Рассмотрим отдельные показатели структуры трудовых ресурсов.

Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на пять лет выше. Однако это соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы разнообразны. Это профсоюзы, организации молодежи, спортивные организации, культурные, технические и научные общества, политические организации.

Профессиональная структура работников предприятия представляет собой соотношение по профессиям и квалификации, в рамках которого происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы.

Вопрос №2. Планирование численности и состава работников фирмы.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1)           сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2)           каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3)           как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4)           каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5)           каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональный навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

·               разработку программ мероприятия по привлечению персонала;

·               разработку и адаптацию методов оценки кандидатов;

·               расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

·               реализацию оценочных мероприятий;

·               разработку программ развития персонала;

·               оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1.            Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП/В,

Где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

·        рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

·        рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

·        ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

·        обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

·        руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

2.            Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р x K_н,

где Ч_р – среднесписочная численность работающих;

       K_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Вопрос №3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объема производства и возмещением выбытия.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1)    развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл - Аб_аз,

где А_пл и Аб_аз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2)    частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл x K_в,

где K_в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

3)    возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4)    вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала

Вопрос №4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора.

Источники привлечения кандидатов. 1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

·        при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

·        при перераспределении персонала;

·        при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2)       Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3)       Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

•      повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

•      повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

•      смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая  за собой  повышения  в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1)       Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2)       Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3)       Самостоятельный поиск через средства массовой информации.  Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Оценка качества найма. Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

где К_н — качество набранных работников, %;

Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Вопрос №5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные формы обучения. Предприятие создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой, развитием карьеры.

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей предприятия в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которого составляется индивидуальный план развития работника.

Следует иметь в виду, что между понятиями «обучение» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией развития предприятия. Развитие также включает в себя и расширение и повышение мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст эффект.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам предприятия. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Существует несколько видов обучения:

·        без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

·        с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

·        через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

·        самообразование без аттестации;

·        корпоративное обучение.

Создание собственного центра обучения  или корпоративной института — процесс затратный и оправдан только тогда, когда вписывается в концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения и развития персонала способствует формированию более объективной оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; формирует корпоративную культуру и культуру обучения.

Привлечение независимых консультантов и преподавателей в программы предприятия вносит определенные инновации, препятствует стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.

Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обучения. Все корпоративное обучение состоит из пяти этапов :

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится. Если не провести анализа потребностей в обучении, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Важным является оценка эффективности обучения, так как предприятие из года в год может напрасно тратить деньги, а персонал будет получать знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным требованиям бизнеса.

Анализ потребностей в обучении можно сравнить с постановкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будут зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение между реальной результативностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть разные:

·        сотрудник не хочет работать с отдачей;

·        у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий);

·        сотрудник не до конца понимает, что от него требуется — ему не ясны критерии качества работы.

Анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От специалиста по управлению персоналом требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это часто случается на практике, что может вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес - стратегией предприятия.

Планирование обучения включает в себя:

·        определение целей и задач обучения;

·        отбор участников;

·        выбор ресурсов;

·        выбор формы обучения;

·        бюджетирование обучения.

При формулировании целей обучения описываются знания, умения и навыки, которые требуется передать участникам обучения, а также ожидания от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является основной для измерения эффективности обучения. Необходимо выяснить ожидания участников от обучающего мероприятия. Они могут быть самыми разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них. Участники должны четко знать, зачем они пришли на обучение и какие знания и навыки они получат в результате его проведения.

Отбор участников обучения производится линейным менеджером как руководителем, лучше всех знающим потребности своих подчиненных. На этом этапе следует ответить на следующие вопросы:

·  Сколько человек примут участие в обучении?

·  Какими знаниями и навыками они обладают?

·  Какое обучение они прошли до настоящего времени?

·  Какова их мотивация?

·  Какова их способность к обучению?

При формировании групп следует обратить внимание на служебный уровень сотрудников. Если в одну группу входят руководитель и подчиненные, то последние будут чувствовать себя сковано и бояться давать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что руководители ощущают определенный дискомфорт, когда приходят обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.

Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на внутренние и внешние. Каждый из видов ресурсов имеет свои сильные и слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участников, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять программы с учетом новых потребностей. Создание внутренней базы обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а программы — разработать, опробировать и отработать. Зато в долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в отдельности.

Внешние ресурсы — это те компании-провайдеры, которые могут работать на предприятие и на конкурентов этого предприятия одновременно. Здесь главное как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес - партнером.

Для определения или выбора компании-провайдера необходимо выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временных рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом форматах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помещения для проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится адаптировать свои курсы под требования конкретного предприятия.

Специалист по управлению персоналом совместно с провайдером определяет, в какой форме будет проходить обучение:

·        очной;

·        модульной;

·        заочной.

В настоящее время комбинирование классических аудиторных занятий с интернет -технологиями приобретает все большее значение.

Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и определяет возможные затраты на обучение.

Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и стоимости обучения для каждого.

Следующий этап — разработка программы обучения. На этом этапе происходит адаптация программы под конкретные задачи предприятия. В этап разработки содержания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой частью программы являются такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.

Проведение обучения готовится специалистом по управлению персоналом с тем, чтобы условия проведения соответствовали всем необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных материалов, обеспечение питанием во время перерывов и т.д.).

Этап оценки эффективности обучения дает возможность:

·        определить сильные и слабые стороны программы;

·        оценить качество организации обучения;

·        оценить, чему в большей степени научились участники;

·        разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов работы;

·        выбрать лучшую программу.

Эффективность обучения определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.

Например, один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы:

·        Достигла ли программа заявленных целей?

·        Будут ли применять полученные знания в работе и какие?

·        Насколько полным и понятным было содержание обучения?

·        Как оценивают работу тренера?

·        Каковы сильные и слабые стороны программы?

Метод анкетирования, или обратной связи, является самым распространенным и широко применимым.

Для того чтобы выявить, как новые навыки применяются, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник:

·       Какие навыки удалось применить на рабочем месте?

·       Какие инструменты и методики считаете полезными?

·       О чем можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?

Помимо сотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:

·       Изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного? Что именно?

·       Получили ли сотрудники заявленные знания и навыки и смогли ли их применить? (Если нет, то почему?)

·       Как изменились результаты бизнеса?

Чтобы обучение было эффективным, требуется выполнения следующих условий:

1.       Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до и после обучения.

2.       Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.

Если проводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ — т.е. постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достает сотрудникам на данный момент. Эти этапы повторяются на предприятии из года в год. Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможность рассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.

Среди существующих видов обучения корпоративному обучению в настоящее время в крупных организациях отдается предпочтение. Например, компания «Левша» имеет 10 филиалов в регионах России, в ней работают 1570 человек. До настоящего времени обучение персонала проходило стихийно, нерегулярно, преимущественно внутри филиалов. Для обучения привлекались внешние провайдеры. Руководство компании не устраивало низкое качество подготовки и разнородность программ обучения. На совете управляющей группы компании принято решение о постановке и внедрении корпоративной системы обучения персонала.

С помощью обучения у персонала формируется единая терминология, общий подход к выполнению конкретных обязанностей в частности и к профессиональной деятельности в целом. Это положительно сказывается на координации работы подразделений в филиалах предприятия. Также обучение способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник, прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с большей степенью лояльности.

Обучение персонала не является самоцелью для предприятия. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями предприятия.

Система обучения и повышения квалификации эффективна, лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Следовательно, можно сделать вывод, что обучение — это один из самых действенных инструментов в профессиональном развитии персонала.