Содержание



Введение. 3

1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия. 4

2. Подготовка и повышение квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств. 8

3. Характеристика предприятия. 10

4. Анализ состава и деловых качеств менеджеров (руководителей и специалистов) предприятия. 13

5. Предложения по организации кадровой работы с менеджерами. 14

6. Задача. 15

Заключение. 19

Список литературы.. 20


Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении  системы управлений персоналом предприятия.

В связи с этим можно обозначить особенности, характеризующие актуальность данной проблемы. Во-первых, это повышение роли управленческого персонала в современном производстве  принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

Вторым фактором повышения роли управленческого персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение управления руководящим персоналом в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

-              Дать понятие кадрам управления и описать их роль в процессе деятельности предприятия;

-              Рассмотреть особенности подготовки и повышения квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств;

-              Охарактеризовать конкретное предприятие (ОАО «Сибгипрошахт»);

-              Проанализировать состав и деловые качества менеджеров (руководителей и специалистов) предприятия (учреждения);

-              Внести предложения по организации кадровой работы с менеджерами.


1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия

Характеризуя понятие "управленческий труд", следует от­метить, что сферой его приложения является управление про­изводством или другими объектами.

Управление представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основ­ных групп. Так, применительно к управлению деятельнос­тью коллектива (предприятие, объедине­ние и др.) НИИ труда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осу­ществления и содержанием управленческой деятельности.

Таблица 1

Функции управленческих кадров[1]

Группа

функций

Объекты управления и стадии процесса уп­равления, формирую­щие группу функций

Содержание управленческой

деятельности

Объект воздействия

Стадии процесса управления

Планирование



Экономическое и социальное развитие предпри­ятия

Планирование



Составление долгосрочных прогнозов и планов экономического и социаль­ного развития предприятия и структур­ных подразделений, составление теку­щих планов выпуска продукции и ока­зания услуг исходя из портфеля зака­зов и имеющихся мощностей и пред­ложений коллективов подразделений, доведение планов до структурных под­ разделений и до каждого работника

Финансирование

Финансовое положение предпри­ятия

Анализ использования финансовых

Ресурсов предприятия, планирование финансов

Обеспечение предприятия необходимыми финансовыми ресурсами: изучение и анализ формирования и использования хозрасчетного дохода пред­приятия (прибыли), выявление необходимости привлечения банковского кредита и анализ его использования

Органи­зация средств производства и стиму­лирование улучшения их исполь­зования

Техничес­кое разви­тие пред­приятия и его струк­турных подразделений, обеспече­ние материальными ресурсами

Организа­ция и сти­мулирова­ние выпол­нения за­даний

Формирование и использование мате­риально-вещественных факторов про­изводства для решения экономических и социальных задач, стоящих перед предприятием: ускорение научно-тех­нического прогресса, повышение ка­чества и конкурентоспособности продукции, техническое перевооруже­ние и реконструкция, обеспечение оборудованием и материалами, эксплу­атация основных фондов, реализация продукции и услуг и т.п.

Органи­зация и стимулиро­вание тру­да

Обеспече­ние трудо­выми ре­сурсами

Организа­ция и сти­мулирова­ние выпол­нения за­даний

Формирование и использование чело­веческого фактора (трудового потен­циала): комплектование кадров рабо­чих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение ква­лификации, анализ использования кад­ров, решение вопросов их мобильнос­ти, выбор или разработка форм орга­низации и оплаты труда, моральных мотивов и стимулов, координация действий участников совместного про­цесса труда

Информационное обеспече­ние и учет

Все направления де­ятельности предприя­тия (техническо-экономического, соци­ального развития)

Переработ­ка инфор­мации, учет и передача информа­ции

Предоставление всем звеньям и работ­никам предприятия необходимой ин­формации (технической, экономичес­кой, правовой и др.), полученной с ис­пользованием соответствующей техни­ки — централизованных автоматизированных систем и индивидуальных средств (персональных компьютеров, АРМ и др.); оперативный и бухгалтерс­кий учет

Конт­роль, регулирование и оценка деятельнос­ти

Все направ­ления дея­тельности предприятия

 Анализ де­ятельности, оператив­ный конт­роль

Контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов; внесение изменений в текущий ход работ по выполнению пла­нов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятель­ности звеньев управления и выявление резервов повышения ее эффективнос­ти, оценка социального развития

Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих име­ет свои существенные особенности. Прежде всего это пре­имущественно умственный труд. Различают три вида умст­венного труда: эвристический, административный и опера­торный.

Эвристический труд — творческая составляющая ум­ственной деятельности. По своему функциональному назна­чению он характеризуется как труд по исследованию, анали­зу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершен­ствования конструкции и состава продукции, технологии, ор­ганизации производства и труда, решение социальных про­блем). По содержанию эвристический труд связан с выпол­нением аналитических и конструктивных операций и направ­лен на разработку и принятие решений.

Административный труд — вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосред­ственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выпол­нение различных организационно-административных опера­ций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов и т. п.).[2]

Операторный труд - это труд по выполнению сте­реотипных (постоянно повторяющихся) операций детер­минированного (предопределенного) характера. По содер­жанию это информационно-техническая работа, включаю­щая документационные операции (оформление докумен­тов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т. п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные операции.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения ра­бот, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда.[3]

Рассматривая особенности управленческого труда, следу­ет подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленчес­ким трудом непосредственно не создают материальных цен­ностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирова­ния, решая коммерческие задачи, они реализуют свою дея­тельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документиро­ванной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности - технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты, маг­нитные ленты).

Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке.

Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляе­мых ими коллективов, труда специалистов и технических ис­полнителей — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достиже­ния которых и моментом приложения труда существует зна­чительный разрыв.

Нельзя наделять свойствами конечного результата управ­ленческого труда его промежуточные результаты — расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается аб­сурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так. Отсюда и важное свойство производитель­ной формы управленческого труда: его эффективность долж­на оцениваться не по количеству подготовленных докумен­тов и изданных распоряжений, а по результативности и про­грессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений — по их влиянию на результаты де­ятельности работников, непосредственно занятых производст­вом продукции или услуг. Эта специфика определяет такие тре­бования к организации управленческого труда, как необхо­димость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств. Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.[4]


2. Подготовка и повышение квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.[5]

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.[6]

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие  рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.


3. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сибгипрошахт» является правопреемником государственного института «Сибгипрошахт», который 75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных предприятий, в основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.

В последнее время ОАО «Сибгипрошахт» занимается:

-       вопросами реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Кузбасса, КАТЭКа и Якутии и других регионов Сибири и Дальнего Востока на основе внедрения новых передовых технологий и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного производства;

-       проектирует производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой  заводского производства на предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов  погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;

-       разрабатывает проекты  по закрытию и ликвидации неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;

-       ведет обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время, и разрабатывает  проекты по их реконструкции и  усилению;

-       разрабатывает бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.[7]

На все это у института имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя  и Госгортехнадзора России. 

Производственная структура ОАО «Сибгипрошахт» в соответствии со штатным расписанием следующая:

-       Руководство и аппарат при руководстве;

-       Юридический отдел;

-       Отдел кадров;

-       Спецчасть;

-       Бухгалтерия;

-       Бюро ГИПов;

-       Комплексный Технологический Отдел;

-       Отдел промышленно-гражданского строительства;

-       Отдел экономики, инвестиций и смет;

-       Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;

-       Технический отдел и архив;

-       Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;

-       Эксплуатационно-технический отдел;

-       Гараж.

ОАО «Сибгипрошахт» занимает одну из лидирующих позиций в области проектирования угольных предприятий. Анализ общеэкономических показателей ОАО «Сибгипрошахт» приведен ниже (Таблица 2).

Таблица 2

Кадровые и экономические показатели деятельности ОАО «Сибгипрошахт»[8]

п/п

Наименование показателя

Единица измерения

Динамика по годам

2001

2002

2003



1.

Общеэкономические показатели


Объем производства



млн.р.



17



34



48

2.

Величина основных фондов

млн.р.

17

17

17


3.

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения


%


-


-


-

4.

Производительность труда

млн.р.

0,0072

0,0145

0,0205

5.

Прибыль

млн.р.

-0,3

-2,4

-4,0


6.

Удельный вес фонда потребления в прибыли


%





7.

Кадровые показатели

Численность персонала, всего

в том числе по категориям:

рабочие

руководители

специалисты

прочие служащие


чел.


160


137


136


чел.


26


24


28

чел.

чел.

чел.

6

120

8

7

92

14

8

91

9

12.

Текучесть кадров

чел.

39

54

38

13.

Образовательный состав персонала:

- неполное среднее

- общее среднее

- среднеспециальное

незаконченное высшее

 высшее

чел.


12

19

26

1

102


10

16

18

1

92


7

18

18

1

92

14.

Возрастной состав персонала:

- до 18 лет

- 18-25 лет

- 26-36 лет

- 37-50 лет

- свыше 50 лет

чел.


-

9

11

56

84


-

4

10

46

77


-

8

14

42

71

15.

Средний возраст работающих

лет

50

50

50

16.

Структура персонала по полу:

-женщин

- мужчин

%


56,8

43,2


57,6

42,4


63,9

36,1

17.

Распределение ППП по стажу:

- до 1 года

- 1-3 года

- 3-5 лет

- 5-10 лет

более 10 лет

чел.


37

18

6

9

90


29

14

3

4

87


38

19

3

4

72

18.

Квалификационный состав персонала (по тарифным разрядам)

чел.




19.

Уровень  профессиональной подготовки:

рабочие:

- до 1 год

- 1-2 года

- более 2 лет

руководители, специалисты, прочие служащие:

- высшее образование

- среднее специальное

- практики

%


-

-

16,25



63,7

16,25

3,8


-

-

17,5



67

13

2,5


-

-

19,2



67,6

13,2

-




1.

Показатели, характеризующие мотивацию  трудовой деятельности


Фонд заработной платы ППП




тыс.руб.




3044




7809




9753

2.

Средняя заработная плата на одного работника ППП

тыс.руб.

1,5

4

5,7

3.

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации


тыс.руб.

-

-

-

4.

Затраты на осуществление льгот для персонала

тыс.руб.

-

-

-

5.

Количество прогулов на одного работника

час.

-

-

32

Как видно из приведенных показателей предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001 год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб.

При этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год – 34  млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.


4. Анализ состава и деловых качеств менеджеров (руководителей и специалистов) предприятия

-             Средний возраст: 50 лет

-             физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

-             общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование 

-             способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

-             отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

-             стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом

-             семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Анализ управленческих кадров целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Сибгипрошахт» специалистами и руководителями в 2003 г. (см. табл. 3)

Таблица 3

Обеспеченность ОАО «Сибгипрошахт» управленческими кадрами за 2002 - 2003 гг. (чел.)

Категория менеджеров


2002


2003


Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

108


104


В том числе специалисты и инженеры, чел.

91

89

Непосредственные руководители

17

15


Таблица 4

Распределение управленческого персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет

Численность персонала на конец года, чел.

Удельный вес, %

До 1

29

38

21

28

От 1 до 3

14

19

10

14

От 3 до 5

3

3

2

2

От 5 до 10

4

4

3

3

Свыше 10

87

72

64

53

Итого

108

104

100

100


Таким образом, состав и деловые качества руководителей и специалистов ОАО «Сибгипрошахт» соответствуют требованиям проектного института и способствуют эффективному функционированию предприятия.


5. Предложения по организации кадровой работы с менеджерами

Анализ кадровой работы со специалистами и руководителями  в ОАО «Сибгипрошахт», позволяет выделить следующие направления совершенствования кадровой работы:

-              непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого специалиста и руководителя ОАО «Сибгипрошахт»;

-              заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-              отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-              соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

-              ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-              жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого специалиста и руководителя (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-              каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-              не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-              плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Современный уровень технологий, применяемый в ОАО «Сибгипрошахт», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Поэтому другим важным направление кадровой работы с руководителями и специалистами является система повышения квалификации. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.


6. Задача

Разработать и апробировать профессионально-квалификационную модель специалиста. Внести предложения по кадровым перестановкам руководителей и специалистов.

Проведем анализ состава менеджеров в Комплексно-технологическом отделе ОАО «Сибгипрошахт» (таблица 5).

Таблица 5

Анализ состава специалистов и руководителей Отдела

п/п

Ф.И.О.

Должность

Образование
Стаж работы

Повышение квалификации

Общий

В данной должности

1.

Кравченко М.В.

Руководитель отдела

Высшее

15

3

Учебные курсы для руководителей проектного института;

Курсы управления персоналом

2.

Сергеев Н.М.

Помощник

руководителя

Высшее

9

3

Курсы управления персоналом

Семинар по горному делу с присвоением квалификации

3.

Булычев Д.С.

Ведущий

инженер

Высшее

11

4

Семинар по проектированию строительных работ

Семинар по горному делу

4.

Угольников Д.М.

Ведущий

инженер

Высшее

10

3

Семинар по проектированию строительных работ

Учебные курсы по минералогии и горному делу


5.

Свиридов А.П.

Ведущий

инженер

Высшее

7

3

Семинар по горному делу с присвоением квалификации

Семинар по проектированию строительных работ

6.

Ким Ю.В.

Ведущий

инженер

Высшее

12

6

Семинар по информационным технологиям проектирования

Учебные курсы по информационным технологиям проектирования

Как видно из приведенных данных все специалисты и руководители отдела имеют высшее специальное образование, большой стаж работы и прошли повышение квалификации по направлениям деятельности.

На основе этих данных разработаем профессионально-квалификационную модель специалиста (таблица 6.).


Таблица 6

Профессионально-квалификационной модели специалиста (руководителя отдела)

Состав модели

Руководитель

Специалисты категории

1

2

3

1. Общие требования

1.1 Высшее специальное образование;

1.2 Высшее образование в области управления;

1.2 Возраст не менее 40 лет.

1.1 Высшее инженерное образование;

1.2 Возраст не менее 30 лет.

1.1 Высшее инженерное образование;

1.2 Возраст не менее 30 лет.

1.1 Высшее инженерное образование;

1.2 Возраст не менее 30 лет.

2. Должен иметь

2.1 Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 6 лет;

2.2 Стаж работы в должности руководителя – 2 года.

2.1 Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 2 года.

2.1 Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 3 года.

2.1 Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 4 года.

2.2 Пройти курсы повышения квалификации по направлению деятельности.

3.Должен уметь


3.1 Владеть информационными технологиями проектирования шахт;

3.2 Организовывать корпоративную работу в своем подразделении.

3.1 Владеть информационными технологиями проектирования шахт;


3.1 Владеть информационными технологиями проектирования шахт;

3.2 Знать и разбираться в строении горных пород, геологии.


3.1 Владеть информационными технологиями проектирования шахт;

3.2 Знать и разбираться в строении горных пород, геологии.

4. Индивидуальные качества

4.1 Работоспособность;

4.2 Ответственность;

4.3 Дисциплинированность.

4.1 Работоспособность;

4.2 Ответственность;

4.3 Дисциплинированность.

4.1 Работоспособность;

4.2 Ответственность;

4.3 Дисциплинированность.

4.1 Работоспособность;

4.2 Ответственность;

4.3 Дисциплинированность.

Итого баллов

100

70

80

90

Оценим по данной модели Руководителя Комплексно-технологического отдела ОАО «Сибгипрошахт» Кравченко М.В. Используем 10-ти бальную шкалу

Высшее специальное образование - 10;

Возраст не менее 40 лет – 10;

Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 6 лет - 10;

Стаж работы в должности руководителя – 2 года – 10;

Владеть информационными технологиями проектирования шахт - 5;

Организовывать корпоративную работу в своем подразделении – 7;

Работоспособность - 4;

Ответственность - 8;

Дисциплинированность - 6.

Итого 70 баллов.

Можно сделать вывод, что руководитель не полностью соответствует  требование данной модели.

Порядок проведения оценивания:

-              Специалистов отдела оценивает руководитель отдела по согласованию с руководителем предприятия и кадровой службой. Руководителя отдела и его помощника оценивает руководитель предприятия и сотрудник кадровой службы.

-              Оценка специалистов и руководителей с учетом ответственности и специфичности производимого продукта должна производиться раз в пол года.

-              Результаты оценки будут использоваться в области кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».


Заключение

В результате проделанной работы были рассмотрены некоторые особенности управления руководящим персоналом в организации.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

-              Дано понятие кадрам управления и описана их роль в процессе деятельности предприятия;

-              Рассмотрены особенности подготовки и повышения квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств;

-              Охарактеризовано предприятие ОАО «Сибгипрошахт»;

-              Проанализирован состав и деловые качества менеджеров (руководителей и специалистов) предприятия (учреждения);

-              Внесены предложения по организации кадровой работы с менеджерами.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, которое вбирает в себя все остальные аспекты управленческой деятельности, т.к. все работы в организации выполняются прежде всего людьми и от слаженности этой работы зависит эффективность деятельности организации.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Список литературы

1.     Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

2.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. 

3.     Алехина О.Е. Структура управления ОАО «Сибгипрошахт». // Управление персоналом. – 2004. - № 1. – С. 50-59.

4.     Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

5.     Белкин В., Белкина Н. Кадровая работа с управленческим персоналом // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 44-54.

6.     Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.



[1] Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000. – с. 105.

[2] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. – с. 211.

[3] Там же. – с. 212.

[4] Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. С. 28.

[5] Белкин В., Белкина Н. Кадровая работа с управленческим персоналом // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 48.

[6] Белкин В., Белкина Н. Кадровая работа с управленческим персоналом // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 50.

[7] Алехина О.Е. Структура управления ОАО «Сибгипрошахт». // Управление персоналом. – 2004. - № 1. – С. 50.

[8] Алехина О.Е. Структура управления ОАО «Сибгипрошахт». // Управление персоналом. – 2004. - № 1. – С. 51.