Система Маркетинговой Информации - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения необходимой, своевременной и точной информации для использования ее с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за использованием маркетинговых мероприятий.

В ходе выполнения своих обязанностей управляющий по маркетингу нуждается в огромном количестве информации. При недостатке информационного обеспечения принимаются меры по совершенствованию своих систем маркетинговой информации. В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят четыре вспомогательные системы:

1) система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движение денежной наличности,

2) система сбора внешней текущей маркетинговой информации, поставляющая руководителям маркетинга повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде,

3) система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы,

4) система анализа маркетинговой информации, использующая современные методики статистической обработке данных и модели, облегчающие деятелям рынка процесс принятия оптимальных маркетинговых решений.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Существуют факторы, которые непосредственно оказывают влияние на стратегию маркетинга фирмы. В центре круга — целевые покупатели, на обслуживание и удовлетворение которых направлены основные усилия фирмы. Комплекс маркетинга фирма разрабатывает из находящихся под ее контролем четырех составляющих — товара, цены, методов распределения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований на маркетинг, о распределении этих ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.[1]

Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать четыре системы — маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. С помощью этих систем фирма следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ней. Приспосабливается фирма и к своей собственной микросреде, состоящих из маркетинговых посредников, поставщиков, конкурентов и контактных аудиторий. И наконец, она приспосабливается к микросреде — демографическим и экономическим, политико-правовым, технико-экологическим и социально-культурным факторам. При разработке и позиционировании своего предложения на целевом рынке фирма принимает в расчет все обстоятельства и силы, действующие в маркетинговой среде.

2.Жизненный цикл товара

В процессе своего существования все товары проходят несколько стадий, образующих жизненный цикл товара (ЖЦТ) . Он позволяет определить общее время жизни товара, моменты времени, когда нужно осуществить инвестиции, согласовать систему формирования спроса и стимулирования сбыта.

Международная организация по стандартизации выделяет одиннадцать этапов жизненного цикла продукции:

1) маркетинг, поиски и изучение рынка;

2) разработка технических требований, разработка продукции;

3) материально-техническое снабжение;

4) подготовка и разработка производственных процессов;

5) производство;

6) контроль, проведение испытаний и обследований;

7) упаковка и хранение;

8) реализация продукции;

9) монтаж и эксплуатация;

10) техническая помощь и обслуживание;

11) утилизация после обслуживания.

Бесспорно совершенно, что сначала необходимо разобраться, для кого предназначается продукция, сколько возможных потребителей и в чем состоят их запросы. Однако и на остальных этапах маркетинг присутствует, хотя и в неявной форме. Так, этап 2 заканчивается созданием опытного образца. Естественно, его надо оценить с позиций потребителя, а также, возможно, начать рекламную кампанию. На третьем этапе определяются поставщики сырья и комплектующих, от них зависят себестоимость и потребительские свойства товара. Четвертый этап, на котором определяются все технологические операции и их последовательность при изготовлении товара, окончательно формируются себестоимость и потребительские свойства товара. Качество изготовления на этапе производства определяет привлекательность товара для потребителя. Этап 6 имеет целью устранение возможных дефектов. Важно при этом, чтобы во главу угла ставились интересы потребителя, а не всегда разумные требования государственных и иных стандартов. В 80-е годы во времена т.н. Госприемки вполне пригодные для продажи и нужные потребителю изделия зачастую браковались из-за несоответствия надуманным требованиям, включенным в государственные стандарты разработчиками, которые, увы, не всегда разбирались в сути дела. Действовали и отдельные полностью безграмотные стандарты, примеры приведены в статье. [2]

От упаковки зависит спрос, упаковка - один из видов рекламы, а потому маркетинг на этапе 7 необходим. Реализация продукции, т.е. заключение договоров на поставку и непосредственное передвижение товара от производителя к потребителю, невозможно без изучения и привлечения на свою сторону потребителей, т.е. без маркетинга. Монтаж и эксплуатация, техническая помощь и обслуживание должны проводиться в максимально удобном и дружелюбном по отношению к потребителям режиме - иначе они уйдут к нашим конкурентам. Это относится и к утилизации после обслуживания: некоторые фирмы идут даже на то, чтобы выплачивать премию потребителю за сданный им устаревший товар, например, телевизор, хотя потом старье никак не используется, идет под пресс.

Итак, на всех этапах жизненного цикла продукции велика роль специалистов по маркетингу, они работают вместе с инженерами от "рождения" до "смерти" товара.

       На первом этапе, когда товар разрабатывается, есть только расходы. На втором этапе, когда товар появился на рынке и развернута реклама, появляются первые доходы от продажи начальных партий, но расходы существенно больше. На третьем этапе, когда рынок завоеван, сказываются результаты первых двух этапов, объем продаж растет, появляется прибыль. Четвертый этап - стабилизация: объем продаж достигает максимума и достаточно долго держится на этом уровне, расходы также стабилизуются. Товар можно назвать "дойной коровой" - он приносит фирме постоянную и достаточно большую прибыль.[3]

Но - так не может продолжаться вечно. Появляются новые товары или новые модификации старых товаров, новые модели автомобилей и компьютеров, новая ода на одежду, пищевые продукты и стиль жизни. Не важно, действительно ли новшества улучшают жизнь людей или же стимулированы рекламной кампанией конкурентов, важно то, что спрос на рассматриваемый товар начинает снижаться, а вместе с ним - и прибыль. Это - последний (пятый) этап жизненного цикла товара, этап его исчезновения с рынка. Фирме важно вовремя остановить производство "умирающего" товара, чтобы не допустить убытков.

"Убитые" конкуренцией товары отнюдь не всегда объективно плохи. Возможно, зря поспешили прекратить производство галош, съемных воротничков и манжет, 286-х компьютеров, которые так удобно было использовать в качестве интеллектуальных пишущих машинок.

3. Виды организационных структур службы маркетинга

Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых, в зависимости от целей и задач, формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.[4]

Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии. До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления: с линейной организацией управления; с линейным и функциональным управлением; с матричной системой управления; с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.[5]

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.[6]

Руководитель отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают свои рекомендации линейным руководителям.[7]

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: линейные отношения; функциональные отношения; отношения управленческого аппарата; латеральные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы. Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. [8]

Организационные функции генерального маркетинга предприятия включают: непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям; управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы.

Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства. Контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры.

Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены; координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации.

Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Список литературы

1. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 512 с.

2. Организационно-методические материалы по маркетингу на предприятии. - М.: Всесоюзный центр статистических методов и информатики Центрального правления Всесоюзного экономического общества, 2001. - 291 с.

3. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001. - 416 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 2000. - 736 с.

5. Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр, 2001. - 192 с.

6. Маркетинг / Под ред. проф. Э.А.Уткина. - М.: Тандем-ЭКМОС, 2001. - 320 с.

7. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. Учебное пособие. - СПб: ИД МиМ,2001. - 224 с.

8. Алан Хоскинг, “Курс предпринимательства: Практическое пособие” , пер. с англ. — М. Международные Отношения, 2001.-356с.

[1] Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001. -201с.

[2] Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001. -205с.

[3] Организационно-методические материалы по маркетингу на предприятии. - М.: Всесоюзный центр статистических методов и информатики Центрального правления Всесоюзного экономического общества, 2001. -91с.

[4] Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 2000. -153с.

[5] Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. Учебное пособие. - СПб: ИД МиМ,2001. -98с.

[6] Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр, 2001. -58с.

[7] Маркетинг / Под ред. проф. Э.А.Уткина. - М.: Тандем-ЭКМОС, 2001. -158с.

[8] Алан Хоскинг, “Курс предпринимательства: Практическое пособие” , пер. с англ. — М. Международные Отношения, 2001.-105с.