Содержание
Введение. 2
1. Особенности функционирования кадров в
организациях социально-культурной сферы. Состав и структура персонала. 5
2. Процесс обеспечения организации персоналом:
понятие, сущность, основные этапы. 12
3. Методические подходы к решению проблемы отбора
персонала. 18
Заключение. 34
Список литературы.. 36
Введение
В настоящее время утвердился
взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность,
приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного
результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на
проявление человеческой личности.
Управление персоналом, в
условиях сложившейся социально-экономической ситуации в России, приобретает
особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов
адаптации индивидов к внешним условиям,
учета личностного фактора в построении системы управления персоналом
организации, активировать факторы успешного развития организаций,
приспособление их к постоянно меняющимся требованиям рынка.
Использование персонала
должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать
строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.
Кадровая система – ядро
социально-экономической системы (организации), включая ее кадровый потенциал (его количественные, качественные и
структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих – кадров, а
также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития
Закономерностями
нормального функционирования кадровых систем являются их устойчивость,
воспроизводимость в растущем качестве, структуре, функциях, формах и методах,
бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, несложная
прогнозируемость. Однако кадровая система должна развиваться, то есть должны
происходить качественные и количественные преобразования самих кадров, служб
управления персоналом, форм и методов работы с персоналом.
Такое преобразование
включает прогрессивную сторону (например, переобучение кадров устаревших
профессий). Следовательно, необходимо производить усовершенствование системы
управления кадровым потенциалом организации.
Состав и структура
кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и
трудоемкости функций управления персоналом,
а также от специфики деятельности конкретной организации.
Руководителю любого
предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров
оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому,
актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования,
формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им
определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать
его.
Работа любой организации
неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из
центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Комплектование штатов
является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от
качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и
использование всех остальных ресурсов.
Целью данной работы
является рассмотрение теоретических положений управления персоналом социальной
сферы.
Основными задачами работы
являются:
1. Оценить особенности
кадровой работы в организациях культурной сферы.
2. Рассмотреть
особенности найма и подбора персонала в организациях.
В данной дипломной работе использовались разработки следующих
отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А.
Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т.Питерса и др.
1. Особенности
функционирования кадров в организациях социально-культурной сферы. Состав и
структура персонала.
Специфика управления
организациями социально-культурной сферы связана с особенностями «духовного
производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько ведомственный
характер, сколько связаны с феноменами создания (восприятия, понимания,
мышления, переживания и т.п.), не поддаются непосредственному счету,
складированию. Их производство, зачастую, совпадает с потреблением (чтение
книг, просмотр кинофильма и т.п. Указанные выше особенности характеризуют
«продукты» социально-культурной деятельности, как неосязаемые, несохраняемые во
времени, неотчуждаемые от источника и неповторимые – носят название «услуга».
Социально-культурная
деятельность – деятельность по сохранению,
созданию, освоению и распространению культурных ценностей.
Социально-культурная
сфера – составная часть экономики. Она включает те виды деятельности, которые
увеличивают совокупный фонд потребления и характеризуются невещественным характером
результатов труда
Рис. 1.1.Структура
социально-культурной сферы.
Как сфере человеческой
деятельности социально-культурной сфере присущ ряд особенностей:
1.
Уникальность,
неповторяемость и невещественность результатов труда, а в ряде случаев
невоспроизводимость;
2.
Она
интегрирует самую образованную и одаренную часть трудовых ресурсов;
3.
Оказывает
непосредственное влияние на формирование трудовых ресурсов страны (лечение,
обучение, гуманизацию производства, развитию духовности и т.п.);
4.
Материально-техническая
база, а также уровень и масштабы потребляемых материальных ресурсов значительно
отличаются от таковых в других отраслях народного хозяйства;
5.
Результаты
труда проявляются в обществе не сразу, не мгновенно, а через определенные
промежутки времени;
6.
Система
учреждений в данной сфере неоднородна (профсоюзная сеть, общественная,
государственная и т.д.);
7.
Частично
финансируются из бюджета;
8.
Результаты
труда во многом зависят от мотивированности, настроения работников и их
заинтересованности в избранной профессии.
Переход к рыночной экономике
предполагает качественные изменения не только в сфере материального
производства, но и в непроизводственного сфере, роль которой в современных
условиях чрезвычайно усилилась. Вопросам повышения эффективности работы
организации социально-культурной сферы
современные руководители уделяют первостепенное внимание. Это в первую очередь
связано со сложившейся социально-культурной ситуацией в России, которая
отличается высокой степенью динамизма и напряженности. Происходит кризис социально-нравственных идеалов,
распад духовности, нарастание усталости, безразличия, пассивности, низкой социальной
активности и т.п.
В сложившейся ситуации
организациям социально-культурной сферы становится сложно привлечь к себе
потенциальных потребителей, а следовательно и повысить эффективность и
производительность своего труда. Здесь на помощь руководителям организаций
может придти их персонал, организованный в команду.
Несомненным остается тот
факт, что без наличия людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и
выжить. Поэтому управление персоналом организаций социально-культурной сферы,
на современном этапе, является одним из важнейших аспектов теории и практики
менеджмента.
|
ПРОФ-
ОРИЕН-
ТАЦИЯ
И АДАПТА-ЦИЯ
|
|
Итак,
управление персоналом организаций социально-культурной сферы – это сложный и
трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы, которые можно
изобразить схематически следующим образом.
Рис. 1.2. Этапы управления персоналом.
Кадры организации – это совокупность
физических лиц, в отношениях, регулируемых
договором найма.
Кадры
учреждений социально-культурной сферы – это категория работников,
которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и
компетентности поручено осуществлять деятельность в организациях социально-культурной
сферы.
Кадры организации независимо от сферы
приложения труда подразделяются на следующие категории:
-
рабочие:
а) основные
работники – рабочие непосредственно связаны с изготовлением продукции;
б) вспомогательные
– работники, которые обслуживают трудовые процессы, выполняемые основными работниками.
-
служащие
(работники канцелярии, бухгалтерии и т.п);
-
специалисты;
-
руководители
– осуществляющие управление организацией, ее структурными подразделениями.
Разнообразие
трудовых функций требует изучения фактической структуры кадров группировки
работников по профессиям, а в пределах каждой профессии по уровню квалификации.
Профессия –
определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и
трудовых навыков, получаемых в результате специального обучения или на
практике.
В пределах
каждой профессии в организации могут быть заняты работники различной
квалификации.
Для
специалистов и служащих уровень квалификации определяется, как правило, исходя
из уровня специального образования (наличия диплома о высшем,
средне-специальном образовании), а затем в процессе трудовой деятельности
корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций, от результатов
которых зависит продвижение по служебной лестнице и уровень оплаты труда (исключение
составляют государственные служащие и работники бюджетных учреждений, труд
которых оплачивается исходя из должностных окладов, устанавливаемых по
категориям или классам).
Тесная
связь квалификационного состава работников с уровнем оплаты их труда и
соответственно издержками производства требует детального анализа
квалификационного состава работников. Для этой цели используются группировки
(ряды распределения) работников по разрядам; для выявления соответствия
квалификации работников сложности выполняемых работ применяют двухмерные
комбинационные группировки, в которых показывается, сколько работников той или
иной квалификации занято выполнением работ различной сложности.
Изучения
состава кадров предполагает и получение соответствующих структурных
характеристик по ряду демографических признаков.
По
структуре персонал характеризуется следующим образом::
1. пол (мужской, женский)
Половые
различия накладывают отпечаток не только в процессе выбора той или иной
профессии, но и на отношение к труду в целом. Так, например, исследования
показывают, что:
А) мужчины
– более динамичны, склонны к риску, стремятся продвинуться по служебной
лестнице, менее склонны к конфликтам и т.п.;
Б)
женщины - в большей степени конфликтны,
что может отрицательно повлиять на социально-психологический климат в
коллективе и, соответственно, снизить производительность его труда; склонны к соперничеству; более усидчивы; педантичны,
чем мужчины и т.п.
2. возраст
Возрастные
особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников
(болезни, стрессы, беременность и т.п.), а также в процессе анализа стажа
работы и опыта работников при отборе на вакантную должность и т.п.
3. уровень образования
Учет
образовательного уровня позволит руководству определить кадровый потенциал организации.
Наличие в учреждении высококвалифицированных специалистов (с высшим
образованием), обладающих знаниями новейших технологий поможет организации
добиться высоких показателей в процессе трудовой деятельности с наименьшими
затратами и в более быстрые сроки.
При анализе
структуры кадров руководству необходимо учитывать такие параметры, как:
социальный статус сотрудников; уровень их жизни и место проживания; их
национальность (с целью избежания конфликтов на национальной почве, социального
неравенства и т.п.). Руководство может включать в исследование и другие
параметры, необходимые для анализа структуры кадрового потенциала организации.
В практике
управления принято подразделять состав персонала на:
1. Персонал, состоящий в списочном
составе организации (работники, трудовые книжки которых должны быть сданы в
кадровую службу, а в приказе о назначении на работу оговорено, что речь идет о
штатной должности, полной ставке и т.п.);
2. Совместителей (в приказе о
назначении которых должно быть оговорено, что продолжение их рабочего дня не
должно превышать 50% установленной законом для данной категории работников
(трудовые книжки таких работников хранятся по месту их основной работы).
Внештатных сотрудников (работников,
работающих по договорам, численность которых не включается в списочную
численность сотрудников организации).
Немаловажным является тот факт, что
численность работников любой организации не остается постоянной, а непрерывно изменяется впоследствии того, что руководитель осуществляет наем и
увольнение персонала.
Специфика функционирования трудовых
ресурсов в социально-культурной сфере, как уже отмечалось ранее, проявляется в
первую очередь сферой приложения, главным образом, высококвалифицированного
труда. Номенклатура работ, выполняемых в учреждения социально-культурной
сферы, требует, чтобы здесь трудились
работники самых разных профессий.
Второй отличительной особенностью является феминизация основных профессий
(удельный вес женского труда составляет более 70% от общего числа работников).
В-третьих, для оплаты труда работников
социально-культурной сферы применяется система тарифных ставок (тарифная сетка
оплаты труда, состоящая из 18 разрядов, каждому из которых соответствует
определенный тарифный коэффициент). Помимо бюджетного финансирования учреждения
социально-культурной сферы (основываясь на принципах нового хозяйственного
механизма) оказывают платные услуги и доплачивают к заработной плате премии из
внебюджетных фондов.
В-четвертых, высокий удельный вес
специалистов творческих профессий.
Творческий работник – работник, который
занимается освоением, распространением и созданием культурных ценностей
В-пятых, работники социально-культурной
сферы являются наиболее незащищенной, в социальном плане, категорией (низкая
заработная плата, отсутствие льгот и т.п.)
В заключение, необходимо отметить, что
для проведения эффективного и точного анализа кадрового потенциала организации
руководству следует овладеть:
1.
теоретическими
основами кадрового менеджмента;
2.
методикой
проведения соответствующего анализа;
3.
учитывать
специфические особенности функционирования кадров в организации
социально-культурной сферы.
2. Процесс обеспечения организации персоналом: понятие, сущность,
основные этапы.
Работа любой организации
неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из
центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не
только призван обеспечить режим нормального функционирования, но, и закладывает
фундамент будущего успеха организации[1].
Подбор – есть латентная
функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и
заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления
личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет
способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта,
производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех
этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка
кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего,
к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего
окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из
указанных этапов системы работы с кадрами.
В настоящей работе подбор
и отбор персонала будут употребляться в своем значении как синонимы, хотя
"подбор" персонала имеет ряд специфических характеристик, отличающих
его от ряда других родственных ему понятий ("набор",
"отбор"), как в плоскости семантического анализа, так и в плоскости
реальной действительности. Например, если отбор персонала по времени реализации
проводится дискретно: только в период приема персонала или его аттестации, то
подбор персонала осуществляется непрерывно – на протяжении всего периода
деятельности организации; если организационная структура отбора и набора
персонала больше носит формальный характер, то структура подбора – реальная.
Функция отбора и набора персонала – явная, тогда как функция подбора –
латентная. Если при отборе персонала используются в основном формализованные, стандартизированные
тестовые процедуры, то при подборе персонала используется в основном наблюдение
в процессе совместной деятельности, личный опыт взаимодействия[2].
Существует множество
различных определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены
наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные.
Например, "отбор персонала – это серия мероприятий и действий,
осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей
лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[3].
Решение о принятии на
работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и
имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как
общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Персонал является мотором
любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об
отборе кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери,
которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что
были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех
расходов, которые приходится нести организации.
Поиск и отбор кадров
традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный
процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех
подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание
руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и
обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших
организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей
или руководителями подразделений.
На отбор персонала
влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре –
законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от
дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы
отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве
претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и
разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке
специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих
"емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают
число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы
организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на
рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет
заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы
проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах
конкретного предприятия и локализуются в[4]:
§ формировании философии отбора;
§ определении его эффективных и
действенных процедур;
§ построении стратегии легальной
защищенности.
В зависимости от
различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в
одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора
может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и
желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других
рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала.
1. Найм для соответствия или поиск
"новой крови".
2. Найм для текущей работы или
долгосрочной организационной карьеры.
3. Найм подготовленных или найм
подготавливаемых.
Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс
отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора
должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен
соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной
пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого
уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом
важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать
действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором,
разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.
В зависимости от той должности, на которую отбираются
кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых
процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами,
имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую
ответственность.
При организации отбора
работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних –
поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже,
процедуры отбора могут при этом существенно различаться.
Основные этапы внешнего
отбора приведены на рис.2.1.
На практике содержание
процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их
последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности
организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы
и т.д. Например, тестированию обычно подвергают работников, претендующих на
относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение
(например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует
высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели).
Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как
правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических
качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с
продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники
детских дошкольных учреждений).
|
|
|
|
|
Поиск претендентов
- Реклама
в средствах массовой информации
- Рекламные
объявления в местах, где они могут быть прочитаны потенциальными
кандидатами
- Контакты
со средники и высшими учебными заведениями
- Обращение
в рекрутинговые агентства
- Обращение
в службы (центры) занятости
- Личные
контакты и т.д.
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
Рис.2.1. Этапы процесса
отбора кадров
|
|
3. Методические подходы к решению
проблемы отбора персонала
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора
кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления
человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной
функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со
всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию,
которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с
персоналом.
За просчеты в работе по
поиску и отбору новых работников часто приходится платить дорого. Так, плохо
организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому
морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к
порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое
качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы,
низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений
руководства и даже саботаж).
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по
поиску и отбору кадров, являются[5]:
F
четкое
формулирование целей, стоящих перед организацией;
F
разработка
эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы
обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей
достижению этих целей;
F
заинтересованное
отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим
звеном между целями организации и структурой управления. Кадровое планирование
– это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к
поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.
Рисунок показывает, что
поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики,
тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления
персоналом.
Кадровое планирование,
отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и
количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие
ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и
численности требующихся организации работников.
Анализ работы,
нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и
критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные
вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых
работников после некоторого периода их работы в организации позволяет
определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно
прошел или идет процесс адаптации.
Система стимулирования
позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих
привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию
уже нанятых работников.
Организационная культура
учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе
работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять
действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти
профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми
качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов
в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим
образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением
к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных
целей.
Адаптация работников к
работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением
процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но
и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый
выход на требуемый уровень рабочих показателей.
Обучение и развитие
персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно
направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний
и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро
организационной структуры.
Основной принцип подбора
и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном
месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и
личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.
Для эффективного
включения системы поиска и отбора кадров в процесс управления организацией
должен быть выполнен ряд условий.
- Поиск и отбор кадров не должны
рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения
конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой
управления и содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом
данной организации.
- Необходимо принимать во внимание не
только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее
важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную
структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет
на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать
хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками
или подрывающего установленные нормы и порядки.
- Необходимость учета всех требований
трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем
кандидатам и претендентам на должность.
Комплексный подход к поиску и отбору (подбору) новых
работников предполагает решение по меньшей мере семи основных задач[6]:
1) определение потребности в персонале с
учетом основных целей организации;
2) получение точной информации о том,
какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
3) установление квалификационных
требований, необходимых для успешного выполнения работы;
4) определение личностных и деловых
качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут
рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;
5) поиск возможных источников кадрового
пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
6) определение того, какие методы отбора
кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной
должности;
7) обеспечение оптимальных условий для
адаптации новых работников к работе в организации.
Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует
тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению.
Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная
деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный
момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями,
склонностями работников и предъявляемым требованиям[7].
Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество
претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится
таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита,
последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают
другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к моменту, как кандидаты
подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег
процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по
всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.
При проведении отбора важно так спланировать работу занятых
этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было
достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на
другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией
о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для
проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее
необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого
количества столов, стульев, средств оргтехники и др.
Анализ работы является центральным звеном комплексного
подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:
ü разработать должностные инструкции;
ü определить требования к должности;
ü установить критерии, используемые в
процессе отбора на соответствующие вакансии.
Должностные инструкции определяют основное содержание работы,
которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию:
что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она
включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной
структуре организации, квалификационные требования к работнику.
Требования к должности указывают на то, какими качествами
должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт,
технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и
внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики,
личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как,
например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или
частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего
по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно.
Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать
определенную степень гибкости.
Требования к должности могут служить основой для подготовки
плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью
при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности
и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами,
необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев,
используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.
При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими
обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с
должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале,
находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с
содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая
процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при
разрешении трудовых споров.
Анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного
отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по
большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ
обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение
критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех
или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой
человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или
то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный
человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены
следующие требования[8]:
§ валидность;
§ полнота;
§ надежность;
§ необходимость и достаточность
критериев.
Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне
сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев,
используемых в процессе отбора. Например, если на должность секретаря искать "красивую
девушку с высшим лингвистическим образованием (желательно МГУ), знанием
английского и немецкого языков, компьютера, делопроизводства, этикета", то
поиск и отбор на основании таких критериев превращается в крайне сложную
задачу. Кроме того, здесь также следует отметить в виду проблему
"переобученности" или "переобразованности" работников,
которая имеет место в случае, когда работник слишком хорош для данной работы,
когда реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого
является постепенное снижение удовлетворенности работой и в конце концов
увольнение работника.
Требование полноты критериев, используемых при отборе,
означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для
успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к
тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым
важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела
опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его
деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на
руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и
добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.
Отбор на основании установленных критериев должен
обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе
отбора, не должны быть случайными.
Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора
должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую
производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником
ошибок. Например, если производить отбор на должность секретаря на основании
внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев секретарши,
отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со своей работой.
Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или
навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Среди претендентов может
попасться отличный работник с прекрасными внешними данными, но это скорее будет
случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.
Осуществляя
отбор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности
персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого
могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм,
конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь
увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение
заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток
квалифицированных работников.
Задача
службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового
состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая
информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях
деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может
начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние
источники комплектования организации кадрами.
На
процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
·
законодательные ограничения;
·
ситуация на рынке рабочей силы;
·
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
·
кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические
кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже
занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
·
образ организации — насколько она считается привлекательной
как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей
продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по
персоналу
Выбор
кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и
особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу
представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать
наиболее эффективный процесс привлечения кандидата
Таблица
3.1
Действия
кандидата на вакантную должность при поиске работы
|
Действия потенциального кандидата
|
Задачи менеджера по персоналу
|
|
|
Шаг 1.
Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих
мест на пути к этой цели.
Что
позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения
варианта окончательного или промежуточного рабочего места
|
Анализ
рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с
его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре
организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры).
Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек,
которого вы ищете.
|
|
|
Шаг 2. Определение текущих источников
информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как
наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом
ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
|
Анализ способов получения информации,
наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств
массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь
кандидата.
|
|
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих
места, сравнение их между собой по:
·
отраслям промышленности,
·
типам компаний,
·
предложенным функциям,
·
другим основаниям.
Сужение спектра предложений до
нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует
так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных
организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему
вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития
и т.д.
|
Анализ конкурентных предложений и
разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров,
которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы
это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того
человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в
первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
|
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей
кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при
прохождении отборочных процедур
|
Гибкий подход при переговорах с
кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в
случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата,
проектирование карьеры
|
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе
карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое,
отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.
Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка,
которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
|
|
|
|
|
В
крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению
персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на отбор
специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что
при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по
персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия
менеджеров иллюстрирует следующая таблица:
Таблица 3.2.
Действия менеджеров по работе с персоналом при отборе
кандидатов
|
Процедуры
набора
на работу
|
Действия
линейного менеджера (ЛМ)
|
Действия
менеджера по персоналу (МП)
|
|
Постановка задач приема на работу
|
Постановка задач и консультация у МП
|
Консультация ЛМ по состоянию рынка
рабочей силы
|
|
Решение об источниках набора и
установление политики компании в отношении набора
|
Принятие решения о политике набора,
консультация у МП
|
Консультация ЛМ о возможном статусе
кандидата на предприятии в случае его приема на работу
|
|
Решение о методах набора
|
Консультация МП по методам набора
|
Определение методов набора и
консультация у ЛМ
|
|
Набор претендентов из колледжей
|
Иногда выпускников колледжей
|
Набором служащих из колледжей
|
|
Изучение эффективности набора
|
Анализ затрат и выгод набора
|
Анализ затрат и выгод набора
|
Внутренние источники — это люди, работающие в
организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в
аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру
сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах
существуют так называемые матрицы
перемещений, в которых находит
отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и
степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через
год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в
определенных областях и т. д.).
Инструменты
набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех
работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые
французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех
случаях:
·
при стремлении к формированию минимальной численности персонала
(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба
полностью отказывается от внешнего набора кадров);
·
при перераспределении персонала;
·
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося
на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку
персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать
и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на
короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
·
повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и
повышением (понижением) уровня деятельности;
·
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности,
но сопровождающимся повышением зарплаты;
·
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты
(ротация).
Такого
типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению
управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным
ростом работников организации.
К
внешним
источникам отбора персонала относится все то неопределенное количество
людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий
момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и
работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из
так называемого списка ожидания),
так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные
центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь
найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы,
возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости
устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства
своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку)
для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по
персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и
избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется
заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,
ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой
выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана
“гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по
собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком
случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную
должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой
информации.
Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов
на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким
средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо
правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание
наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые
особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например,
образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые
достоинства и недостатки различных источников комплектования организации
кадрами иллюстрирует следующая таблица.
Таблица
3.3.
Характеристики
инструментов отбора из внешних и внутренних источников
|
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Внутренние
|
Примером
возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение
успешной работы.
Для
организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также
сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
|
Возможен
риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть
“семейственность”
|
|
Внешние
|
Возможность
выбора из большого числа кандидатов.
Новые люди
— новые идеи и приемы работы
|
Адаптация
нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата
среди давно работающих
|
Прежде
чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить,
все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в
организации. К ним относятся:
·
сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
·
структурная реорганизация или использование новых схем
производства;
·
временный наем;
·
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых
видов деятельности.
Затраты на привлечение персонала
Прежде
чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует
учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников
агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата
этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является
специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или
полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны,
существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние
кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному
отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до
пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу
или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не
всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и
особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может
приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,
предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут
быть весьма ощутимыми.
Считается,
что одним из наиболее дешевых способов отбора персонала является поиск
кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или
родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат,
поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы
по поиску и даже отбору.
Заключение
Современная система управления кадрами претерпела в
настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной
России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и
отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую
значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов
адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении
системы управления персоналом организации.
Новые службы управления персоналом организации
выполняют задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по
управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они должны расширять свои функции и от чисто кадровых
вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и т.д.
Осознание проблемы построения эффективной системы
управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход
к управлению предприятием в целом.
Изучение специальной литературы и опыта организаций социально
культурной сферы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению
структуры персонала и оплате труда уделяется достаточно большое внимание.
Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. В
литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как
зарубежных, так и отечественных.
Цель работы
состояла в том, чтобы
проанализировать теоретические основы найма и подбора персонала в
организациях социально культурной сферы.
Изучение структуры персонала, отбора и подбора кадров
позволит разработать эффективную кадровую политику, создать условия для
мотивации, более высокой производительности и удовлетворенности работой. Необходимо так же знать потребность
организации в кадрах по составу (количество специалистов, руководителей,
рабочих, в разбивке по должностям, профессиям, по уровню квалификации).
Необходимо учитывать пол, возраст при назначении сотрудника на ту или иную
должность. Необходимо определять коэффициенты текучести кадров и
проанализировать ее причины и др. Без этих знаний невозможно создать
эффективную систему управления персоналом.
2. Необходимо проводить
анализ кадрового состава и его структуры позволит руководителю получить
необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную структуру,
удельный вес рабочих, служащих и др.), с помощью которой становится возможным
разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику..
3. В современных условиях возрастает роль такого фактора,
как способность персонала быстро и с
легкостью обучаться, совершенствоваться. Исходя из этого, директору
рекомендуется использовать в обучении и повышении квалификации персонала
эффективные методы обучения: игровые методы, тренинги, лекции и семинары с
соблюдением базовых принципов обучения. К таким принципам относятся:
наглядность, постепенность, реальность
материала для обучающихся. При продвижении сотрудников внутри организации
рекомендуется ориентироваться не на формальные критерии (стаж работы в СКС,
наличие документа о соответствующем образовании), а на то как они
зарекомендовали себя в процессе работы (на их фактический кадровый потенциал).
Список литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом:
технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,
2002.
2. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.:
Новости, 1997
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. –
М.: Юрист, 1994.
4. Ворожейкин Н.Е. История т руда и
предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995
5. Вудвкок М., Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер. – М.: Дело,1991
6. Герчикова В.П. Управление персоналом
и эффективность предприятий – М.: Наука, 1998
7. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика
предприятия: Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.
8. Громова О.Н. Организация
управленческого учета. – М.: ГАУ, 1999.
9. Деркач А.А. Стратегия подбора и
формирование управленческой команды. – М., 1999. – С.140-141
10. 9.Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра / Управление персоналом, 2002, № 6, 15-17с.
11.
Дуракова
И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.:
Центр, 1998.
12.
Кафидов
В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: Академический
проект, 2004.-144с.
13.
Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
14.
Киселева
Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. – М.: Наука,
1995
15.
Колесников
Н.Е. Социально-трудовые отношения: современные проблемы теории и практики –
СПб.: ИСЭП, 1993
16.
Красовский
Ю.Д. Руководство трудовым коллективом – М.: Наука, 1992
17.
Кричевский
Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 1998
18.
Ладанов
И.Д. Практический менеджмент – 1,2 часть- М.: Ника, 1992
19.
Магура
М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.
20.
Меэкон
М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:
Дело, 1992
21.
Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел- Синтез, 1995
[1] Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50
[2] Деркач А.А. Стратегия
подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999. – С.140-141
[3]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного
опыта. – М.: Центр, 1998. – С.5
[4]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного
опыта. – М.: Центр, 1998. – С.6
[5] Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.51
[6] Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.54
[7] Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.106
[8] Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.59