюрократия имеет различные значения.
Обычно бюрократию относят к негативным результатам существования крупных
организаций - как излишняя канцелярская волокита, вынужденные из-за этого
простои в работе и нарушение планов. С точки зрения исследований Вебера,
бюрократия описывает форму (или проект) организации, которая гарантирует
предсказуемость поведения рабочих (служащих) в организации. Логика
бюрократической структуры привела Вебера к выводу о том, что "существует
форма, превосходящая любую другую форму в точности, стабильности, строгости
дисциплины и надежности". Бюрократию можно сравнить с другими
организациями, "как механизированный способ производства с немеханизированным".
Сравнение классической теории организации и бюрократической теории. Сравнение
классической теории организации и бюрократической теории может принести
полезные результаты. Явное сходство между ними подтверждается делением труда.
как соответствующего средства для выполнения работы. И Вебер и Файоль считают специализацию важной управленческой
тактикой. Нельзя не заметить присутствие в бюрократической организации
принципов скалярности, единства руководства и единства
указаний (инструкций). Бюрократическая теория признает дуальный процесс
полномочий и обязанностей, который в классической теории организации
описывается как поддержание равновесия между полномочиями и обязанностями.
Сходство также присутствует в конечных результатах, которые могут быть
получены при помощи двух подходов. Файоль нужными
целями для организации считает порядок, инициативность и сословный дух. Вебер
приходит к тем же окончательным результатам, но дает этому несколько измененную
формулировку. Он использует такие выражения как точность, дисциплина, надежность,
а также стабильность для описания результатов бюрократической организации.
Вебер рассматривает инициативу и сословный дух с точки зрения индивидуальных
достижений и лояльности. Таким образом, несмотря на то, что классическая теория
организации и бюрократическая теория имеют совершенно различные источники, они
обнаруживают много сходств.
Основное различие между классической теорией организации и бюрократической
теорией – это диапазон их применения. Бюрократическая теория в прямом смысле
является универсальной теорией, в которой бюрократия рассматривается как
единственно приемлемый проект, в то время классическая теория организации
допускает некоторую свободу со стороны руководства в отношении принципов.
Классическая теория организации не навязывает единого стандартного проекта
организации несмотря на то, что диапазон альтернатив ограничен, так как
делается упор на стабильность, порядок (режим) и предсказуемость результатов.
В способе применения этих двух теорий также кроется второе важное
различие. Классическая теория организации, как результат деятельности профессионалов,
разработана в виде практического вспомогательного средства для руководителей, в
обязанности которых входит функция управления. Бюрократическая теория является
результатом деятельности ученых- теоретиков, которые применяют ее для целей
объяснения и прогнозирования. Несмотря на то, что источники и применение этих
двух теорий различны, в литературе существует явная тенденция воспринимать эти
теории как синонимы.
Таким образом, организация как функция управления представляет собой
процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям
эффективно работать вместе для достижения его целей. Здесь необходимо выделить
два аспекта организации. Первый и наиболее важный аспект - это взаимоотношения
полномочий, позволяющих связать высшие и низшие уровни и обеспечить возможность
распределения' и координации задач. Второй аспект, который наиболее известен -
это деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Рассмотрим более подробно первый аспект. Понятие о полномочиях тесно связано с
идеей о законном использовании прав, присущих определенной должности в иерархии
управления организации. Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он
теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако
поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно
говорят о делегировании полномочий индивиду. Существует две концепции процесса,
посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции
полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другая концепция
исходит из того, что если подчиненный не принимает полномочий от руководителя,
то передачи полномочий не происходит.
Мотивация как функция управления
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность
- это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения
работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное,
продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении
людей.
Контроль как функция управления
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих
целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль,
заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых
результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся
от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он
используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров);
материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов
(формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и
повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку
подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом
обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним
управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и
осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более
эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать
механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать
чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал.
Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие
приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель
контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить
задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и
гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма
актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации
способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности
фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о
прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству
фирмы принимать оптимальные решения.
3. Характеристика ООО
«Стройтрест»
Открытое акционерное общество ООО «Стройтрест» было основано и зарегистрировано 6 июня 1997
года в Городской регистрационной палате
(свидетельство № 123456). Банковские реквизиты: ИНН 5409165789/ КПП 5409100101,
БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345 в Сибирском банке Сбербанка
России.
Организация была зарегистрирована
в качестве открытого акционерного общества. Уставной капитал организации
в размере 150000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников (22 юридических и 78
физических лиц), каждый из которых владеет
10 обыкновенными акциями
номинальной стоимостью 150 рублей. Участники общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.
Как прописано в Уставе ООО «Стройтрест» основной целью деятельности
общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение
общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).
Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по
ремонту зданий и сооружений.
В последние два года организация ООО «Стройтрест» получила лицензию на право осуществления
строительной деятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2002
года ООО «Стройтрест» занялось
возведением зданий и сооружений, преимущественно для частных лиц (коттеджи и частные
дома). В 2004 году организация запланировала строительство трех многоквартирных
домов, что является новым инновационным направлением деятельности организации.
На сегодняшний день организация относится к числу средних предприятий
строительного рынка.
Генеральный директор ОО «Стройтрест» - Степашин Виктор
Александрович, 35 лет, образование высшее экономическое, квалификация по
диплому «Экономист- менеджер», предыдущие три места работы в должности генерального
директора в ЗАО «Техстройсервис»,
ЗАО «Сибпромтсрой», ООО «Строитель», опыт работы в
должности генерального директора в ООО «Стройтрест» - 4 года.
Главный бухгалтер - Сулинина
Евгения Романовна, 38 лет, образование высшее экономическое, специальность по
диплому «Бухгалтер- экономист», предыдущие три места работы: старший бухгалтер ЗАО «Техстройсервис»,
главный бухгалтер ООО «Строительство Сибири», опыт работы в должности главного
бухгалтера в ООО «Стройтрест» - 6 лет.
Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, налаживании
связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения
бухгалтерского учета в организации. Производственный отдел занимается вопросами
производственного характера, ведением складского хозяйства. Сметно-плановый
отдел занимается калькулированием себестоимости продукции.
Высшим органом управления в ООО «Стройтрест» является общее собрание
акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор.
Общая численность работающих в организации 58 человек.
Финансовое положение ООО «Стройтрест» на сегодняшний день является
устойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний
день.
4. Характеристика
распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата
управления на ООО «Стройтрест»
Организационная структура ООО «Стройтрест» представлена на рисунке 1 в
приложении 1.
Организационная структура ООО
«Стройтрест» устанавливает:
1)
отношение власти и области ответственности за принятое
решение и его выполнение;
2)
порядок прохождения информационных потоков для прямых и
обратных связей управления;
3)
делегирование полномочий, власти и задач.
Работники аппарата управления ООО
«Стройтрест» делятся на:
1) линейных руководителей (мастера, прорабы, начальники участков,
осуществляющие общее руководство деятельностью соответствующей организационной
структуры, во главе которой они находятся);
2) функциональный персонал (способствующий реализации процесса
управления, обеспечивающий систематизацию и подготовку необходимых данных в
определенных сферах управленческой деятельности, а также информационную
взаимосвязь по горизонтали и вертикали структуры управления по вопросам,
связанным с выполнением соответствующих функций).
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной
структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации
должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого
работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в
соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные
права и обязанности по нескольким должностям в ООО «Стройтрест».
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества предприятия и
финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и
направляет деятельность структурных подразделений на развитие и
совершенствование производства.
Директор по производству (главный инженер) определяет техническую
политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый
уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение
эффективности производства и производительности труда, рациональное
использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную
и качественную подготовку производства и технической документации, технической
эксплуатации и ремонт оборудования
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества
предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной
системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения
учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление
ее в соответствующий орган.
Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников
образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление
налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит
учет материалов основных средств и МБП.
Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов
организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее
производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их
рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического
обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения
потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
Начальник планово -экономического отдела руководит работой по экономическому
планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной
деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения
ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа
деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному
использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической
деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности
и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при
оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов,
выполняет расчеты по затратам.
Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и
природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение
производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических
ресурсов, соблюдение режима экономии.
Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка,
обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в
эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по
количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства
работ и нормативной документацией в определенной технологической
последовательности.
Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает
выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда,
снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное
использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации
оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей
смены.
Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура
является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным
фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и
перспектив ее дальнейшего развития. На сегодняшний день руководству следует
серьезно задуматься над вопросам совершенствования организационной структуры.
Одним из вариантов рационализации выступает структура аппарата управления,
представленная в данном разделе.
5. Предложения по совершенствованию схемы распределения
функциональных обязанностей (оптимизация
организационной структуры)
Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии
организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости
конечных результатов деятельности строительной организации от того, насколько
данная структура является рациональной.
На первом этапе совершенствования организационной структуры ООО
«Стройтрест» необходимо провести расчет количества функциональных работников по
предложенному ниже перечню услуг в таблице 3.
Таблица 3
Оценка
функционального аппарата управления ООО «Стройтрест»
Наименование
функций
|
Расчетная формула
|
Расчет
|
Значение
|
|
1.
Общее (административное) руководство и оперативное
управление
|
Np=1,25+0,28*Oc*K1
|
Np=1,25+0,28*0,07*
* 24,759416=1,74
|
2
|
|
2.
Планирование производственно-хозяйственной деятельности,
маркетинговые исследования
|
Nпл=0,98+0,33*Ос*К1
|
Nпл=0,98+0,33*0,07*
* 24,759416=1,55
|
2
|
|
3.
Организационно-техническая, технологическая
подготовка строительного производства
|
Nотп=-0,28+0,6*Ос*
К1+ 0,06*Nзк
|
Nотп=-0,28+0,6*24,759416
*0,07+0,06*60=4,36
|
4
|
|
4.
Руководство механизацией СМР и энергетическим
обслуживанием
|
Nмех=0,85+0,024*
* Оф*К2
|
Nмех=0,85+0,024*0,043*
* 0,032=0,85
|
1
|
|
5.
Комплектование и подготовка кадров
|
Nк=0,2+0,0029*Nр
|
Nк=0,2+0,0029*57=0,37
|
-
|
|
6.
Организация труда и зарплаты
|
Nтз=0,07+0,0028*Nр+
0,0028*Nо
|
Nтз=0,07+0,0028*57+0,0028
*10=0,26
|
1
|
|
7.
Охрана труда и техника безопасности
|
Nот=0,32+0,00048*
* Nр
|
Nот=0,32+0,00048*
*57=0,35
|
-
|
|
8.
Управление материально-техническим обеспечением
|
Nмто=0,35+0,33*Ос**
К1+0,014*Nо
|
Nмто=0,35+0,33*24,759416
*0,07+0,014*10=0,99
|
1
|
|
9.
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность
|
Nбу=1,72+0,009*Nр
|
Nбу=1,72+0,009*57=2,23
|
2
|
|
10.
2Хозяйственное
обслуживание и общее делопроизводство
|
Nc=0,61+0,09*Ос*К1
|
Nc=0,61+0,009*24,759416*
* 0,07=0,766
|
1
|
|
11. ИТОГО
|
-
|
|
14
|
В таблице 3 были использованы следующие условные обозначения:
Ос- объем строительно-монтажных работ, выполняемых предприятием
собственными силами, млн. руб.;
К1- коэффициент, учитывающий, в частности, приведение стоимости
строительно-монтажных работ к ценам 1984 года; К1=0,07
К2- коэффициент, учитывающий приведение стоимости активной части основных
фондов к ценам 1994 года; К2=0,032;
Nзк- количество заказчиков; Nзк=60;
Nо- количество объектоов;
Nо=10;
Оф- среднегодовая стоимость активной части
основных фондов;
Nр- списочное количество рабочих, занятых
выполнением строительно-монтажных работ.
Проведенный в таблице 3 расчет численности функциональных работников в
исследуемой организации свидетельствует о том, что структура аппарата
управления в ООО «Стройтрест» неоптимальна и требует
совершенствования. Сравним значения рассчитанного количества работников функционального
аппарата –14 человек, со значением количества административно- управленческого
аппарата реальной структуры- 41 человек. При численности рабочих в организации
– 51 человек, содержание столь значительного аппарата управления является
неэффективным. Наличие огромнейшего количества административно- управленческих
работников на предприятии при столь
малом количестве рабочих выступает одной из серьезных причин финансовой неустойчивости
и подверженности банкротству. В связи с чем одним из мероприятий по укреплению
финансового состояния уже в ближайшей перспективе выступает совершенствование
существующей оргструктуры и ее обоснование.
В соответствии с рассчитанными значениями в таблице 3 усовершенствованная
организационная структура ООО «Стройтрест» представлена на рисунке 2 (см.
приложение 2)
Список
литературы
1)
Андреев А.А., Радичка Д.м.
Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. :
ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2)
Глухов В.В. Менеджмент:
Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
3)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
4)
Идрисов А.Б., Картышев С.В.,
Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. –
2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.
5)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
6)
Минцберг Г. Стратегический
процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
7)
Минцберг Г и др. Школа
стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. –
СПб.: Питер, 2000. – 331с.
8)
Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М.
Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая
школа, 1996.-383 с
9)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
10)
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах
и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина
и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 1997.–526 с.
11)
Райсс М. «Оптимальная
сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. -
1994. - №5.
12)
Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/
Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 1998.-256 с.
13)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг.
– М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
14)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с
.анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.
Приложение 1
Организационная структура ООО «Стройтрест»
|
Линейный персонал – 12
ч.
|
|
Рис. 1. Организационная структура ООО «Стройтрест»
