3.   Предложения по усовершенствованию карьерного роста персонала

Для усовершенствования карьерного роста необходимо произвести расстановку персонала. Она обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1.        Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.        Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.        Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции; личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров нужно сформировать следующие документы:

–       плановые модели служебной карьеры;

–       приказы по личному составу;

–       изменения и дополнения к контракту;

–       штатное расписание с изменениями;

–       годовой отчет по движению кадров;

–       проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру. Можно предложить следующую схему служебно-профессионального продвижения работника управления, показанную на рис. 3.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудников следующие:

–       более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

–       более четкое видение личных и профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

–       повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

–       наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

–       определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

–       выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Так как рассматриваемое предприятие использует модель «трамплин», и эта модель не очень хороша для перспективы, то необходимо выбрать из оставшихся лучшую и наиболее подходящую модель. Для этого рассмотрим оставшиеся модели более подробно.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 – 9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности, модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 5. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» (рис. 6) предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого подразделения.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Рассмотрев более или менее подробно модели карьерного роста, можно сделать выбор. В качестве более перспективной модели и наиболее подходящей для данной организации предлагается модель «перепутье». Выбор объяснить просто. Сейчас большинство людей занимают должности «по блату», а честные труженики и работяги остаются не у дел. Чтобы избежать такой ситуации поможет модель «перепутье», предполагающая через определенное время проведение аттестации работника, которая покажет его знания и профессиональный уровень. Согласно аттестации этот работник либо повысится в должности, либо его понизят если комиссия посчитает, что он не справляется с поставленными перед ним обязанностями. Но для более быстрого продвижения по карьерной лестнице недостаточно только выбора правильной модели.

Аттестация является одним из составляющих оценки персонала. для продвижения по карьерной лестнице руководитель должен знать стоит ли данного сотрудника повышать в должности. В этом директору поможет оценка персонала.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

–       оценка потенциала работника (профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);

–       оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);

–       аттестация кадров — комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала будут являться:

–       модели рабочих мест персонала;

–       положение об аттестации кадров;

–       методика рейтинговой оценки кадров;

–       философия организации;

–       правила внутреннего трудового распорядка;

–       штатное расписание;

–       личные дела сотрудников приказы по кадрам;

–       социологические анкеты;

–       психологические тесты.

Персонал можно оценивать следующими методами. Они показаны в табл. 3.

В качестве рекомендаций можно предложить использование метода комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга. Рейтинг – сумма баллов, измеряющая потенциал работника.

Таблица 3.

Методы оценки персонала

Абсолютное значение рейтинга лучше всего привести к 100 баллам. Тогда получается уже относительный рейтинг, который уже может быть соизмерим как внутри одной категории работников, так и между различными категориями. Можно предложить следующие весовые коэффициенты, представленные в приложении 1.[6]^,[7],[8]

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка потенциала работника может производиться разными методами. В качестве предложений для организации ОАО РАО «ЕЭС России» можно предложить следующие:

1.           Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2.                       Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные методы позволят определить знания и умения работников и способность работать в группе.

3.           Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4.           Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5.           Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с прошлого места работы, где он работал не менее одного года.

6.           Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: «Не могли бы вы помочь нам с характеристикой вашего сына, от этого будет зависеть его карьера»; «К нам трудоустраивается ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?»

7.           Изучение недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

8.           Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств работника со стороны, его коллег, непосредственного руководителя (по системе шкал, например по методике «оценка человеческого потенциала).

Оценка индивидуального вклада лучше применить для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 г.), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка персонала способствует продвижению по иерархической лестнице.

Для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице необходимо развитие персонала. Оно является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Нужно провести профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, нужно создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовой кодекс РФ предусматривает право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, поэтому этим правом нужно воспользоваться. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. Эти затраты будут являться капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданности организации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс посредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.[9]