1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия

Характеризуя понятие "управленческий труд", следует от­метить, что сферой его приложения является управление про­изводством или другими объектами.

Управление представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основ­ных групп. Так, применительно к управлению деятельнос­тью коллектива (предприятие, объедине­ние и др.) НИИ труда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осу­ществления и содержанием управленческой деятельности.

Таблица 1

Функции управленческих кадров[1]

Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих име­ет свои существенные особенности. Прежде всего это пре­имущественно умственный труд. Различают три вида умст­венного труда: эвристический, административный и опера­торный.

Эвристический труд — творческая составляющая ум­ственной деятельности. По своему функциональному назна­чению он характеризуется как труд по исследованию, анали­зу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершен­ствования конструкции и состава продукции, технологии, ор­ганизации производства и труда, решение социальных про­блем). По содержанию эвристический труд связан с выпол­нением аналитических и конструктивных операций и направ­лен на разработку и принятие решений.

Административный труд — вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосред­ственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выпол­нение различных организационно-административных опера­ций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов и т. п.).[2]

Операторный труд - это труд по выполнению сте­реотипных (постоянно повторяющихся) операций детер­минированного (предопределенного) характера. По содер­жанию это информационно-техническая работа, включаю­щая документационные операции (оформление докумен­тов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т. п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные операции.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения ра­бот, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда.[3]

Рассматривая особенности управленческого труда, следу­ет подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленчес­ким трудом непосредственно не создают материальных цен­ностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирова­ния, решая коммерческие задачи, они реализуют свою дея­тельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документиро­ванной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности - технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты, маг­нитные ленты).

Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке.

Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляе­мых ими коллективов, труда специалистов и технических ис­полнителей — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достиже­ния которых и моментом приложения труда существует зна­чительный разрыв.

Нельзя наделять свойствами конечного результата управ­ленческого труда его промежуточные результаты — расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается аб­сурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так. Отсюда и важное свойство производитель­ной формы управленческого труда: его эффективность долж­на оцениваться не по количеству подготовленных докумен­тов и изданных распоряжений, а по результативности и про­грессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений — по их влиянию на результаты де­ятельности работников, непосредственно занятых производст­вом продукции или услуг. Эта специфика определяет такие тре­бования к организации управленческого труда, как необхо­димость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств. Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.[4]

2. Подготовка и повышение квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.[5]

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.[6]

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие  рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

3. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сибгипрошахт» является правопреемником государственного института «Сибгипрошахт», который 75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных предприятий, в основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.

В последнее время ОАО «Сибгипрошахт» занимается:

-       вопросами реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Кузбасса, КАТЭКа и Якутии и других регионов Сибири и Дальнего Востока на основе внедрения новых передовых технологий и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного производства;

-       проектирует производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой  заводского производства на предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов  погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;

-       разрабатывает проекты  по закрытию и ликвидации неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;

-       ведет обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время, и разрабатывает  проекты по их реконструкции и  усилению;

-       разрабатывает бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.[7]

На все это у института имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя  и Госгортехнадзора России. 

Производственная структура ОАО «Сибгипрошахт» в соответствии со штатным расписанием следующая:

-       Руководство и аппарат при руководстве;

-       Юридический отдел;

-       Отдел кадров;

-       Спецчасть;

-       Бухгалтерия;

-       Бюро ГИПов;

-       Комплексный Технологический Отдел;

-       Отдел промышленно-гражданского строительства;

-       Отдел экономики, инвестиций и смет;

-       Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;

-       Технический отдел и архив;

-       Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;

-       Эксплуатационно-технический отдел;

-       Гараж.

ОАО «Сибгипрошахт» занимает одну из лидирующих позиций в области проектирования угольных предприятий. Анализ общеэкономических показателей ОАО «Сибгипрошахт» приведен ниже (Таблица 2).

Таблица 2

Кадровые и экономические показатели деятельности ОАО «Сибгипрошахт»[8]

Как видно из приведенных показателей предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001 год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб.

При этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год – 34  млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.

4. Анализ состава и деловых качеств менеджеров (руководителей и специалистов) предприятия

-             Средний возраст: 50 лет

-             физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

-             общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование 

-             способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

-             отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

-             стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом

-             семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Анализ управленческих кадров целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Сибгипрошахт» специалистами и руководителями в 2003 г. (см. табл. 3)

Таблица 3

Обеспеченность ОАО «Сибгипрошахт» управленческими кадрами за 2002 - 2003 гг. (чел.)

Таблица 4

Распределение управленческого персонала по трудовому стажу

Таким образом, состав и деловые качества руководителей и специалистов ОАО «Сибгипрошахт» соответствуют требованиям проектного института и способствуют эффективному функционированию предприятия.

5. Предложения по организации кадровой работы с менеджерами

Анализ кадровой работы со специалистами и руководителями  в ОАО «Сибгипрошахт», позволяет выделить следующие направления совершенствования кадровой работы:

-              непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого специалиста и руководителя ОАО «Сибгипрошахт»;

-              заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-              отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-              соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

-              ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-              жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого специалиста и руководителя (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-              каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-              не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-              плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Современный уровень технологий, применяемый в ОАО «Сибгипрошахт», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Поэтому другим важным направление кадровой работы с руководителями и специалистами является система повышения квалификации. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

6. Задача

Разработать и апробировать профессионально-квалификационную модель специалиста. Внести предложения по кадровым перестановкам руководителей и специалистов.

Проведем анализ состава менеджеров в Комплексно-технологическом отделе ОАО «Сибгипрошахт» (таблица 5).

Таблица 5

Анализ состава специалистов и руководителей Отдела

Как видно из приведенных данных все специалисты и руководители отдела имеют высшее специальное образование, большой стаж работы и прошли повышение квалификации по направлениям деятельности.

На основе этих данных разработаем профессионально-квалификационную модель специалиста (таблица 6.).

Таблица 6

Профессионально-квалификационной модели специалиста (руководителя отдела)

Оценим по данной модели Руководителя Комплексно-технологического отдела ОАО «Сибгипрошахт» Кравченко М.В. Используем 10-ти бальную шкалу

Высшее специальное образование - 10;

Возраст не менее 40 лет – 10;

Стаж работы по специальности ведущего инженера в области проектирования шахт – 6 лет - 10;

Стаж работы в должности руководителя – 2 года – 10;

Владеть информационными технологиями проектирования шахт - 5;

Организовывать корпоративную работу в своем подразделении – 7;

Работоспособность - 4;

Ответственность - 8;

Дисциплинированность - 6.

Итого 70 баллов.

Можно сделать вывод, что руководитель не полностью соответствует  требование данной модели.

Порядок проведения оценивания:

-              Специалистов отдела оценивает руководитель отдела по согласованию с руководителем предприятия и кадровой службой. Руководителя отдела и его помощника оценивает руководитель предприятия и сотрудник кадровой службы.

-              Оценка специалистов и руководителей с учетом ответственности и специфичности производимого продукта должна производиться раз в пол года.

-              Результаты оценки будут использоваться в области кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».