Стратегическое планирование

Составил Дж. Гейштаутс

УНИВЕРСИТЕТ ШТАТА АЛЯСКА, АНКОРИДЖ И МАГАДАНСКИЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Данный материал был разработан в рамках Проекта по развитию институционных партнерств, финансируемого Агенством международного развития США (USAID). Контроль за выполнением проекта осуществлял Совет по международным исследованиям и обменам (IREX).

ТОЛЬКО ДЛЯ НЕКОММЕРЧЕСКОГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ

Лекция 1. Концепция стратегии.

 

Целью данной лекции является ознакомление студентов с концепцией стратегии. Вместо попытки изложения концепции стратегии в одном и двух предложениях, в данной лекции исследуются различные взгляды на стратегию.

Инструктор должен сконцентрироваться на понимании студентами того, что стратегия является наиболее важной из причин существования той или иной фирмы и наиболее основным и важным планом действия. Главная стратегии фирмы так же определяет пути достижения и поддержания ее конкурентоспособности. Студенты должны понять, что стратегический менеджмент включает в себя определение главной стратегии, планирование исполнения данной стратегии, воплощение выбранной стратегии в жизнь, отслеживание результатов, а так же изменение и пересмотр стратегии. Напоследок студенты должны понять, что не является стратегией.

Возможная организация лекции:

1.                 Что такое стратегия?

·         Почему стратегия важна?

·         Некоторые примеры значительных стратегий

·         «Стратегическое мышление»

·         Программа курса, каким образом курс будет способствовать развитию стратегического мышления у студентов.

 

Что такое стратегия?

1.1.              Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия.

Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин  своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

1.2.              Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность.

1.2.1.         Стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими.

1.2.2.         Стратегия определяет основные пути достижения конкурентоспособности.

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

1.3.              Стратегия как «искусство полководцев» в бизнесе.

1.3.1.         Ответная реакция на появляющиеся затруднения и открывающиеся возможности

1.3.2.         Победа в «войне» с конкурентами

1.3.3.         Управление конфликтными ситуациями с иными силами в окружении.

В древней Греции стратегия являлась искусством полководцев. Она определяла те пути, посредством которых полководцы намеревались выиграть битву. Таким образом, многие их современных концепций стратегии имеют свои корни в военном типе мышления и сфокусированы на том, каким образом выиграть конфликтные ситуации.

В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.. В бизнесе, эквивалентом слова «полководец» является Президент или старший управляющий, который должен реагировать на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким образом, производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

1.4.              Стратегия, как основной фактор, определяющий природу фирмы или организации.

1.4.1.         Организационный стиль как выражение стратегии.

1.4.2.         Организационная структура как выражение стратегии.

1.4.3.         Стратегия как определение и распределение управленческих задач.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль.  В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой.

Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии.

Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

1.5.              Стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций.

Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.,.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

1.6.              Стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой.

Стратегия должна быть направлена на события происходящие за пределами предприятия.  Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

1.7.              Что не является стратегией.

1.7.1.         Стратегия это не централизованное планирование

1.7.2.         Стратегия это не экстраполярное долговременное планирование

1.7.3.         Стратегия это не просто письменно изложенные принципы.

1.7.4.         Стратегия это не есть последовательность тактик.

Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых проекциях существующих тенденций в будущее делает предприятие уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве.

В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план - это «мышление стратега». Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышления, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера. Некоторые из возможных вопрос для дискуссии:

Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

2.                    Достижение стратегической конкурентоспособности.

Задачей данной лекции является обсуждение путей достижения уровня конкурентоспособности в области стратегии. Конкурентоспособность приходит вместе с развитием стратегического чувства (типа мышления), понимания теории стратегии и методов анализа, а так же из практики, почерпнутой из собственного опыта или посредством изучения реальных примеров.

2.1.              Персональное стратегическое мышление.

2.1.1.         Цель: Внутреннее «Стратегического мышления».

2.1.2.         Развитие персонального стратегического чувства.

2.1.3.         Соприкосновение с стратегическими предубеждениями и ложными целями.

2.1.4.         Техническая грамотность для стратегического анализа.

2.1.5.         Лидерство в формировании и воплощении стратегий.

Хорошие стратеги отличаются от других тем, что они выработали стратегический подход к оценке и анализу событий. Профессионалы, такие как адвокаты, врачи, инженеры, военные инженеры и пр., все они имеют различные способы восприятия мира. То же самое относится и к хорошим стратегам - они выработали то, что японский эксперт Кеничи Охмае называет «Мышление Стратега».

Один элемент в мышлении стратега - это осознание сигналов опасности и открывающихся возможностей. При получении таких сигналов, не стратег обычно не видит их потенциальное стратегическое значение. Настоящий стратег, тем не менее, задается вопросом «А каково же стратегическое значение этого сигнала? Могу ли а получить стратегические преимущества от данной ситуации? Или это представляет стратегическую угрозу?».

Хорошие стратеги так же сконцентрированы в направлении окружающего мира и имеют долговременную перспективу. Они не отвлекаются на каждодневные текущие проблемы. Они не сопротивляются изменениям, но стараются увидеть новые возможности в этих изменениях. Они не предполагают, что будущее простое продолжение прошлого. Они осознают наличие риска в стратегическом планировании, но стараются применять стратегии там, где просматривается приемлемый баланс между риском и прибылью.

Хорошие стратеги так же созидательны. Они знают, что имея ввиду прибыль, делать то, что другие уже сделали, имеет гораздо больше ограничений, чем если изменить правила игры. Они видят гораздо больше преимуществ в изменении привычных подходов, чем в следовании им.

Хороший стратег так же должен быть технически грамотен. Хотя военные учебные заведения учили стратегическому мышлению в течении столетий, гражданские учебные заведения создали конструктивные теории стратегии и методы стратегического планирования только в последние тридцать лет. Эти теории не заменяют созидательность и оценку, они являются инструментом для детального анализа подтверждения оценок. Хороший стратег знает, что глупо не делать технического анализа, но также знает, что стратегию нельзя низвести до простых формул. Хорошие стратеги так же знают, что мнение других людей жизненно необходимо, но они так же должны быть эффективны в умении управлении другими людьми таким образом, что бы они не только воспринимали стратегию, но и поддерживали ее с энтузиазмом. Хороший стратег способен объединять людей в поддержку его стратегических планов.

2.2.              Стратегическая  компетентность в организациях.

2.2.1.         Стратегия как область ответственности преимущественно руководства.

2.2.2.         Стратегия как область ответственности отдельных лиц и коллективов.

2.2.3.         Стратегия, как объединяющая сила.

2.2.4.         Формальное постоянное стратегическое сканирование окружающего пространства.

2.2.5.         Формальный и неформальный процессы стратегического планирования.

2.2.6.          

2.2.7.         Отслеживание, измерение, оценка и поправки стратегии.

2.2.8.         Стратегические информационные системы.

Стратегический потенциал тогда существует у предприятия, когда оно способно использовать стратегические преимущества, существующие в окружающей ее среде и изменяться посредством формулировки и осуществления выигрышных стратегий.

Руководство предприятий, и в частности главный управляющий, должны верить в стратегическое мышление и обеспечивать сильное лидерство посредством разработки и осуществления стратегий. Обязанности должны быть реальными и персонифицированными и должны быть доведены до сведения всех менеджеров.

Главный управляющий всегда главный стратег. Это то, что не может быть поручено другому. Но главные управляющие в больших организациях должны полагаться на других управляющих и сотрудников, снабжающих их техническим анализом. Они должны быть открыты для критики и альтернативных предложений от других сотрудников и в частности вышестоящих управляющих.

Стратегия должна более объединять, чем разъединять организацию. Члены организации должны поддерживать концепцию стратегического менеджмента и выбранные стратегии. Целью работы главного управляющего является воплотить это все в жизнь.

Стратегическое планирование требует информации, большинство из источников которой находится за пределами организации. Все организации должны изыскать и зарезервировать ресурсы для поиска и получения необходимой информации. Этот процесс известен как сканирование окружающей среды.

Стратегическое мышление должно являться постоянным действием высшего руководящего звена. Менеджер, постоянно имеющий стратегию в поле своего мышления, всегда помнит о стратегических аспектах и всегда восприимчив к стратегическим сигналам. Тем не менее, это стратегическое сознание должно быть сформулировано в виде письменного плана. Это требует изыскания ресурсов для стратегического планирования, которые включают: время управляющих и сотрудников и деньги. В больших корпорациях это принимает форму формального процесса планирования с такими атрибутами как календари для планирования, документы с формами для планирования, периодические циклы для пересмотра и т. д.. Однако это формальный процесс всегда может быть прерван в случае критических событий или поступивших сигналов об изменении.

После того, как стратегия выбрана и стратегические планы сформулированы, стратегически грамотная организация  разрабатывает план воплощения в жизнь, где финансы, сотрудники и другие ресурсы относятся к различным стратегическим действиям. Это процесс финансирования и распределения персонала. Он может вылиться в значительную реорганизацию фирмы.

Прогресс в направлении стратегических целей должен отслеживаться, где возможно, иметь количественные показатели, оцениваться как по отношению выбранных критериев, так и по отношению изменяющих обстоятельств. Главный управляющий должен быть основным сотрудником, изучающим стратегического прогресса.

Главный управляющий и остальные управляющие ответственны за стратегическое планирование и успех перед владельцами и другими держателями акций. В корпорациях  эта ответственность, по крайней мере в теории перед советом директоров, который в свою очередь ответственен перед владельцами. К сожалению на практике, главные управляющие имеют слишком много влияния на членов советов директоров и это изменяет ответственность.

Эффективный стратегический менеджмент требует наличия стратегической информационной системы. Бухгалтерская система компании должна быть основным элементом стратегической информационной системы. Другие элементы включают исследования за пределами фирмы, выполняемые консультантами и анализ инвестиций. Сравнение с публикуемыми результатами состояния промышленности обеспечивает необходимую основу для анализа.

2.3.              Определение уровня стратегического потенциала: стратегический аудит.

Некоторые компании разрабатывают формальные наборы критериев для стратегического самоанализа, известные как стратегический аудит. Стратегический аудит прежде всего разрабатывает систему измерения стратегического состояния, состоящее из вопросов и критериев и затем применяет их для анализа фирмы. Ввиду высокой вероятности внутренних влияния, часто приглашенный независимый консультант вносит значительный вклад в разработку и воплощение аудита.

2.4.              Стратегическое образование, обучение и развитие.

Высший офицерский состав получает практические занятия по стратегии на военных играх и учениях. Управляющие также должны повышать свою квалификацию в области стратегии посредством чтения специальной литературы, изучения примеров, посещая курсы повышения квалификации управляющих и дискуссии с коллегами. В некоторых случаях, компьютерное моделирование отрасли промышленности и / или рода деятельности может увеличить стратегические способности путем предоставления возможности управляющему (управляющим) опробовать дополнительные возможности. 

Некоторые вопросы для обсуждения:

1.   Насколько стратегическое умение является врожденной способностью? Можно ли этому научиться?

2.   Очевидно, что многие организации делают очень мало в области формального стратегического планирования, но часто преуспевают. Не доказывает ли это, что стратегия ничего не значит?

3.   Стратегия означает наличие неострых предположений относительно будущего, но в действительности будущее не может быть известно. Не означает ли это, что стратегическое планирование безнадежно?

4.   Какие организационные и иные факторы создают трудности для стратегического подхода к управлению? Каким образом они могут быть преодолены?

5.   чем отличается стратегическое планирование в больших и малых предприятиях?

3.                 Уровни и стадии стратегии

Задачи и природа стратегического мышления меняются на различных уровнях внутри организации. Стратегические потребности также завизят от уровня развития организации. Например, стратегия для вновь созданной организации отличается от стратегии организации, уже занимющей проечные позиции на рынке, и от стратегии той организации, которая собирается уходить из данного бизнеса.

На классных занятиях следует подчеркивать огромное рзнообрзие стратегических ситуаций и опасность применения единого шаблона ко всем ситуациям.

3.1.            Стратегия бизнеса и стратегия корпорации.

Фирмы могут быть заняты в очень многообразноых видах бизнеса. Многие фирмы, особенно небольшие, специализируются только в одном виде бизнеса. Для них стратегия бизнеса идентична стратегии фирмы (корпорации). Тем не менее, по мере того, как они постепенно растут, они могут начинать нзаниматься новыми видами бизнеса, которые имеют отношение к начальному виду бизнеса (так называемый концентрическая дивесификация) или являются совершено безотносителными к первоначльному виду бизнеса (т.н. конгломерационная диверсификация). Фирма, занимающаяся только одним видом бизнеса должна разработать стратегию только для этого бизнеса, в то время как многотраслевая фирма должна разрабатывать стратегии для каждого отдельного бизнеса, и нарядйу сэтим общую стратегию для всей фирмы. Такая стратегия называется корпоративной стратегией, для того, что бы отличить ее от стратегии конкретного бизнеса, называемой бизнес стратегией.

3.2.            Иерархия стратегических уровней.

3.2.1.      Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия это самый высокий уровень стратегии. Этот уровень сфокусирован на определении отличительных особенностей фирмы и ее главных задачах, а так же на определении тех областей бизнеса в которые она хочет проникнуть или из которых она хочет уйти. Один из способов представить себе эту ситуацию, это вообрзаить, что многоотраслевая фирма это инвестор, который имеет портфель инвестиций в различные предприятия. Так же как любой инвестор в акции, корпорация может покупать или продавать свои предприятия. Тем не менее, в отличии от типичного инвестора в акции, который может только покупать или продавать акции, многоотраслевая корпорация имеет гораздо больше контролья над управлением предприятиями, в которые были произведены инвестиции.

Хорошо известным примером большой многотраслевой корпорации может служить американская корпрация Дженерал Электрик (General Electric). Дженерал Электрик управляет больше чем сотней различных предприятий, производящих такую продукцию, как реактивные двигатели, пластмассы, двигатели для локомотивов, энергетическое оборудование, электрические лампочки, домашние электробытовые приборы, медицинское диагностическое оборудование, средства массовой информации (сеть NBC). GE дожен иметь стратегию как для каждой из этих отраслей. (например авиационные двигатели конкурируют с двигателями компаний Пратт энд Витней (США) Роллс ройс (Великобритания), так и для всей копорации в целом. По прошествии времени GE может продать какие либо из своих предприятий или купить новые, тем самым изменив свой портфель. GE может также объединять компании в группы для улучшения процесса управления, передавать фонды от одного предприятия другому, преводить менеджеров с одного предприятия на другое и создавать новые предприятия. Например стратгическая позиция  GE на корпоративном уровне заключается в том, что каждое из принадлежщих ему предприятий должно занимать первое или второе место в отрасли, в которой оно работает, или быть сопсобным достичь этой цели. В ином случяе, предприятие кандидат на продажу.

3.2.2.      Стратегия Стратегического Подразделения.

Большие многоотраслевые корпорации встречаются со значительными управленческими проблемами в свете того, что все предприятия должны иметь адекватный  уровень стратегического планирования и управления. Например, в примере с GE, при наличии 140 различных предприятий, Старший управляющий (Chief Executieve Officer, CEO) может уделить каждому предприятию только три рабочих дня в течении года работы..В целях улучшения процесса правления предприятиями, GE соадал промежуточный уровень управления, называемый Стратегическое подраделение (Srategical business Unit, SBU). Стратегическое подраделение ъ это группа предприятий, которые могут стратегически управляться в акчестве взаимосвязанной производственнаой единицы.. На начальном этапе, GE объединил более 140 предприятий в 44 Стратегические подразделения. После этого, стратегия разрабатывалась на уровнях всей корпорации, стратегического подразделения и отдельного предприятия. (После чего GE пришел к выводу о том, что объединение Стратегических подразделений в на еще более высоком уровне позволит еще более улучшить процесс стратегического планирования. В настоящий момент в структуре GE насчитывается почти 10 так называемых секторов, каждый из которых объединяет несколько Стртегических подразделений).

3.2.3.      Стрегия на уровне предприятия.

Наиболее интенсивныая конкуренция происходит на уровне предприяти - предприятие, в гораздо большей степени, чем на уровне многоотраслевых корпораций. На этом уровне сильно узнавание торговых марок и потребители именно на этом уровне делают свои сравнения. Например, производитель напитка Пепси Кола - корпорация Пепсико, владеет сетью ресторанов - пиццерий Пицца Хат, но большинство посетителей этих ресторанов не знает этого более склонно делать свой выбор руководствуясь вкусом пиццы, нежели именами корпораций - владельцев. Тем не менее, наличие сильных корпораций - владельцев, дает предприятиям возможность доступа к дополнительным ресурсам, так необходимым во время конкурентных войн.

3.2.4.      Стратегия на уровне товаров и услуг.

По мере того, как компании разрабатывают новые товары и услуги, им необходима стратегия для продвижения этих товаров на рынок и определению положения этих товаров на рынке по отношению к аналогичным товароам конкурентов. Например, GE должен был разработать специальную стратегию для наовой марки выпускаемого им автомобиля Сатурн. кроме того, ему было необходимо разработать стратегию для НИИОКР и производства этого автомобиля.

3.2.5.      Стратегия на функциональном уровне.

Такие области функционирования предприятия, как НИИОКР, производство, финансирование, кадры, информационные системы и учет - являются главными объектами управления. Для таго, что бы они отвечали общим задачам предприятия и корпорации, управление ими должно иметь стратегический характер. Функциональные стртегии это принципиальные направления в которых функциональные задачи связаны с общими стратегиями. Например, автоматизация производственных процессов может быть главным вкладом производства в снижение цены и таком образом в общекорпоративную стратегию конкуренции в области низких цен.

3.3.            Жизненный цикл стратегии.

3.3.1.      Стратегия создаваемого предприятия

3.3.2.      Стратегия маленького предприяти

3.3.3.      Стадии роста и становления

3.3.4.      Стратегия большого предприятия

3.3.5.      Стратегия предприятия - одна принципиальная статгия

3.3.6.      Стратегия многоотраслевой корпорации - несколько предприятий

3.3.7.      Стратегии установившегосся предприятия и периода наибольших доходов.

3.3.8.      Стратегии выхода из бизнеса.

Стратегические возможности и потребности сильно изменяются в течение жизни предприятия и / или многоотраслевой корпорации.

Стратегические возможности и потребности значительно варьируют в течение срока жизни предприятия и / или многоотраслевой корпорации.Например, новое предприятие и многи малые предприятия обычно испытывают недостаток ресурсов и поэтому должны выбрать стратегии, требующие минимальных ресурсов. Многи очень большие и прочно установившиеся корпорации наоборот, очень часто оказываются в ситуации с переизбытком денежных средств и должжны найти стратгическое решение по их использованию. Стадии роста, расмеры, облсть деятельности, область рынков и состояние отрасли - все это в совокупности влияет на разработку стратегии и претворение ее в жизнь. Как следствие, не существует стратегии, применимой во всех случаях.

Одним из путей объяснения этих различий, может служить рассмотрение нескольких примеров с различными отраслями промышленности, компаниями и товарами с последующими попытками определения стратегических необходимостей и ограничений и вытекажющих из них стртегий, которые объясняют преуспевание данного предприятия. Иным пподходом может являться рассмотрение некоего гипотетического предприятия (например местный рессторан расте сначала в местных масштабах, затем в масштабах страны и затем на международной арене - скажем ка Мак Дональдс.) и обсудить. что может являться стратегическими проблемами и какими могут быть альтернативные варианты, с которми может сталькиваться Высший управленческий персонал на каждом из критических моментов роста.

4.                 Как появляются стратегии

Данная лекция сфокусирована на вопросе - «Откуда появляются стратегии?». Наивно полагать, что стратегии являются результатом чисто аналитического анализа ситуации и возможного ее рарешения. В действительности, вместе с аналитическим анализом присутствует большое разнообразие инсторических причин, различные интересы многочисленных заинтересованных групп лпдей и все это в совокупности определяет конечную стратегию. Непонимание того, как это сложный набор сил формирует стратегию очень опасно, так это может вести к представлению о том, что данная стратегия был выбрана как наиболее рациональное решение, в то время, как это было наиболее приемлимое решение.

4.1.            Исторические и личностные причины.

4.1.1.      Влияние идей и личности основателя (основателей) предприятия.

4.1.2.      влияние истории предприятия

4.1.3.      Ценности и видение нынешнего управленческого персонала.

Каждая компания имеет основателя, и каждая компания имеет историю. Основатели определяют первоначальные цели компании и первоначальную стратегию, но влияние идейоснователей часто слабеет со временем. В тех же случаях, когда основатели остаются в управлении в течении многих лет, сохраняется гораздо более силное постоянное влияние, но так же сужествует опасность, что взгляды и стратегии основателя могут более не соответствовать современным требованиям и условиям. Тем не менее, основатели, часто сопротивляются дать свободу  стратегических решений для своих компаний, так же как и родители, для своих детей. Из за той исторической роли, которую играли основатели в создании компаний и из за того, что часто они владеют большой долей собственности в этих компанийх, бывает довольно трудно изменить первоначальную стратегию, хотя компания уже достигла определенной критической точки.

Сужествующая на данный момент в компании стратегия так же являсется результатом ее исторического развития, включая занчительные события, кризисные моменты и их преодоление, существовавшие в ее истории. Сменяюие друг друга управляющие в течении времени существовании компании тоже оставляют свой след, так как каждый из них пытался изментить компанию согласно своим взглядам. Но наиболее серьезное воздействие на стратегию фирмы оказываeт главный управляющий, возглавлющий фирму на текущий момент. (Chief Executive Officer, CEO) Главный правляющий и должен быть главным стратегом.

4.2.            Влияние конкуренции.

Стретеги должны быть ответственны за состояние дел в конкурентной борьбе и за прогноз ее развития.  Это включает возможное поведение конкурентов компании, включая их ответную реакцию на стратегию компании. Отслеживание и анализ конкуренции это один из наиболее важных видов стратегической работы.

4.3.            Ожидания держателей акций компании и рыночная оценка.

Тероетически, компания сужествует для того, что бы приностиь доходы своим владельцам. В действительно, обычно компания управляется на балансе различных интересов групп владельцев- держателей акций, включая управлющих и сотрудноков компании. Тем не менее, в тех случаях, когда акции компаний легко покупаются и продаются, цена акций, обычно является мерой результатов деятельности компании. Владельцы акций, могут оказывать давление на управленчески персонал с целью улучшить текущие показатели и тем самым повысить стоимость акций на рынке. В свою очередь, это заставляет управленческий перхонал прибегать к стратегиям, делающим упор на достижении высоких показателй в ближайшем будущем даже (возможно) за счет ухудшения показателей состояния фирмы в будущем.

4.4.            Создание и изменение стратегии.

4.4.1.      Псотоянно планируемая стратегия

4.4.2.      Внешние и внутренние изменяющие силы

4.4.3.      Неожиданая стратегия: стратегия приносящая неопредвиденные результаты.

В идеальном случае, высшее  правленческое звено анализирует ситацию, разрабатывает стратегию, претворяет ее и затем получает результаты именно такие, какие ожидались. В действительности такое случается очень редко. Не принятые в рассчет факторы и непредвиденные события, как внутир фиры, так и за ее пределами приводят к довольно отличающимся от прогнозируемых результатам.

Рис.4.1 и 4.2 показывают, как это получается. Согласно выводам канадского порфессора  Генри Минтсберга, управленческий персонал создает стратегию: ЖЕЛАЕМУЮ СТРАТЕГИЮ. Однако, управленчески персонал может воплотить в жизнь только часть этой стратегии - МИНИМАЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ. Часть стратегии оставшаяся невыплненной называется НЕРЕАЛИЗОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ. МИНИМАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ подвергается изменениям под воздейстрвием внутренних и внешних факторов, которые могут грассматриваться как компоненты НЕОЖИДАННОЙ СТРАТЕГИИ. Все это накладывается на МИНИМАЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ, в результате чего появляется РЕАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Организационый стиль и культура фирмы могут быть главными факторами как в сознательной, так и в подсознательно ограничивающей или изменяющей стратегии. Например в огромной сети магазинов «Нордструм» используется корпоративная культура, где в качестве главной части маркетинговой стратегии, все продавцы стимулирующтся быть вежливыми и полезными для покупателей. В ответ на такой подход, покупатели готовы платить повышенную цену за товры в магазинах этой сети. Авиакомпнаия Дельта Аирлаинз в прошлом имела тако й же подход, но в настоящее время все более иболее оставляет его в конкурентной борьбе за более низкие цены.

На подсознательном уровне, управленчески персонал и сотрудники компании в гораздо меньшей степени склонны рассматривать стратегический подходы, которые не совместимы с существующей корпоративой культурой. Когда внешние условия диктуют необходимость стратегичиских изменений, которые сильно отличаются от устоявшихся в компании норм, то для достижения значительных стратегических изменений может потребоваться привлечение управленческого персонала состороны. В США, даже АйБиЭм и Дженерал моторз должны были прибегать к этому, для того, что бы оторваться от привычных стратегий, которые больше не удовлетворяли текущим условиям.

1. СОЗНАТЕЛЬНО ПЛАНИРУЕМАЯ СТРАТЕГИЯ, ЯВЛЯЮЩАЯСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И РЕШЕНИЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

2. РЕАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ - СТРАТЕГИЯ ВЫБРАННАЯ ВЫСШИМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ И ИЗМЕНЕННАЯ НЕПРЕДВИДЕННЫМИ СИЛАМИ И СОБЫТИЯМИ.

3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ, ВОЗМОЖНОСТИ, СТИЛЬ И КУЛЬТУРА КАК ГЛАВНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ.

4.5.            Эволюционные и революционные стратегические изменения.

4.5.1.      Как соотносится стратегия и структура организации

4.5.2.      Как соотносится стратегия и окультра организации.

Мировая экономика прдтерпевает очень быстрые изменения, в значительной стпепени под воздействие изменений в информационных и телекомукационных отраслях. Однако большие корпорации, которые исторически доминировали на определенных сегментах рынков и / или областях промышленности страдающт от инерции. Стратегииям которые угрожают существующим управленческим позициям оказывается сопротивление. В больший степени существуе тенденция к небольшим изменениям в привычном образе работы, чем радикальные изменения.

в тоже самое время, консультанты и предпринимательская среда подчеркивают необходимость значителных изменений в привычных способах ведения бизнеса. Некотрые консультанты создали, то что они считают уникальными методиками (с уникальными названиями), которые широко рекламируются как наилучший способ улучшение состояния корпораций. После этого руководяюий аппарат попадает под давление средств массовой информации и держателей акций с целью применения этих радикальных методик.

4.5.3.      Реструктуризация и разокрупнение

4.5.4.      Модернизация и постоянное улучшение

4.5.5.      Реструктурирование корпортивного портфеля

4.5.6.      Воскрешение для будущего доминирования в конкурентной борльбе.

4.5.7.      Стратегические изменения вследтвие кризиса.

Рестктуризация - это значительное изменение всей структуры корпорации, обычно изменением или уменьшением длинны цепочек управленческого аппарата и изменения информационных потоков в организации. Разокрупнение это значительное уменьшение размера организации с последующим увольнением большого количества сотрудников. Модернизация нацелена на радикальное переосмыхление и переработку всех корпоративных процессов.

Постоянное улучшение или Полный Контроль Качества сфокусирован на создании условий, при которых все сотрудники корпорации ответственны за качество продукции.  Сотрудники обучаются ответственно относительно к вопросам качества с самого первого момента своей работы, посредством таких методик, как «кружки качества». Увлечение методикой полного контроля качества подогревалось уверенность в том что именно эта методика обусловила Японское индустриальное чудо.

На корпоративном уровнем всегда должна быть готовность уйти из тех областей бизнеса, которые плохо сочетаются с общей стратегией корпорации или не имеют хороших перспектив в будущем. Следует концентрироваться на тех областях, которые имеют будущее, а не прошлые успехи.

При тех значителных изменениях, которые переживает Россия, приемлимым упражнением в классе может быть обсуждение изменений в россии и каким образом российские организации их преодолевают.

5.                 Стратегическое планиерование на уровне предприятия и аналитические модели.

Это первая из двух лекций, сфокусированных на моделировании процесса стаегического планирования на моделях, применимых при анализе стратегического положения предприятия. Литература по стратегическому правлению содержит большое количество методологий по моделированию и анализу, но, которые представлены здесь среди наиболее общеупотребимых.

5.1.            Модель классического стратегического планирования Штейнера.

Рис.5.1 показывает классическую модель стратегического планировния, разработанную и опубликованную Джотдьем Штейнером в 1979 году. Если рассматривать модель, начиная с верхнего левого угла, то можно заметить следующее:

а) План для планирования Планирование требует наличие определенных ресурсов, включая время управлющих и финансы. Так же требуется распределение задач и ответственостей, правил для сбора и представления информации и временные интервалы. Для того, что формальное планирование было эффективным, мы должны планировать наши усили по планированию.

б) Прогнозирование основных внешних заинтересованностей. Мы должны определить что ожидается от нашей корпорации и от ее стратегии. Ожидания клиентов определяют, какие из направлений деятельности наиболее потенциально важны. Ожидания держателей акций определяют какие финансовы показатели должны быть достигнуты для того, что бы удовлетворить владельсцев. Другие внешние интересы, включая широкие общественные слои, так же должны быть рассмотрены на предмет наличия ресурсов и поддержки и предупреждения создания оппозиции предприятию.

в) П рогнозирование основных интересов внутри компании. Работки компании получают денежное вознаграждение за их усилия, но обычно ожидают получать больше, чем просо деньги. Например они хотят получать повышения, иметь безопасное и приятное рабочее место и пр..

г) База данных. Планирование требует наличие точной и полной информации о сотоянии предприятия и недавней истории деятельности, включая данные по отрасли и окружающей среде. Так же необходимо иметь прогнозы условий, в которых компания будет работать в будущем включая анализ конкурентной среды.

д) Оценки. Ожидания, данные и прогнозирование обеспечиванют основы для оценки как окружающей среды в терминах потенциальных возможностей и угроз и внутренних условий компании в терминах сильных и слабых сторон.

е) Основные стратегии. После того, как оценка сделана, предприятие начинает изучать главные стратегии. Прежде всего необходимо раххмотреть основные цели и задачи фирмы для определения того, часколько она соответствует состоянию окружающей среды и возможностям компании.Затем рассматриваются специфичесие задачи и компнъаниина предмет их соответствия обжим целям и задачам. Будущие  стратегические возможности могут являться продолжением текущей стратегии или быть принципиально новыми. Фокусирование на новых возможностях требует умения отойти от привычого мышления. Новые возможности должны быть рассмотрены прежде чем будет принято решение о продолжении прежних стратегий. Иначе,

6.                 Стратегическое планиерование на уровне предприятия и моделирование.

Это вторая лекия, посвященная моделированию процессов стратегического планирования и моделированию, применяемому при анализе стратегического сотсояния и положения предприятия. в данной лекции будут рассматриваться вопросы относящиеся к моделированию и методикам, применяемым при оценке существующей и перспективной стретегии предприятия и при оценки состояния корпорации.

6.1.            Ситуационный аудит.

Систмеатическая оценка текущего состояния стратегической ситуации корпорации или прдприятия называется ситуационный аудит или оценка текущего состяония. В процессе ситуационного аудита собирается, классифицируется и анализируется стратегическая информация каскательно прошедшего, настоящего и будущего состояния предптприятия.

Первый ситуационный аудит обычно достаточно дорогой и требует много времени, однако последующие аудиты гоараздо дешевле и быстреее, поскольку они использующт преьде собранные данные и таким образом процесс заключается в обновлении уже сужетсвующих баз данных.

Оценка состояния предприятия должна осуюествляться относительно наружних и внутренних критериев. Компания должна оценивать резултаты своей работы относително ранее установленных для себя целей и задач а так же относительно состояния других компаний в той же самой отрасли. В дополнение к этому, компания должна определить, насколько она соответствует состояние окружающей ее экономической среды и как она будет соответствовать этой среде в будущем.

Оценка должна состоять как из количественных, так и из качественных показателей. Для понимания природы ситуационного аудита, егоможно сравнивать с ежегодным обследованием у врача, используемой для определения текущего состояния здоровья человека. Состояние организации, как и состояние здоровья человека может быть определено путем получения определенных данных и сравнения их с нормальныеми показателями для аналогочиного предприятия. Например, при проведении ситуационного аудита, производственные, финансовые и маркетинговые показатели должны быть сравнены с показателями предприятий в той же самой отрасли.

6.2.            Анализ Силы, Слабости, Возможностей и Угроз. (ССВУ)

Анализ (ССВУ) это один из наиболее можных и частоупотребительных анализов стратегического анализа. Почти невозможно найти примеров, где проведение такого анализа не приносило бы позитивных результатов.

Оценка силы и слабости - это анализ состояния вутреннего состояния фирмы и ее позиции на рынке в настояжий момент. Области силы и слабости могут значительно отличаться в зависимости от специфики предприятий, но возможными примерами силы могут быть значительные возможности для НИИОКР,  низкие поризводственные атраты, большие запасы денежных средств, владение важными патентами. Примерами слабости могут быть устаревшая продукция, высокие затраты на дистрибющцию, плохое узнавание торговой марки, дорогя рабочая сила.

Возможности и угрозы, относятся к анализу будущего развития, которое может балгоприятным или неблагоприятным. Эти критерии могут быть внутренними или наружними. Примерами возможных наружних возможностей могут служить: появление новых рынков, возможное использование альтернативных дистрибющционных каналов, открытие новых потребностей потребителей или уход конкурентов с определенных сегментов рынка.Примерам возможных внутренних возможностей, может служить внедрениее новых произвоственных технологий, получение новых займов, или более эвффективное использование компюетеризовнных информационных сетей.

Примерами потенциалных наружних угроз могут служить:

Увеличение рекламной компании конкурентами, введение новых правительственных актов, увеличение налогообложения или изменения в потребностях птребителей. Потенциальными внутренними угрозами могут быть: плохая организация труда, которая может привести к остановнкам в работе, устаревшее оборудование, которое может сломаться, слишком большая зависимость от нескольких ключевых сотрудников. Во многих случаях, угрозы являются следствием слабостей, но их отличием является, то, что угрозы могут и не осуществиться в быдыщем, в то время как слябости реально существуют в настоящем.

В стратегическом смысле, компания должна организовывать свою работу основываясь на своих сильных строрнах и стараясь использовать существующие воаможности. Необходимо избегать стратегий, в которых слабости могут играть значителную роль, или разарабатывать программы по их устранению. Необходимо планировать ответные действия на возможные угрозы или стараться устранить эти угрозы или увеличивать способность компании легко переносить негативные воздействия.

Анализ ССВУ может также применяться для оценки состояния конкурентов. Поскольку объем данных будет не такой исчерпывающий, как при анализе собственной компании, анализ ССВУ конкурентов будет так же не полный, но тем не менее он может позволить выявить слабости конкурента, что добавляет стратегических возможностей дла вашей компании. Кроме того, можно прогнозировать ответные действия конкурентов на претворение вашей стратегии.

6.3.            Финансовый анализ

Финансовый анализ используется для определения текущего финансового сотояния, он позволяет прогнозировать реаультаты применения текущей стратегии, прогнозировать реаультаты применения альтернативных стратегий и просчитывать финансовые аспекты различных вариантов стратегии.

Финансовый анализ использует данные из балансовой ведомости, отчета о доходах, ведомости cash folw statment и различные другие источники. Используя все эти даныые могут быть вычислены финансовые соотношения, тенденции и сравнения с аналогичными предприятиями в отрасли.

Хотя показатели финансового состояния компании отажают точное осостояние компании, особенно с точки зрения владельцев или инвесторов, они не всегда адекватны тому, что является стратегическим анализом, но следует помнить, что финансовые показатели это способ измерения эффективности и результативности, но они не являются страттегией. Однако финансовые показатели очень эфективны в определении плохих стратегий, сил или слабостей в текущем состоянии компании. Они так же показывают, какие стратегие могут быть использованы, а какие нет. Фианасовый анализ это необходимая, но недостаточная часть стратегического анализа.

Фианасовый аудит это необходимая чсть ситуационного аудита.

6.4.            Модель звеньев потребительской стоимости Портера.

Анализ состояния и потенциальных возможностей копании требует понимания того, каким образом различные сферы компании вносят свой вклад в создание потребительской стоимости и конечной себестоимости. Для упрощения этого анализа, профессор Гарвардского Университета Майкл Портер разработал Модель звеньев потребительской стоимости, показанную на рисунке 6.1. На рисунке 6.2 показан один из секторов звеньев потребительской стоимости - отдел маркетинга и продаж, разделенный на основные компненты. На рислучке 6.3 показано, каким образом звенья потребительской стоимости могут выглядеть в реальном случае для производителя копированлього оборудования. Модель звеньев потребительской стоимости позволяет облечать детальный анализ создния потребительской стоимости и соответствующих затрат как для вашей организации, так и для анализа конкурентов.

Звенья потребительской стоимости, рассматриваются на уровне отдельно взятого предптриятия и представляют его деятельность в рамках данной отрасли. Для различных товаров, фирма может иметь различные звенья потребительской стоимости. Потребительская стоимость это то, что потребитель готов платить за товар. Ита, согласно Поттеру:

«Звено птребительской стоимости представляет собой полную потребительскую стоимость и состоят из действий по созданию потребительской стоимости и прибыли. Эти действия имеют физические и технологические отлочия. Это строительные блоки, которые используются компанией для производства потребительской стоимости. Прибыль это разница между произведенной потребительской стоимостью и общей цтоимостью производства этой потребительской стоимости. Действия по созданию потребительской стоимости могут быть подразделены на тва основных типа: основные действия и вспомогательные действия поддержки. Основные действия это действия по физическому созданию, продаже и передаче этого продукта покупателю, включая также и послепордажной обслуживание. Вспомогательные действия поддерживают основные действия и руг друга. К вспомогательным, могут быть отнесены действия по осбеспечению основных действий и других вспомогателных действий, таких как: снабжение, кадровые вопросы, технологическое обеспечение и пр.»

Представленные в данной лекции модели и методы стратегического анализа явяляются можным среством и широко применяются в промышленности. Идеи Поттера имели значителное воздействие на современные взгляды на стратегию и стратегический анализ. Эти методы широко применяются как компаниями, так и другими различными оргаизациями. Для того, что быо понять эти методы надо их попробовать, и поэтому студенты должны пробовать применять их использзуя либо примеры из литературы или из практики тех организаций, которые они хорошо знают. Например каждый студент знает что либо из жизни Университета, в которм он учится и это может быть один из примеров для анализа.

Анализ ССВУ скорее всего наиболее простой и пэтому его надо попробовать применить с несколькими примерами.

Финансовый анализ должен быть изучен студентами на соответствующих дисциплинах и поэтому финансовый анализ должен быть рассмотрен во вторую очередь. Студентам должно быть дано задание произвести финансовый анализ и сделать соответствующие выводы о финансовом состоянии предприятия. Они должны ответить на вопрос о том, какие стратегии компания может себе позволить с финансовой точки зрения.

Третим упражнением должно являться соадание диаграммы звена потребительской стоимости Портера для одной или двух организаций. Так как довольно турдно получить цифровые даные по конкретным организациям, упор должен быть сделан на выявлении единичных действий и разбивки звена потребителской стоимости на компоненты.

Выше приведенные методики явяляются одними из компонентов полного ситуационного аудита. После этого, студенты должны быть опрошены, что необходимо сделать для полного ситуационного аудита.

Вначале большинство студенто будет считать эти упранения довольно раздражающими. Будет сложно получитьнеобходимые днные и факты и найти для них место в различных моделях. Однако их раздражение очень похоже на то, чео испытывают реальные аналитики. Студенты, так же как и реальные преприниматели поймут, что их умение будет возрастать с практикой.

Из за того, что невозможно эффективно создавать стратегии без анализа текущей ситуяции, значительное время должно быть уделено анализу, проводимому студентами и обсуждению результатов.

7.                 Сканирование и анализ окружающей среды предприятия.

Любое предприятие действует в дреде, создаваемой действием многочисленных сил в окружающей его среде. Это первая из двух лекций, сфокусированных на осознании этих сил и методам работы с ними.  Основной целью является развитие способносити студентов к прогнозированю, анализу и взимодействию с изменениями, происходяжими в окружающей среде, и особенно с точки зрения стратегического анализа. некотрые из конкретных целей для студентов:

1. Развить понимание общей характерисики окружающей среды в которй фунцкионирует предприятие.

2. Ознакомиться с главными элементами окружащей среды.

3. Приобрести основные познания в методиках исследоавния окружающей среды.

4. Научиться применять методики исследования окружающей среды для нужд отрасли или предприятия

5. Научиться расшифровывать полученные данные с точки зрения угроз и возможностей

7.1.            .Значение окружающей среды для предприятия.

Вследствие изменений, поисходящих вокружающей среде, для предприятий и их конкурентов появляются они стратегические возможности и изчезают другие.  Из за изменений в окружающей среде так же появляются потенциальные угрозы и меняются ожидания владельцев компаний. Все это может внести значительные изменения в стратегию предприятитя.

значительность этих изменений может быть продемонстрирована на примере значительных событий, проишедших в недавнее время. В течении последних двадцати лет компютеры заняли прочное положение в промышленности и в большинстве домов. В течении последних десяти лет СССР перестал существовать как одна страна. В течении поледних пяти лет промышленность в международном масштабе перестала выпускать химические реагенты влияющие на озановый слой. В течении поледних двух лет, Интернет стал всемирным инструментом для связи, маркетинга, исследований. В течении 1997 года, лазреные компьютерные диски с объемом памяти 680 мегобайт будут замещаться лазерными новой технологии дисками, объем памяти которых в 1998 году достигнет  17 гигабайтов, что составит увеличение памяти приблизительно на 3000%.

Эти и многие другие изменения открывают огромные возможности для гибких и внимателных к зименениям компаний. Те фирмы, которые первые почуствуют открывающиеся возможности, получат значительные стратегические преимущества.Теже, кто невнимателен к изменениям или игнорирует их, ставит себя в довольно рискованое положение. Таким образом, компании, внимательные к стратегическим изменениям, должны активно исследовать окружающуп среду как на уровне глобальном уровне, так и на уровне собственной отрали. Концентрация только на собственной отрасли недостаточна, так как главные изменения могут произойти за ее преелами. Например, наиболее значительное изменение текстильной промышленности произошло вследствие внедерения синтетических волокн, которые появились в химической промышленности, так же как и появление компютеров внесло значительное изменение, волоконой оптики и спутниковой связи внесло значительные изменения во все отрасли от туризма до банковского дела, от  отралси развлечений до автомобилестроения.

7.2.            Главные области общей окружающей среды предприятия.

7.2.1.      Физическа окружающая среда (местоположение, климат и пр.)

7.2.2.      Демографическая среда

7.2.3.      Экономическая среда

7.2.4.      Политическая и правовая среда

7.2.5.      Социальная и культурная среда

7.2.6.      Технологическая среда

7.3.            Окружающая среда на уровне отрали и предприятия.

7.3.1.      Окружащая среда отрасли

7.3.2.      Окружающая среда предприятия.

Общая окружающая среда сочетает все основные силы, оказывающее вляние на предприятие. Эта окружающаяя среда может рассматриваться с точки зрения глобальной, региаональной, национальной и местной перспектив. Важность тех или иных факторов для стратегии предприятия быдет изменяться в зависимости от конкретной отрасли, в которой работает предприятие, его гографического положения.

Можно представить, что принатие стратегических решений происходит в пределах общенациональой (но все более и более в пределах глобальной) общей окружающей среды, которая в свою очередь определятся шестью категориями общих сил, действующих в этой среде и двумя категориями отрасьевых сил. Шестью ми категориями сил, действующих в общей окружающей среде явяляются: физическая окружающая среда, демографическая среда, экономическая среда, политическая / законодательная / законотворческя среда, культурная /  социальная среда и среда сущствующей технологической инграструктуры. Двумя категориями отрласевых / производственных сил являются среды реальной практики предпринимателства и струдктура отрасли.

Рис. 7.1 а и 7.1 b дают определения каждой из шести главных областей и содержат некотрые примеры информации, которая обычно является частью этих областей.

Рси. 7,2 показывает модель сил, которые определяют окружающую среду предприятия. Вертикальные стрелки направлены в сторону общей окружающей среды на макрощкономическом уровне. Окружающая среда является результатом совместного действия шести основных сил, находящихся на верху данной модели, совместного результата действия структуры отрасли и сил возникающих из текущей практики предпринимательства и будущих прогнозов.

Горизонатльные линии показывает, каким образом сил совместно определяют окружающую среду в рамках конкретных отраслей. Пересечение горизонтальных линий отраслей и каждой из шести вертикальных линий представлющих силы окружающей среды очень важно, так как они представляют различные относительные воздействия, которые каждая из этих шести основных сил окружающей среды оказывает на окружающую среду конкретной отрасли.

Рис. 7.1 Основные области в общей окружающей среде.

Область физической окружающейс среды состоит из условий и ограничений, накладываемых на данное предприятие из за особенностейгеографического положения, климата, и соответствия нормам окружающей среды.

Сегодня к этому присоединятся условия и требования вытекажщие из законадательства, правил и сил касающихся охраны окружающейсреды.

Область демографической окружающей среды состоит из всех главных характеристик населения.

Примеры:

Возростной состав общества

Семейное положение

Религия

Раса

Национальность

Язык

Образование

Экономическое положение

Область кономической окружающей среды состоит из всех наиболее вжаных характеристик экономики, как гловальной, так и региональной, там где находится предприятие.

Примеры:

Размер региона и экономики

Структура экономики

Темпы роста

Инфляция

Уровень безработицы

Уровень заработной платы

Уровень банковских процентов

Направления и характер изменений.

Рис. 7.1b Основные области в общей окружающей среде (продолжение).

Область политической / законодательной окружающей средысфокусирована на политических силах и действиях и их влиянии на предприятие

Примеры:

Политические философии

Политические системы

Распределение политических сил

Угрозы

Законодательная база

Подзаконные акты

Налоговые тенденции

Торговые ограничения

Правительственная помощь предприятиям

Область социальной / культурной окружающейсреды состоит из ценностей, предпочтений и образа жизни общества.

Примеры:

Этнические и моральные ценности

Значение рлигии

Структура семьи

Семейные цености

Роли женщин и ужчин

Роль и положение меньшинств

Общеий культруный уровень

Отношение к работе

Концепция хорошей жизни

Ожидание продукции / Услуг

Использование свободного времени

Область технологической окружающей среды состоит из существующих технологий, их относительной важности и направлений и тенденций технологических изменений.

 Примеры:

Какие из технологий хорошо развиты

Какие технологии начинают развиваться

Ограничения определенных технологий

Отсутствие технологий

Стоимость определенных технологий

Тенденции в исследованиях и разработках

Правительственное участие в технологиях

Распространение технологий

Прогнозирование технологий

Рис. 7.2 Взаимодействие сил окружающей среды

Таким образом, под воздействией конкурентной структуры, создается специфическая окружающая среда определенной отрасли, изменяемая под воздействием воздействий различной силы шести основных сил окружающей среды, и посредством влияющих на отрасль сил практики предпринимательства и ожиданий.

Примеры влияния на предприятие шести основных сил окружающей среды.

Физические / географические силы являются результатом географического положения, климата и ситуации с охраной окуражающей среды. В США и Канаде, преимущественные ветры создали зоны воздействия кислотных дождей, что привело к значительным ограничениям и стимулировало развитие технологий бездымного згорания для электрогенераторных станций.

Демографические силы являются следствием специфических характеристик населения. Одним из примеров можно назвать оратныю связь между старением народонаселения и развитием медицинских технологий для родольения срока жизни. Другим примером, особенно для важным для высокотехнологичных отрслей промышленности является необходимость высокого образователльного уровня как для рабочих, так и для потребителей.

Экономические силы являются следствием основных экономических черт как региональной, так и глобальной экономики. Один из примеров это наличие инвестиций для НИИОКР и строительства завода высокой технологии, который кроме всего прочего является так же функцией банковских процентов. Другим примером может служить стоимость рабочей силы в регионе. Низкая стоимость рабочей силы может привлечь производителя, а высокая отпугнуть.

Политические / правительственные / законодательственные силы имеют берут свое начало в истории, привычках, и образе жиани общества.  Они могут стимулировать разработку новых продуктов, а в определенных случаях могут и создавать мощную оппозицию определенным технологиям. Пример может служить моюная оппозиция строительству атомных электростанций в США и общее благоприятное их восприятие их во Франции.

Силы технологочиской инфраструктуры состоят из существующих технологий, их относительной важности для региона и широкого спектра направлений и тенденций к их изменению. Цомпоненты Технологической инфраструктуры состоят из таких компонентов как например технологические возможности отрасли, промышленные лаборатории для НИИОКР, производственной инфракструктуры и технологий, технологий связи и перевозок, технологических исследований правительства и университетов, учебных программ и заведений.

Структура отрасли.

Очевидно, что структура отрасли является важным фактором про определении окружающей среды в данной отрасли. Совокупность этих структур составляет общую окружающую среду. Наряду с многими пдходами по анализу отрали, Майкл Портер разработал модель, называемою «Пять конкуретных сил», которая нашла значительное понимание в мире бизнеса. В этой модели, привлекательность и доходностьопределенной отрасли является функцией от торговой мощи поставщиков, торговой мощи покупателей, угрозы новых конкурентов, угрозы новых продуктов, которые могут заместить выпускаемые, природы и характера конкуренции между преприятиями отрасли. Наприме торговая мощь корпорации Интелл, продолжает непросредственно влиять на формирование специфическую среды отрасли персональных компютеров как в США, так и во всем мире, и опосредованно влизть на обющую технологическую инфраструктуру.

Силы предпринимательской практики и ожиданий.

 В любой стране в любой момент времени существует общепринятый набор методов предпринимательства и ожидаемых результатов. Хотя эти силы не постоянны и меняются со временем, в любой данный период времени они являются можным влиянием на принатие решений управленческим персоналом. Например в США в текущий момент такими методиками является глобальный контроль качества, разукрупнение и реструктуризация. Появляющиеся новые методики полпуляризируются конлсультантами и в литературе. Как только вновь появившиеся методики достигают определенной степени популарности, на руководство начинает оказываться сильное  давление применять эти методики. В США, характер распределения владением акциями и краткосрочный характер ожиданий на рынке акций приводят к сниженищ интереса к инвестициям в фундаментальные НИИОКР и длговременные технологические проекты. Японцы же наоборот предппчитают вкладывать деньги в долговременные проекты, что обысловлено влиянием японской банковских и инвестиционной практикой. Другим видом ожиданий, характерных для японского рынка является предлагаемая в основном для мйжчин большими японскими компаниями практика пожизненного трудоустройства.

Модель, показанная на рислунке 7.2 доольно легко применим к определеному уровню страны. Шесть главных сил окружающей среды скорее всего будут более одинаковым внутри национальных границ. Национальные статистики как правило более полные и более доступные для исследователей

Тем не менее, данная модель так же применима и для других уровней, как для более низкого уровня, чем национальный, так и дял регионального или даже глобалного. Некотрые, но не все, силы окружающей среды могту так же быть еже более однородны внутри определенного внутреннего региона, но при этом возникает большая сложность из за возможности возникносвения потенциальных конфликтов между национальными и региональными интересами, правилами и законами.  Применение данной модели к случаям торговых союзов является логическим продолжением, но очевидно довольно сложно, из за различных характеристик сил окружающей среды в различных странах - членах. Еэе большая сложность возникает при попытках применения этой модели к анализу глобальной экономики. В этом случае, как и влучае с торговыми союзами, возможно более правилным является анализ по странам, а затем объединение полученных результатов для получения обобществеленных результатов на глобалном уровне.

Эта модель показывает, что сканированию окружающейсреды должно уделаться большое внимание. Раннеее обнаружение изменений может выявить как потенциальные угрозы, так и потенциальные возмюности.

Однако управляющий персонал более склонен к анализу собственной отрасли, чем к анализу более широкой окружающей среды. то может вести к тому, что могут остаться незамеченными значителные изменения в окружщей среде.

8.                 Методы и проблемы анализа окружающей среды.

Предыдуюая лекция  касалась определений и характерисики окружщей реды предприятия. Данна лекция рассматривает сам процесс сканирования окружщей среды.

8.1.            Анализ окружающей среды и прцесс прогнозирования.

На рис. 8.1 показаны основные шаги этапы процесса сканирования окружающей среды и прогнозирования. Поскольку поскольку окружающая среды предприятия слишком сложна, что бы быт полностью проанализированной, для проводимого анализа должны быть поставлены четкие цели. Это лонцентрирует усилия на более реальных проблемах и позволяет получить относящиеся к делу данные. Следующим шагом явяляется определение текущий ситуации путем сбора и оценки текущей и исторической информации. Это делается для достижения двух целей: 1. определения текущейстратегической ситуации и 2. обеспечивает отправную точку для прогнозировния и выработки стратегии.

Третьим этапом является прогнозирование развития окружающей среды в будущем. Существует множество методов прогнозирования, начиная с тех, которые оперируют огромным количеством показателей, и кончая просто мнением конкретных людей.  Затем в процессе прогнозирования выявляется набор факторов, ответственных за проишедшие измненения и разрабатывается модель изменений. Это в свою очередь используется для определения результатов, которые оцениваются и используются в категориях стратегической значимости и затем становятся главными водными при формулировки новой стратегии.

8.2.            Организация сканирования и анализа окружающей среды.

8.2.1.      Как действия специалистов занятых в стратегическом планировании.

8.2.2.      Как формальное подраздление по сканированию окружающей среды.

8.2.3.      Как форма неформального руководства.

8.2.4.      Как ответственность всей организации.

Форма и характер проведения сканирования окружающей среды зависит от конкретной отрасли, размера компании, наличия ресурсов, харатер и природа предполагаемых изменений, которые ожидают фирмы, имеющийся опыт в таком анализе. Некотры большие компании имеют сотрудников, формально оптветственных за планирование и выплняющих эти функции как свою обычную работу. Некотрые фирмы имеют специальные подразделения, которые ответственны за выявление и расшивровку изменений в окружающей среде на постоянной основе. Так же очень широко распространено использвонаие консульатантов. Более маленькие компании не могут позволить себе содержать специальных сотрудников, и поэтому это становится неформальной работой управленческого персонала. К сожалению, результаты таких анализ часто игнорируются и конмпании имеют дело с важными, но совершенно неожиданными изменениями.

В идеальном случае, сканирование окружющей среды становится задачей всей компании и все сотрудники внимательно следят за возможными признаками измененил. Например сотрудники, отвечанющие за продажи, могут быть главными поставжиками информации о конкурентах.

Рис. 8.1 Процесс анализа окружающей среды и прогнозирования.

8.3.            Некотрые общие проблемы и вопросы анализа окружающей среды.

Высокий уровень сложности. Очень большое количество переменных и взаимозависимостей, не все из которых могут быть рассмотрены. В целях снижения сложности задачи, могут быть использованыкритерии пределов рациоанльности и удовлетворительности. Предел рациональности означает, что мы выбираем концептуальные ограничения при рассмотрении проблемы и рассматриваем различные переменные, относящиеся к  проблеме и находящиеся в рамках этих ограничений и игнорируем переменные, относяжиеся к проблеме, но находящиеся за пределами этих рамок. Каким образом будут выбраны эти рамки это важно. Удовлетворительностьозмачает, что мы не должны найти прекрасный или оптимальный ответ. Очень хороший ответ это вполне достаточно. (Это может звучать довольно травиально, но Герберт Симон получил в 1971 году Нобелевскую премию области Экономических наук за эту разработку).

Эффекты первого, второго, третьего и еще более высокого порядка. Переменные могут влиять на предприятие не непосредственно, а через некотрые передаточные звенья. Эти звенья одновременно передают и задерживают эффект во времени.

Неадекватные и непоследовательные данные. Наличие данных часто ограничено, процесс сбора и определения данных может устареть или / измениться.

Вводящие в заблуждение статистические корреляции. Статистический анализ может привести к ошибочным выводам, что в свою очередь приведет к работе с ошибочными переменными.

Неадекватная модель причинности. Объяснение и понимание причинности событий имеет дело только с частью реально существующего поведения системы, но тем не менее это является основанием для принятия решений.

Быстрая скорость изменений. Изменения происходят очень быстро и эффект этих изменений быстро передается по всему миру посредством современных систем связи и транспортных технологий. Очень часто случается, что время для выявления, анализа и ответа слишком ограничено.

Ранообразные владельцы, разнообразные цели. Отдельные лица и группы, позади владельцев, имеют различные представления о критериях результативности, уходящие далеко за пределы экономических преставлений.

Различное видение одной и тойже реальности. Мы действуем на основе не фактов, а их восприятий. Восприятия фактов, зачастую совершенно различны у различных индивидуумов и в различных организациях.

Многочисленные предубеждения. Предубеждения,основанные на величинах оказывают влияние на моделирование, выбор даных и интерпретацию результатов. Существуют например предубеждения основанные на количественных показателях и магических номерах (например 5, 10, год, год 2000).

Тенденция к продолжению прошлого в будущем.Образование, опыт, избежание рисков - все это фокусирует или направляет на использование прошлого как модели для будущего.

Слишком большие надежды на технический анализ а не на мудрость. Поверье, что анализ низкого уровня (в том числе и количественный) гораздо лучше чем анализ высшего уровня основных ценностей и потребностей.

Влияние штампов на мышление. В лщбое время и в любом месте существуют более или менее принятые мнения и воззрения - так называемая «политическая правильность» .

Общее опротивление переменам. Перемены часто обесценивают опыт, угрожают безопасности, нарушают познавательный процесс, явялются причнами эмоциальных стрессов.

Общее сопротивление планированию и прогнозированию. Мы неможем видеть будущее, зачем стараться его увидеть?

8.4.            Рациональный довод за формальный подход к прогнозированию.

Часто существуе сопротивление прогноаированию. Иногда это результат неудачного опыта в прошлом, иногда это уверенность в том, что прогноз покажет неприглядное будущее, иногда это это не стоит затраченных усилий.

Тем не менее все планирование основано на предположениях о будущем. Отсутствие формально проведенного прогнозирования означает, что посылки для планирования в основном не рассмотрены критически  и часто просто неизвестны. Формальное прогнозирование определяет и анализирует посылки, облегчает тестирование чиствительности и показывает ответственным  за принятие решений сотрудникам возможные альтернативные варианты будущего.

8.5.            Предположения о том, что прогнозирование возможно.

1. Изменения, происходящие в мире, в основном имеют причинный характер, а не случайный, иными словами в большинстве мир не хаотичен. (Это оспаривается недавно появившейся теорией хаоса)

2. В ближайшем будущем обычно происходят параметрические изменения (такие как изменения значимости).

3. В ближайшем будущем возможны, но ограничены структурные изменения.

4.Следовательно ближаййшее будущее обучно похоже на ближайшее прошлое.

5. При более значительных сроках будут происходить как параметрические, так и структурные изменения.

6. Предвестники структурных изменений обычно вкралены в настоящее и прошедшее, но их отношения нелинейные.

7. Отдельные структурные детали довольносложо предсказать, но общие структуры и характер изменений часто может ныть предсказан со значительной вероятностью.

Сам по себе, процесс систематического прогнозирования помогаетответственным за принятие решений сотрудникам понять возможности, присущие системе. Прогнозирование это важный обучающий фактор, который обучает тех, кто имеет отношеие к структуре и возможному поведению системы.

8.6.            Два основных класса методологии.

1. Количественное или математическое прогнозирование  использует математические, статистические и компютерные модели. Основной принцип заключается в предпосылке, что данные, относящиеся к истории и настоящем моменту содержат компоненты предсказывающие будущее.

2. Качественный или экспертный подход к прогнозированию использует мнение экспертов для предсказания будущего. Эта методология более приемлима для долговременного планирования, где большая веротность структурных изменений.

Оба эти метода могут использоваться одновременно, как для получения наиболее точтных результатов, так и для взимопроверки результатов. полученных разными мотодами.

8.7.            Временные пределы прогнозирования.

1. Краткосрочное прогнозирование сконцентрировано на прогнозировании последующего периода (следующего месяца, кватала, года). Значительные структурчые изменения возможны, но маловероятны.

2. Промежуточное прогнозирование сконцентрировано на нескольких периодах в будущем. Повышенная вероятность структурных изменений.

3. Долговременное планирование. Сконцентрировано на большом количестве периодов в будущем, когда вероятны и даже возможны структурные изменения. (Одна из компаний в США, которая производит гибридные семена, имеет в своем штате специалиста по прогнозам, который не имеет права рассматривать варианты событий, которые наступят ранее чем через 25 лет).

4. Прогнозирование основаноое на предположении о наступлении определенного события в будущем. Например, оно может рассматривать последствия заключения и встуюления в силу важного международного договора.

5. Футуристическое прогнозирование исследует раличные сценарии в будущем, как в близком, так и в очень далеком. Например, одна из Японских компаний, рассматривает возможные варианты своего будущего через 250 лет.

6. По другой методике, определяется желаемый вариант будущего и затем  определяются необходимые шаги для его достижения.

8.8.            Роли в прогнозировании.

1. Предсказатель - технический эксперт в методологиях прогнозирования.

2. Ответственный за решения сотрудник - пользователь или клиент, который уполномоченн принимать решения по результатам прогноза.

3. Заинтересованное лицо - лщбое лицо, имеющее отношение к прогнозу или к решениям, принятым на основе прогноза.

4. Эксперт - лицо, обладающее значительным запасом зананий о системе, будущее которой прогнозируется. Эксперты могут владеть, как качественной, так и количественной информацией.

В практике, эти роли часто взаимопересекаются и возможно, что один человек одновременно выполнет несколько функций. Также при этом могут возникать конфликты по вопросам целей, методологий и интерпретаций.

Прогнозирование в условиях реальной организации часто носит личностный характер, Появляются победившие и проигравшие.

8.9.            Обощение.

1. Предсказание это утверждение относительно будущего состояния способного к изменению объекта.

2. Прогноз может быть определен как набор нескольких предсказаний, касатеьно нескольких способных к изменению объектов.

3. Сценарий - это правдоподобная история или описание будущего. Обычно рассматривается несколько одновременных сценариев, основанных на альтернативных предпосылках.

4. Модель процесса изменений это описание лежащих в основе причино следственных отношений. Модель может быть качественная количественная или смешанная.

5. Экономическая модель это количественная модель, исползуемая для предсказания макроэкономических изменений, обычно для ближайшего будущего. Обычными разработчиками таких моделей являются банки, унивеситеты, правительственные агенства и консыльтационные компании.

7. Моделирование - это создаиние модели на компютере, где могут быть опробованы результаты различных вводных.

8.10.        Характер изменений

1. Тенденции это постоянные глубинные движения изменяющихсяобъектов в определенном направлении.

2. циклы это периодические изменения в течении определенного периода времени.

3. Событие это нарушение тенденций или цикличности. Они могут быть предсказуемые и непредсказуемые.

4. Взаимовлияние это взаимосвязь между двумя или более событиями (или тенденциями), где наступление одного события, повышет вероятность наступления другого.

5. Случайные факторы или ошибки это непредсказуемые (и обычно необъяснимые) изменения.

8.11.        Обратная связь в прогнозировании.

1. Самовыполняющиеся пророчества - это предсказания, которые скорее всего оправдаются, потому что они предсказаны проихоайти. Например, спртивная команда, которая знает, что зрители считают ее проигравшей действительно проигрывает, потому что она была деморализована и в действительно плохо играла.

2. Самозащитные пророчества - это предсказания, которые заставляют людей трудиться гораздо более интенсивно, что бы предсказаннные события не произошли.

8.12.        Некотрые методики количественного прогнозирования.

1. Простая ехтраполяция, простое продолжение линии текуюих тенденций.

2. Двигающееся усреднение. Прогнозирование усредненной величины межды последним и текуюим показателями.

3. Экспоненциальное сглаживание. Прогнозирование средневзвешенного показателя по всем имеющимся историческим периодам.

4. Изменение порядка данных, полученных во временном промежутке. Изменение порядка данных, полученных в течении определенного промежутка времени наблюдения за основными компонентами.

5. Регрессивный анализ. статистический рассчет наиболее сответствующих рассчетным точек

6. Симуляционное моделирование. Прогнозирование посредством использования компютера.

8.13.        Некотрые из методик экспертного прогнозирования.

1. Предсказания гения - Предсказание одного эксперта

2. Предсказание группы экспертов

3. Метод дельфийских оракулов: Опрос группы экспертов посредством использования серии опросных листов, с обратной связью от предыдущих опросных листов. Отеветы членов группы рассматриваются безотносительно личностей, сделавших, те или иные предсказания.

4. Конструирование сценария. Разработка нескольких алтернативных правдободобных сценариев будущего.

8.14.        Некотрые проблемы в прогнозировании.

1. Исторические предубеждения. Неспособность предсказывать будущее значительно зависит от прошлого

2. Предубеждения предпочтений. предсказание того, что хочется, что бы случилось.

3. Предубеждения в результате недавних событий. слишком большое внимание, уделяемое недавним событиям.

4. Результат применения силы. Давление, оказываемое на группу для достижения соглашение ради договора.

5. Корреляция = Причина: Предположение того, что если две переменных движуться в одном направлении, то одно является причино другого.

6. Нопостоянные данные в серии

7. Спрятянные предпосылки

8. Предубеждение против чисел

9. Предпочтение экстраполяции

10. обки экспертов

11. Слишком много экспертов.

8.15.        Результаты сканирования и анализа окружающей среды.

8.15.1.  Ранние сигналы о происходящих изменениях

8.15.2.  Определение воаможностей

8.15.3.  Определение угроз.

8.15.4.  Определение главных сил

8.15.5.  Предсказание и прогнозы.

8.15.6.  Будущие варианты сценариев.

8.15.7.  Развитие фундаментальных способов планирования.

Возможными упражнениями для студентов может быть сканирование окружащей среды и прогнозирование. Одним из упражнений может быть попытка описать окружащэущ среду в Магадане в противоположность общероссиской и глобальной окружающей среде.

Вторым упражнением может быть попытка определения текущей и будущей ситуации в одной из главных отраслей.

Третьим упражнением может быть анализ и прогнозирование перспектив местного малого предприятия.

Студетщнты также должны обсудить вопросы качества и доступности данных.

9.                 Основные цели предприятия.

Каждое предоприяие дольжно иметь ясные цели своего существования. Данная лекция сконцентрирована на отличительных особенностях корпораций и цели ее хуществования и экономические области в котором данное предприятие существует.

9.1.            Важность ясного осознания целей.

Очевидно, что любое предприятие существует для того, что бы увеличивать благосостояние владельцев. Но само по себе это ее не определяет направление деятельности. Должно присутствовать ясное осознание направлений деятельности, целей и здач компании, в которыми необходимо руководствоваться при принятии тех или иных решений внутри компании и которые должны ясно показаывать заинтеросованным лицам извне (таким как инвесторы, финансисты и пр.) чем занимается компания.

Это не тривиальный вопрос.Отсутствие ясной концепции ведет с стратегическим неудачам. Например, сужествует очевидное различием между компаниями, считающимим себя нефтяной компанией, энергетической компанией или комапнией занимающейся природными рехурсами. В этих трех определениях, понятие нефтяная компания предлагает гораздо более суженный фокус возможных стратегических направлений, чем понятие компания, занимающаяся природными ресурсами. Более узкий спектр не означает более худший, чем широкий. Узкий спиктр дает больше возможностей для специализации, в то время, как  широкий спектр датет больше простора для управления.

9.2.            Каким бизнесом занимаемся мы?

9.2.1.      Традиционное пределение продукции / рынка

9.2.2.      Модель определения бизнеса Абеля.

Традиционным определением бизнеса, является указание на то, какие продукты производятся и для какого рынка.

Абель предложил альтернативное определение, использующее три измерения:

1. Какие группы потребителей обслуживаются (КТО)

2. Какие нужды клиентов удовлетворяются (ЧТО)

3. Какие технологии используются для удовлетворения этих потребностей (КАК).

Термин «технологии» истолкован в широком смысле, и подразумевает любой определенный способ удовлтворения определенных потребностей. Подход Абеля позволяет систематически исследовать стратегические возможности путем концептуального осмысления различных варинатов в рамках каждого из измерений.

При сужествовании трех альтернативных вариантов в каждом измерении, дольжно быть рассмотрено 27 (3 Х 3 Х 3 = 27) альтернативных стратегических комбинаций. Однако в реальности набор комбинаций горадо больше, так как не существует ограничений только одним вариантом для каждого из измерений. Например, компания может обслуживать две разные клиентов.

9.3.            Формальное определение целей и задач.

9.3.1.      Характеристика эффективного определения целей задач.

9.3.2.      Прмеры целей и задач.

Определения основных целей и задач дольны быть простыми и пределенными, при это следует избегать большого количества деталей или подробного описания.

Пример:

Основной целью компании Great Lad Rent-a-Car, является краткосрочная аренда надежных и дешевых автомобилей для туристов и деловых людей а так же для владельцев автомобилей, которые временно неисправны.

Определние, так же показывает, чем предприятие не занимается, например оно не занимается долговременной арендой.

Определния целей и задач могут устаревать, и поэтому они периодически должны пересматриваться ка чсть процесса формирования стратегии.

По результатам данной лекции студенты должны практиковаться в написании основных целей и задач предприятий и обсуждать результаты. Одним из вариантов является предложить им написать основные цели и задачи университета.

10.            Анализ отрасли

Понимание основных черт, характеризующих ту или иную отрасль, в которой опрерирует фирма, это очевидная необходимостьдля общего пономания коньюктурночого положения фирмы на рынке и для стратегического развития. Данная лекция очерчивает основные вопросы анализа отрасли.

10.1.        Определение границ отрасли

Первая проблема заключается в том, что бы разработать ясное понимание того, что является и что не является частями отралси. Некотрые отрасли имеют четко очереченные границы (такие как авиакомпании, производители автомобилей), а другие имеют довольно размытые границы (например представьте себе границы такой индустрии как «персональные компютеры» или «отрасль персональныхкомпютеров» или каким образом охатактеризовать АйБиЭм, который производит как персональные компютеры, так и большие ЭВМ?).

10.2.        Описание характеристик отрасли

Рамер единицы продаж

Стоимость одной единиц продаж

Распределение сегментов рынка

Уровень концентрации

Лидеры на рынке

Характеристика продукции или услуг.

Отраслевые стандарты

Важность характерных черт продукции. качества, цены, каналов распределения, наличия.

Зрелость отрасли и продукции

Структура затрат в отрасли

Географическое покрытие

Техника продаж

Реклама и стимулирование спроса

Основные технологии

Альтернативые варианты удовлетворения потребностей потребителей.

Добавочные продукты или услуги

Послепродажная поддержка

Прибыльность отрасли

Уровень гловализации

Уровень правительственного наблюдениея и регулирования.

Перечисленные характеристики характерны для большинства отралей. Для стратегического анализа отрасли должен быть разработан специальный перечень основных характеристик.

10.3.        Основные движущие силы отрали и анализ основных факторов

Анализ основных действующих сил служит для определения причин, вызывающих фундаментальные изменения в отрасли.

Рис. 10.1 Модель пяти основных сил отрасли Поттера.

10.4.        Модель пяти основных сил отрасли Поттера.

10.4.1.  относительная сила поставщиков

10.4.2.  Относительная сила плупателей

10.4.3.  Доступность вождения в рынок

10.4.4.  Угроза появления замежающих товаров

10.4.5.  Интенсивность конкуренции

Майкл Портер разработал широко применимую модель анализа отралсли. Нижеперечислены основные элементы пяти сил:

НЕКОТРЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ВЫХОДА НА РЫНОК

ШИРОКОМАСШТАБНАЯ ОТРАСЛЬ

ТРЕБОВАНИЯ К НАЛИЧИЮ ЗАВОДА И ОБОРУДОВАНИЯ

ТРЕБОВАНИЯ К НАЛИЧИЮ КАПИТАЛА

СУЩЕСТВОВАНИЕ СИЛЬНЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК

ЗАКРЫТЫЕ КАНАЛЫ ПРОДАЖ

ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ НА ТОВАРЫ

ПРОВО СОБСТВЕННОСТИ НА ТЕХНОЛОГИЮ

УСТАНОВИВШИЕСЯ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

СТОИМОСТЬ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

ПРАВИЛА И ТРЕБОАНИЯ

НЕОБРАЗОВАННЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ.

СИЛА ПОСТАВЩИКОВ ЗАВИСИТ ОТ:

ИНИКАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК

СТОИМОСТИ НА ИЗМЕНЕНИЕ ПОСТАВЩИКА

ОТНСИТЕЛЬНОГО ОБЪЕМА ЗАКУПОК

вАЖНОСТИ ПОСТАВОК ДЛЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ

ЧИСЛА ПОСТАВЩИКОВ И КОНКУРЕНЦИИ МЕЖДУ НИМИ.

УСЛОВИЙ ОБЪЕМА

СИЛА ПОКУПАТЕЛЯ ЗАВИСИТ ОТ:

КОЛИЧЕСТВА И КОНКЦЕНТРАЦИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

 ОБЪЕМОВ ПОКУПАТЕЛЕЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОСТАВОК

СТОИМОСТЬ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ

ЗНАНИЙ ПОКУПАТЕЛЯ

НАЛИЧИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ

ВЕРНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ ТОРГОВОЙ МАРКЕ

ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ К ЦЕНЕ

ПОЯВЛЕНИЕ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ

ХАРАКТЕРА ИСПОЛЬЗУЕМОГО ПРОЦЕССА ЗАКУПОК

ОТНОСИТЕЛЬНОГО ОТЛИЧИЯ ПРОДУКТА

ЧУСТВИТЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ К ПОБУЖДЕНИЯМ

УГРОЗА ЗАМЕЩЕНИЙ ЗАВИСИТ ОТ

ВОЗМОЖНОСТИ ЗАМЕЩЕНИЯ

СООТНОШЕНИЯ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ЗАМЕСТИТЕЛЯ

ЗАТРАТ НА ПЕРЕХОД

ТРЕБОВАНИЯ К ОБРАЗОВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЮ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ ЗАВИСИТ ОТ:

КОЛИЧЕСТВА КОНКУРЕНТОВ

УРОВНИ ИХ РАЗЛИЧИЯ

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СЕГМЕНТОВ РЫНКА

УРОВЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ОТРАСЛИ

ОТЛИЧИЯ В ТОВАРАХ И УСЛУГАХ

ВАЖНОСТЬ ТОРГОВЫХ МАРОК

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ЗАТРАТ

УСЛОВИЯ ВМЕСТИМОСТИ

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ВЫХОДА

ЗНАЧИМОСТЬ ДАННОГО ВИДА БИЗНЕСА ДЛЯ КОМПАНИЙ

В качестве упражнений для студентов было бы уместным выпонить анализ отрасли