Содержание

Введение. 3

1.  Карьерный рост в организации. 5

1.1.     Понятие и виды карьеры.. 5

1.2.     Мотивы карьеры.. 7

2.  Карьерный рост персонала на предприятии РАО «ЕЭС России». 10

2.1.     Повышение квалификации персонала. 11

2.2.     Формирование кадрового резерва и управленческих команд. 12

2.3.     Социальная политика. 12

2.4.     Модель карьерного роста. 13

3.  Предложения по усовершенствованию карьерного роста персонала. 15

Заключение. 30

Список используемой литературы.. 32

Приложения. 33



Введение


Достижение любой совокупности корпоративных целей требует использования двух основных ресурсов: человеческих и денежных. Недостаток любого из этих ресурсов может превратить оптимально продуманную стратегию в несбыточный воздушный замок.

К сожалению, многие организации считают разработку стратегии , связанной с человеческими ресурсами , делом излишне хлопотным, но на самом деле эта стратегия тесно связана с бизнес-стратегией и необходима для успеха. Если ограничивающее влияние нехватки капитала довольно легко предвидеть, то давление, которое вызвано дефицитом человеческих ресурсов, не столь очевидно. Точно так же трудно заметить тот факт, что довольно хорошо разработанная политика управления персоналом может затруднять внедрение общей стратегии бизнеса. Качество всех денег одинаково, однако потребность в человеческих ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. В то время как недостаток капитала может стать непреодолимым препятствием, необходимого количества людей можно достигнуть путем определенных экстренных мер, таких, как оплата труда выше среднего уровня, независимо от возможного влияния этой меры на прибыльность корпорации. Задача стратегического планирования в области человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании в капитале.

Результативное стратегическое планирование человеческих ресурсов может быть результативным только в том случае, если его функция рассматривается наравне с другими. В малых организациях, где нет выделенной функции человеческих ресурсов, сами менеджеры должны активно рассматривать эти аспекты при принятии любых решений. Как минимум, менеджеры, управляющее человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов, так как они могут радикально изменить понимание кадровых вопросов. Подразделение управления персоналом, которое рассматривается исключительно в роли архива и которое не принимает участия в процессе принятия решений, вряд ли будет способно внести результативный вклад в достижение корпоративных целей. Чтобы играть важную роль в будущем компании, управление человеческими ресурсами должно занимать полноправное место за столом менеджмента и получать полноценное меню информации и право голоса: его нельзя держать на правах ребенка, которого посадили на строгую и полезную для него диету, или, еще хуже, на правах собаки под столом, которая с жадностью набрасывается на обрывки информации, брошенные ей хозяевами.

Ответственность за вопросы управления персоналом несут все менеджеры, и эти вопросы необходимо рассматривать в связи с другими релевантными факторами процесса принятия решений. В дополнение к этому на управлении персоналом лежит особая обязанность отслеживать, чтобы проблемы управления персоналом были вплетены в структуру каждого стратегического решения, и чтобы каждый аспект политики управления персоналом работал на то, чтобы сделать общую стратегию эффективной.[1]

Целью данной работы является рассмотрение вопросов карьерного роста персонала организации. Для этого будут решены следующие задачи:

1.     Дано понятие карьеры и рассмотрены ее виды.

2.     Рассмотрен карьерный рост на действующем предприятии.

3.     Даны рекомендации по улучшению карьерного роста персонала на данном предприятии.


1.   Карьерный рост в организации


1.1.  Понятие и виды карьеры


Под деловой карьерой понимаемся продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком: этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решении лица о выборе того или варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождений между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, не все его способности и полученные знания подойдут для более высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте будущей работы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной гости путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах эго уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры – центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.[2]

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 – 44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2 – 4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3 –6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.


1.2.  Мотивы карьеры


Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.

Автономия

Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему; В рамках организации ее дают, высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться

Функциональная компетентность

Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

 

Безопасность и стабильность

Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают повышение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность

Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, знанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность

Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве

Человек стремится к карьере ради итого, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стиль жизни

Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

Материальное благосостояние

Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

 

Обеспечение здоровых условий

Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.[3]



2.   Карьерный рост персонала на предприятии РАО «ЕЭС России»


Рост профессионализма работников и оптимизация кадрового состава – приоритет политики управления персоналом в РАО "ЕЭС России".

В 2002 году важнейшими направлениями деятельности ОАО РАО "ЕЭС России" по управлению персоналом являлись:

–       повышение эффективности работы персонала на основе внедрения современных управленческих технологий, рационализация структур и штатов;

–       оптимизация численности персонала энергопредприятий и управляющих компаний;

–       формирование и развитие кадрового резерва;

–       обеспечение профессионального и карьерного роста персонала;

–       повышение квалификации персонала, разработка и внедрение образовательных программ;

–       совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;

–       социальная реабилитация персонала, высвобождаемого в процессе реформирования компании;

–       совершенствование работы по охране жизни и здоровья сотрудников, по предотвращению производственного травматизма.

В результате проведения комплекса мероприятий по оптимизации численности персонала в 2002 году среднесписочная численность работников по Холдингу уменьшилась по сравнению с 2001 годом на 32,9 тыс. чел., или на 5,0% к общей численности персонала, в том числе по промышленно-производственному персоналу - на 20,1 тыс. чел., или на 3,3%. Среднесписочная численность работников Общества за 2002 год уменьшилась по сравнению с 2001 годом на 3,1 тыс. чел.[4]


Рис. 1. Динамика среднесписочной численности персонала ОАО РАО «ЕЭС России»

 

2.1.  Повышение квалификации персонала


Для реализации карьерного роста необходимо повысить квалификацию персонала.

24 июня 2002 года Правление ОАО РАО "ЕЭС России" одобрило "Программу реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Холдинга РАО "ЕЭС России". Цели этой программы – создание эффективной системы профессиональной подготовки персонала энергетических компаний, предоставление в ее рамках разнообразных образовательных услуг, способствующих повышению производственной и управленческой компетенции персонала. В 2002 году начата подготовка научных кадров для предприятий электроэнергетики в аспирантуре Академии Государственной службы при Президенте РФ. В 2002 году были заключены соглашения о сотрудничестве с Министерством образования и ведущими вузами страны, такими как Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Государственным университетом управления и рядом других учебных заведений. Создается Корпоративный образовательный и научный центр Единой энергетической системы.

Таблица 1.

Специалисты и руководители, прошедшие подготовку по специальностям "Экономика", "Финансы", "Менеджмент" в 2001-2002 гг., чел.


2001

2002

2002/2001, %

Всего по Холдингу

9345

10154

108,7

Всего по Обществу

1005

1138

113,2


Система подготовки персонала обеспечила обучение и повышение квалификации всех категорий персонала. В 2002 году было подготовлено свыше 42,5 тысяч рабочих, более 231 тыс. рабочих повысили свою квалификацию.

Таблица 2.

Структура персонала РАО "ЕЭС России" по категориям, %


2000

2001

2002

Рабочие

69,8

69,1

68,5

Специалисты

17,1

17,8

17,8

Руководители

13,1

13,1

13,7

Всего

100

100

100


2.2.  Формирование кадрового резерва и управленческих команд


Обеспечение кадрового потенциала реформирования компании подразумевает продвижение наиболее перспективных руководителей и создание кадрового резерва на замещение руководящих должностей. В целях более эффективного решения данной задачи и дальнейшего внедрения информационных технологий в управление персоналом сформирована единая электронная база данных по резерву РАО "ЕЭС России".

Начиная с 2001 года ежегодно проводятся конкурсы на лучшую управляющую команду среди энергокомпаний Холдинга. В 2002 году победителями в номинации "Лучшая менеджерская команда ДЗО ОАО РАО "ЕЭС России" признаны управленческие команды ОАО "Камская ГЭС", ОАО "Костромская ГРЭС", ОАО "Управляющая компания "Волжский гидроэнергетический каскад", ОАО "Псковэнерго", ОАО "Удмуртэнерго", ОАО "Оренбургэнерго", ОАО "Тюменьэнерго".

2.3.  Социальная политика


В целях совершенствования системы оплаты труда сотрудников компании было принято решение об установлении социального партнерства на основе Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетическом комплексе на 2002 год. В большинстве акционерных обществ на основе Соглашения заключены коллективные договоры, уточняющие и расширяющие его положения.

Улучшение социальной защищенности сотрудников компании в РАО "ЕЭС России" обеспечивают программы дополнительного пенсионного обеспечения и добровольного медицинского страхования.

Для смягчения социальных последствий реформирования РАО "ЕЭС России" был разработан и подписан дополнительный раздел ОТС, предусматривающий меры социальной защиты работников при реформировании электроэнергетического комплекса. Настоящее дополнение является неотъемлемой частью ОТС и включает порядок предоставления и размеры компенсационных выплат высвобождаемым работникам, а также обязательство предоставлять работникам иные виды помощи (негосударственное пенсионное обеспечение, профессиональная переподготовка, помощь в трудоустройстве, консультации юриста). В дополнении нашли отражение вопросы взаимодействия с отраслевым профсоюзом и муниципальными органами власти.

В связи с реализацией дополнительного раздела ОТС большинство ДЗО уже разработало компенсационные программы для работников, высвобождаемых в ходе реформирования компании. В 2002 году в рамках Соглашения с Министерством образования Российской Федерации в ОАО "Курскэнерго" и ОАО "Псковэнерго" началась реализация пилотных проектов по управлению социальной сферой реформ в энергетике, целью которых является разработка и апробация инновационных социальных технологий обеспечения занятости высвобождаемого в ходе реформ персонала энергетических предприятий.[5]

2.4.  Модель карьерного роста


Надпись: Директор предприятияВ настоящее время данная организация использует для продвижения по карьерной лестнице модель под названием «трамплин». Схема этой модели представлена на рис. 2.

Заместитель директора

 

Начальник цеха

 


Начальник участка

 

Мастер

 
Надпись: Пенсионер
 

Рис. 2. Модель служебной карьеры «трамплин»

 


Данная карьера распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Такая модель карьерного роста не лучшее решение в продвижении по иерархической лестнице. Необходимо искать другие методы повышения по службе. Именно этому и будет посвящена третья часть курсовой работы.

3.   Предложения по усовершенствованию карьерного роста персонала


Для усовершенствования карьерного роста необходимо произвести расстановку персонала. Она обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1.        Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.        Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.        Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции; личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров нужно сформировать следующие документы:

–       плановые модели служебной карьеры;

–       приказы по личному составу;

–       изменения и дополнения к контракту;

–       штатное расписание с изменениями;

–       годовой отчет по движению кадров;

–       проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру. Можно предложить следующую схему служебно-профессионального продвижения работника управления, показанную на рис. 3.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Надпись: Подбор, оценка, расстановка кадров

Надпись: Поступление на работу


Надпись: Классификационный экзамен (определение качества знаний, учений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)


Надпись: Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)


Надпись: Зачисление на постоянную работу.
Примерная ротация по должностям линейных руководителей и руководителей функциональных подразделений в организациях-филиалах
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, выполнение ответственных, нарастающих по сложности поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации
Систематическая оценка.







Надпись: Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение

Рис. 3. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления

 
Надпись: Карьера специалистаНадпись: Карьера руководителя



Преимущества для сотрудников следующие:

–       более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

–       более четкое видение личных и профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

–       повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

–       наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

–       определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

–       выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Так как рассматриваемое предприятие использует модель «трамплин», и эта модель не очень хороша для перспективы, то необходимо выбрать из оставшихся лучшую и наиболее подходящую модель. Для этого рассмотрим оставшиеся модели более подробно.

Директор предприятия

 
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Эта модель представлена на рис. 4.

Надпись: 5

Заместитель директора

 

Начальник службы

 

Надпись: 3Надпись: 4Надпись: 3Надпись: 4

Консультант

 
Надпись: 1

мастер

 
Надпись: 2Надпись: 2

Пенсионер

 
Надпись: 1

Надпись: Рис. 4. Модель служебной карьеры «лестницы»

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 – 9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности, модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 5. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» (рис. 6) предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, Надпись: III уровень (объединения)Надпись: Генеральный директор объединенияориентированная на индивидуализм человека.

Надпись: 1 – 2 г.Надпись: 1 – 2 г.Надпись: 1 – 2 г.Надпись: Заместитель по производствуНадпись: Заместитель по кадрамНадпись: Заместитель по экономике

Надпись: Заместитель по кадрамНадпись: Заместитель по снабжениюНадпись: Заместитель по производству

Надпись: II уровень (предприятие)

Надпись: 2 – 3 г.Надпись: 2 – 3 г.Надпись: 2 – 3 г.Надпись: Начальник подразделения

Надпись: 1 – 2 г.Надпись: 1 – 2 г.Надпись: 1 – 2 г.Надпись: I уровень (подразделение)Надпись: ЭкономистНадпись: ТехнологНадпись: Диспетчер



Мастер

 
 


Надпись: Рис. 5. Модель карьеры «змея»

Надпись: 1. Директор предприятия – повышение путем избрания или назначения

2. Начальник цеха – перемещение путем назначения

 

Надпись: ?

Надпись: Начальник цеха

Надпись: 3. Начальник участка – понижение в должности путем назначения

Надпись: Рис. 6. Модель карьеры «перепутье»




По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого подразделения.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Рассмотрев более или менее подробно модели карьерного роста, можно сделать выбор. В качестве более перспективной модели и наиболее подходящей для данной организации предлагается модель «перепутье». Выбор объяснить просто. Сейчас большинство людей занимают должности «по блату», а честные труженики и работяги остаются не у дел. Чтобы избежать такой ситуации поможет модель «перепутье», предполагающая через определенное время проведение аттестации работника, которая покажет его знания и профессиональный уровень. Согласно аттестации этот работник либо повысится в должности, либо его понизят если комиссия посчитает, что он не справляется с поставленными перед ним обязанностями. Но для более быстрого продвижения по карьерной лестнице недостаточно только выбора правильной модели.

Аттестация является одним из составляющих оценки персонала. для продвижения по карьерной лестнице руководитель должен знать стоит ли данного сотрудника повышать в должности. В этом директору поможет оценка персонала.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

–       оценка потенциала работника (профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);

–       оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);

–       аттестация кадров — комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала будут являться:

–       модели рабочих мест персонала;

–       положение об аттестации кадров;

–       методика рейтинговой оценки кадров;

–       философия организации;

–       правила внутреннего трудового распорядка;

–       штатное расписание;

–       личные дела сотрудников приказы по кадрам;

–       социологические анкеты;

–       психологические тесты.

Персонал можно оценивать следующими методами. Они показаны в табл. 3.

В качестве рекомендаций можно предложить использование метода комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга. Рейтинг – сумма баллов, измеряющая потенциал работника.


Таблица 3.

Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источнико-ведческий (биографи-ческий)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Логические заклю-чения о семье, об-разовании, карьере, чертах характера

Интервью-ирование (собеседо-вание)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произ-вольной схеме для получения дополни-тельных данных о человеке

Вопросник с отве-тами

Анкетиро-вание (са-мооценка)

Опрос человека, с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета «Вакансия»

Социологи-ческий оп-рос

Анкетный опрос работников разных катего-рий, хорошо знающих оцениваемого челове-ка (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологи-ческой оценки, диа-грамма качеств

Наблюде-ние

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в бы-ту) и в рабочей обстановке методами мо-ментных наблюдений и фотографии рабоче-го дня

Отчет о наблюде-нии

Тестирова-ние

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей, их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критичес-кий инци-дент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешении (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова-ние игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «дело-производитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Отчет об игре.

Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтерна-тивами решения си-туации

Ранжирова-ние

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников

Программи-рованный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособ-ности с помощью контрольных вопросов

Карта программиро-ванного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, за-щита биз-нес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступле-ние)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплекс-ная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Таблица оценки труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета «Аттеста-ция», протокол ат-тестационной ко-миссии, приказ ди-ректора

Абсолютное значение рейтинга лучше всего привести к 100 баллам. Тогда получается уже относительный рейтинг, который уже может быть соизмерим как внутри одной категории работников, так и между различными категориями. Можно предложить следующие весовые коэффициенты, представленные в приложении 1.[6],[7],[8]

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка потенциала работника может производиться разными методами. В качестве предложений для организации ОАО РАО «ЕЭС России» можно предложить следующие:

1.           Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2.                       Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные методы позволят определить знания и умения работников и способность работать в группе.

3.           Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4.           Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5.           Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с прошлого места работы, где он работал не менее одного года.

6.           Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: «Не могли бы вы помочь нам с характеристикой вашего сына, от этого будет зависеть его карьера»; «К нам трудоустраивается ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?»

7.           Изучение недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

8.           Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств работника со стороны, его коллег, непосредственного руководителя (по системе шкал, например по методике «оценка человеческого потенциала).

Оценка индивидуального вклада лучше применить для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 г.), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка персонала способствует продвижению по иерархической лестнице.

Для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице необходимо развитие персонала. Оно является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Нужно провести профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, нужно создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовой кодекс РФ предусматривает право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, поэтому этим правом нужно воспользоваться. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. Эти затраты будут являться капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданности организации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс посредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.[9]

Заключение


Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение всего XX века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.

Анализ развития концепций управления персоналом (от концепции использования трудовых ресурсов — тейлоризма до концепции командного менеджмента) показывает, что различие подхода к пониманию сущности организации и сущности работника обусловливает различие принципов управления, рычагов власти, организационной культуры предприятия, методов принятия управленческих решений.

Алгоритмы и схемы деятельности управленческой среды, разработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и децентрализации управления, усилия взаимодействия государственного и негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого решения.

Новые условия управленческой деятельности связаны с расширением свободы выбора решений и действий, с расширением детерминант выбора, изучение и использование которых становится непременным атрибутом управления.

Право выбора, умение выбирать и ответственность за выбор — это триединая формула мышления нового типа управленческой среды. Однако формирование данного типа мышления у представителей управленческой среды может быть затруднено из-за отсутствия необходимых знаний умений и навыков.

Принципы, методы, уровни, технологии выбора управленческого решения, формы коллегиальных решений достаточно многообразны и имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного компонента подсистемы управления персоналом. Подсистемы маркетинга, планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления, подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения, свои технологии принятия управленческих решений и реализации функций.

Необходимость для управленца знания и анализа вышеуказанных аспектов управленческой деятельности доказывает актуальность заявленной темы работы.[10]


Список используемой литературы


1.         Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

2.         Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

3.         Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.

4.         Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 365 с.

5.         Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 318 с.

6.         Трудовой Кодекс РФ. – 180 с.

7.         Ципкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2001. – 446 с.

8.         Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учеб. пособие.– М.: Инфра-М, 2001. – 312 с.

9.         Десслер Гари. Управление персоналом. – М.: Юристъ, 1997. – 432 с.

10.    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2002. – 272 с.

11.    Сайт ОАО РАО «ЕЭС России» – http://www.rao-ees.ru/ru





Приложения

Приложение 1

Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих

Элементы модели рабочего места

Весовые коэффициенты, баллы

Рабочие

Служащие

Кадровые данные

5

5

Опыт работника

7

5

Профессиональные знания

10

12

Профессиональные умения

15

10

Личные качества

5

10

Психология личности

5

5

Здоровье и работоспособность

7

5

Уровень квалификации

8

5

Служебная карьера

3

10

Хобби (увлечения)

2

5

Вредные привычки и недостатки

8

5

Организация труда

7

8

Оплата труда

8

5

Социальные блага

5

5

Социальные гарантии

5

5

Итого

100

100





[1] Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

[2] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.

[3] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.

[4] http://www.rao-ees.ru/ru

[5] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

[6] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

[7]Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2002. – 272 с.

[8] Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 318 с.

[9] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

[10] Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.