Содержание

Введение.. 3

1. Теоретическая часть.. 4

1.1. Исторические предпосылки возникновения. 4

1.2. Основные положения классической школы управления. 5

1.3. Система управления Тейлора. 6

1.4. Система Вебера. 7

1.5. Схема управления организацией по Г.Форду. 9

1.6. Принципы и функции управления А.Файоля. 10

2. Практическая часть.. 14

2.1. Характеристика организации. 14

2.2. Производственная структура предприятия. 19

2.3. Организационная структура управления предприятием.. 21

2.4. Система контроля и учета на предприятии. 27

Заключение.. 31

Список литературы... 33

Введение

«Классическая» (административная) школа управления - одна из школ развития управленческой мысли в первой половине XX в. (1920 - 1930 гг.). Возникновение школы связывают с именем Анри Файоля. Если создатель школы научного управления Ф. Тейлор начинал свою карьеру простым рабочим, что повлияло на его представление об управлении организацией, то авторы данной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Файоль, которого называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией. Следовательно, они старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций в целом. Основной вклад представителей классической школы. в теорию управления состоял в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение основных положений классической школы управления.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть исторические предпосылки возникновения школы;

- Описать основные положения Классической школы;

- Показать основные положения теории Тейлора;

- Рассмотреть взаимосвязь бюрократической теории Вебера и положений классической школы;

- Рассмотреть особенности управления организацией с точки зрения Г.Форда;

- Описать теорию управления и принципы управления А.Файоля.

1. Теоретическая часть

1.1. Исторические предпосылки возникновения

На разных этапах мировой истории существовали государственные крупные образования, например Македония (при Александре Македонском), Персия, Римская империя и др. С годами управление подобными образованиями становилось более четким И сложным, а сами образования — более сильными и устойчивыми. Так, например, в армии Римской империи были отработанная структура управления, планирования и совершенная дисциплина. Ее легионы легко побеждали плохо организованные армии стран Европы и Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму. Строились дороги, позволяющие улучшить связь окраин с Римом, оперативнее собирать налоги в пользу императора, а в случае необходимости быстро перемещать легионы в окраинные провинции, если местные жители или администрация восставали против римского правления.

Практический опыт управления был изучен К. Марксом, Ф. Энгельсом, Р. Оуэном, Ч. Бэбиджем и др.

В конце XIX столетия обстановка в экономике наиболее развитых стран была неблагоприятной. Появление новых машин, двигателей внутреннего сгорания, металлообрабатывающих быстродействующих станков и другой техники не давало ожидаемых результатов в виде роста производительности труда. Концентрация И специализация производства не приводили к приросту прибыли на вложенный капитал. К изучению причин сложившегося положения привлекли ученых. Так на рубеже веков произошло научное становление управления.[1]

1.2. Основные положения классической школы управления

Классическая школа включает научное управление и административный подход (первый некоторые авторы считают отдельной школой). Сущность научного управления была изложена в работах Ф. Тейлора, Ф. Гилбретта, Л. Гилбретт, Г. Гантта, М. Вебера, С. Паркинсона, Г. Форда и др. Они считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, проводили анализ содержания работы и определяли ее основные компоненты. Так, например, Ф. Тейлор, считающийся родоначальником теории управления, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбретты изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, написав затем рекомендации по рациональной организации труда. Основываясь на полученной информации, представители научного управления изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы, достигая при этом существенных результатов.[2]

В научном управлении учитывался и человеческий фактор. Предполагалось материальное стимулирование увеличения производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность отдыха и неизбежных перерывов в производстве. В результате появлялась возможность устанавливать разумные нормы производства и платить дополнительно тем, кто их перевыполняет. Авторы работ по научному управлению признавали также важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое значение обучения работников.

Важным моментом научного подхода является признание авторами того, что работа по управлению — это определенная специальность, и каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. В результате управление было признано самостоятельной областью научных исследований. Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы, используемые в науке и на производстве, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей.

Авторы теории административного подхода классической школы управления — А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др. — имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Они в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, старались взглянуть на организации с точки зрения перспективы, определить их общие характеристики и закономерности. Целью 1Тих ученых было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали бы два основных аспекта. Первый аспект — разработка рациональной системы управления. Определяя основные функции управления, авторы находили лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. ТИК, А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, KIK планирование, организация и др. Второй аспект касался структуры организации и управления работниками. А. Файоль выделил такие принципы управления, как единоначалие, ответственность руководителя за деятельность коллектива, материальное стимулирование, единство цели для всех работников организации и др.

1.3. Система управления Тейлора

Развитие науки «управление» тесно связано с общими этапами развития управленческой науки. Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор.

До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» — сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX — началу XX века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия»[3]. По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.[4]

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.

1.4. Система Вебера

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Эти правила — расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения — должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных частей, колесиков, передаточных механизмов».[5]

Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлора: он «изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто такое, что зависит от появления вождя, посланного людям свыше. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач.

Теория и практика Тейлора — Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам.

1.5. Схема управления организацией по Г.Форду

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.

На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления.

Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.

Кроме того, а вероятно — в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.[6]

1.6. Принципы и функции управления А.Файоля

У истоков классического, или административного, направления стоял руководитель крупной французской угледобывающей компании Анри Файоль, которого за вклад, внесенный в развитие науки управления, часто называют отцом современного менеджмента. Возникновение классической школы обусловливалось усложнением процесса управления, которым сопровождался рост размеров и масштабов деятельности промышленных компаний ведущих индустриальных стран. Происходило фактическое обособление функций менеджеров от функций прочих работников предприятий, выделение менеджмента в отдельную профессию. Это, в свою очередь, вызывало необходимость смещения акцента управленческих исследований с техники производства на организацию в целом.

Если представители школы научного управления концентрировали основное внимание на совершенствовании отдельных операций производственного процесса и практически не выходили на уровень управленческих обобщений, то Файоля интересовали как раз проблемы общего менеджмента организации. Он и другие «классики» (как, например, англичанин Л. Урвик и американцы Д. Муни и А. Рейли) ставили своей целью выработку совокупности универсальных принципов управления. Эти принципы охватывали широкий спектр проблем организации - от разработки рациональной системы ее управления (в этой части теория «классиков» перекликалась с возникшей на рубеже веков «бюрократической теорией» известного немецкого социолога Макса Вебера[1]) до принципов построения ее структуры и функций менеджмента.

Наиболее известными являются 14 универсальных принципов управления Анри Файоля, впервые опубликованные в 1916 г. в журнале «Администрасьон индустриэль женераль». Большинство этих принципов сохраняет актуальность и по сей день.

Универсальные принципы управления Файоля:

1. Разделение труда. Специализация повышает производительность, поэтому процесс производства должен быть разделен на специализированные и поддающиеся управлению части.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия приказывать всегда порождают ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина поддерживает эффективность руководства. Дисциплинарные правила должны быть четко определенными и обязательными для всех.

4. Единоначалие. Работник получает приказы только от одного начальника. Приказывать «через голову» непосредственного начальника запрещается.

5. Единство направления деятельности. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, имеет свой план и одного руководителя. Дублирование недопустимо.

6. Подчиненность личного интереса общей цели. Интересы организации стоят выше интересов любого работника или любой группы работников.

7. Вознаграждение. Вознаграждение соответствует выполненной работе. Перевыполнение заданий поощряется.

8. Централизация. Степень централизации зависит от конкретных обстоятельств и должна служить делу. Централизация власти сочетается с делегированием части полномочий сверху вниз.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это цепь руководителей сверху донизу. Приказы должны выполняться последовательно по цепи. Недопустимо отказываться от иерархии без необходимости, но не меньшей ошибкой является и поддержание этой иерархии, если она наносит ущерб делу.

10. Порядок. Работники и материалы должны быть на своем месте в положенное время.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться, как к равным, и с уважением.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров - свидетельство плохого руководства. Она снижает эффективность организации. Средний работник или руководитель, который дорожит своим местом, лучше талантливого, который «летает» с места на место.

13. Инициатива. Инициатива позволяет чувствовать себя активной частью организации. Она повышает производительность и должна поддерживаться руководством.

14. Корпоративный дух. Чувство единения сродни чувству гармонии. В единении – сила.[7]

Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века.

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.

Идеи классической школы управления получили наибольшее распространение к середине 20-х годов XX в. Однако уже тогда стало ясно, что рост интенсивности труда, вызванный влиянием административной власти и экономического принуждения, приводит к обострению взаимоотношений между рабочими и администрацией. Оказалось также, что производительность труда возрастает при повышении заработной платы только до определенного уровня. Так, Тейлор указывал, что его система управления предназначена прежде всего для того, чтобы получить максимум Прибыли, в ней главное не человек, а величина прибавочной стоимости. Недостатки классической школы вынудили ученых искать новые методы управления производством.

Однако на рубеже 20-х — 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

2. Практическая часть

2.1. Характеристика организации

Основным видом деятельности ООО «Кинескоп» является оптовая торговля безалкогольными напитками, торговля продовольственными продуктами, кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю и продажу товаров мелким оптом со склада.

Целью деятельности ООО «Кинескоп» является осуществление коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.

Торговая фирма ООО «Кинескоп» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). ООО - это организационно-правовая форма предприятия. Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих вкладов.

В ООО «Кинескоп» создан уставный фонд, размер которого составляет 713 тыс. руб. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления ООО «Кинескоп» является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Полномочия общего собрания участников:

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

3. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества;

5. избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: Сеть магазинов ООО «Кинескоп» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

В 2003 году среднесписочная численностью работников ООО «Кинескоп» составила 40 человека.

В том числе:

- управленческий персонал - 3 чел.;

- специалисты - 3 чел.;

- рабочие - 26 чел.;

- обслуживающий персонал - 8 чел.

В начале 2003 г., численность персонала фирмы составляла 25 человек.

Сеть магазинов относится к отрасли торговли, выполняющей общегородские функции.[8]

Сформулируем теперь миссию и цели сети магазинов ООО «Кинескоп»

Рассмотрим характеристику внешней среды ООО «Кинескоп»:

Факторы внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Целевой группой сети магазинов ООО «Кинескоп» является широкий круг покупателей не подверженный возрастной структуре .	Основной ассортимент: - мясная продукция; - полуфабрикаты; - рыбная продукция; - кисломолочная продукция; - овощи; - фрукты; - безалкогольные напитки; - кондитерские изделия.
2. Конкуренты	Сеть магазинов ООО «Кинескоп» является прямым поставщиком ведущих российских предприятия, производящих высококачественную продукцию, по эксклюзивным технологиям, из экологически чистого сырья, в то же время с конкурентоспособными ценами.
Факторы косвенного воздействия
3. Научно-технический прогресс	В сети магазинов ООО «Кинескоп» используется самая современная техника, предназначенная для торговли

В сети магазинов ООО «Кинескоп» используются следующие методы управления:

- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.

- социально-психологический, предполагает использование в ООО «Кинескоп» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления сетью магазинов ООО «Кинескоп».

Рассмотрим теперь стиль руководства по управленческой решетке Моутон - Блейка

Ориентация людей	Высокий уровень	9
	8
	7
	6
	5					5.5.
	4
	3
	2
	1
Низкий уровень		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ориентация на задачу

В сети магазинов ООО «Кинескоп» роль руководителя оценивается как 5.5. Это означает, что руководитель уделяет достаточно времени и вниманию, как производству, так и коллективу.

Охарактеризуем теперь роль руководителя в управлении сетью магазинов ООО «Кинескоп» в соответствии с классификацией Минцберга.

Роли	Содержание
1. Межличностные роли
Лидер	Руководитель сети магазинов ООО «Кинескоп» ответственен за мотивацию и активацию подчиненных
2. Информационные роли
Приемник информации	Руководитель сети магазинов ООО «Кинескоп» разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации
3. Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Руководитель сети магазинов ООО «Кинескоп» изыскивает возможности для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации

В ООО «Кинескоп» не существует неформальной организации, так как руководитель является так же и лидером сети магазинов ООО «Кинескоп».

2.2. Производственная структура предприятия

Подразделения цехи, участки, склады, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в процессе реализации продукции), взятые в совокупности, составляют его структуру.

Построение рациональной структуры организации осуществляется в следующем порядке:

1. Устанавливается число участков организации, их размер в размерах, обеспечивающих заданный объем реализации продукции;

1. Рассчитываются площади для каждого отдела и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане организации;

2. Планируются все транспортные связи внутри организации, необходимые внешние коммуникации;

3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу процесса.

Функции структурного подразделения сети магазинов ООО «Кинескоп»:

1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль в организации за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности в организации и т.д.

2.Коммерческий отдел: планирование реализации продукции, экономический анализ результатов работы предприятия.

5.Отдел реализации: контроль за ходом и сроками реализации продукции, проверка качества реализуемых изделий.

6.Отдел закупок: обеспечение необходимой продукцией согласно организационной программе.

7.Склад: осуществляют хранение продукции, поддержание товарного вида.

8.Ремонтная мастерская: исправление производственных браков продукции.[9]

2.3. Организационная структура управления предприятием

Схема 1. Организационная структура сети магазинов ООО «Кинескоп»

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации сети магазинов ООО «Кинескоп» – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

-                       поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

-                       уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

-                       санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).[10]

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники сети магазинов ООО «Кинескоп».

Возглавляет работу сети магазинов ООО «Кинескоп» – генеральный директор.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности сети магазинов, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников магазинов; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется коммерческий отдел.

Коммерческий отдел, руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности коммерческого отдела:

- обеспечение необходимой продукцией;

- обеспечение соблюдения правил реализации продукции, повышение производительности труда работников;

- составление графиков выхода на работу;

- проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

- своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

- расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

- установление дисциплины.

- Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

- Функции главного бухгалтера:

- сводит годовой баланс;

- ведет учет движения товара;

- перечисляет налоги;

- начисляет заработную плату;

- осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Отдел реализации сети магазинов возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами отдела в данной организации – в сети магазинов ООО «Кинескоп» – являются:

- совершенствование технологии реализации продукции путем внедрения новых приемов, новых видов продукции;

- контроль за ходом процесса реализации продукции;

- систематическое инструктирование работников организации по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

- Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

- отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

- консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

- проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

- учитывает в своей работе основные направления развития и управления организации;

- организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем организации является генеральный директор, а руководителем продавцов – старший продавец.

Старший продавец контролирует, регулирует и координирует работу продавцов, подсобных рабочих.

Функции метрдотеля:

- составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

- контроль за своевременной подготовкой магазинов к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

- контроль за соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

- непосредственное участие в обслуживании; предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию покупателей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками организации и покупателями;

- ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний продавцов;

- контроль за уборкой сети магазинов после их.

Старшему продавцу подчиняются продавцы. Продавцами назначаются квалифицированные работники. Продавец выполняет работу в соответсвии с должностной инструкцией и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы магазина.

ОСУ сети магазинов ООО «Кинескоп» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема реализации продукции, увеличение прибыли, улучшение качества реалзованной продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.[11]

2.4. Система контроля и учета на предприятии

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

-                       по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

-                       основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

-                       объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

-                       регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).[12]

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

-                        сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

-                        систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

-                        создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

-                        Различают три вида хозяйственного учета:

-                        оперативный,

-                        статистический,

-                        бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

В сети магазинов ООО «Кинескоп» учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.[13]

Заключение

В результате проделанной работы были рассмотрены основные положения классической школы управления.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

-      Рассмотрены исторические предпосылки возникновения школы;

-      Описаны основные положения Классической школы;

-      Показаны основные положения теории Тейлора;

-      Рассмотрена взаимосвязь бюрократической теории Вебера и положений классической школы;

-      Рассмотрены особенности управления организацией с точки зрения Г.Форда;

-      Описана теорию управления и принципы управления А.Файоля.

Таким образом, классический подход отличается усиленным вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции — с А. Файолем (1916 г.), в США — с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов составили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.

Слово «классическая» используется для подчеркивания раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах: Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения; Делегирование полномочий; Определение ответственности за исполнение; Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе; Организация работы непосредственных исполнителей.

Список литературы

1.       Агеев А. И. История науки управления. - М.: Эконом, 1997.

2.       Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: Экономика, 1999- 239 с.

3.       Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4.       Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2000. – 389 с.

5.       Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

6.       Колесник М. Менеджмент. - М.:ПРИОР, 1998.- 192 с.

7.       Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2002.

8.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. – 375 с.

9.       Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. М.: Издательство «Республика», 1999.

10. Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. - 285 с.

[1] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2002. - с. 37.

[2] Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – с. 54.

[3] Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. М.: Издательство «Республика», 1999. – с. 67.

[4] Агеев А. И. История науки управления. - М.: Эконом, 1997. – с. 64.

[5] Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. М.: Издательство «Республика», 1999. – с. 81.

[6] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. – с. 17.

[7] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. – с. 18.

[8] Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. – С. 110

[9] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.- С. 228

[10] Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: Экономика, 1999 - С. 80

[11] Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2000. – С. 130

[12] Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 2003. – С. 108

[13] Колесник М. Менеджмент. - М.:ПРИОР, 1998.- С. 59