Руководство активно развивает и поддерживает отделение косметологии, постоянно используя последние научные разработки в области омоложения и коррекции внешности, самые современные препараты, приобретает новое и самое лучшее оборудование существующее на косметологическом рынке, поддерживает обучение врачей работающих в салоне, что позволяет им использовать полученные новые знания в своей работе, приветствует новые идеи и предложения по дальнейшему развитию отделения. Отделение оснащено самым современным оборудованием (см. приложение 1).

Парикмахерский зал

"Дива" - это лаборатория стиля, молодой и творческий коллектив высококлассных специалистов. Опытный стилист подскажет как изменить образ, подберет цветовую гамму для ваших волос с использованием щадящих препаратов, даст рекомендации как ухаживать за волосами в домашних условиях с применением профессиональных препаратов.

Маникюр-педикюр

Маникюр и педикюр в зависимости от Вашего вкуса и настроения.

Деятельность салона установлена во внутреннем трудовом распорядке (см приложение 2)

2.2. Анализ инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива»

Перечислив представляемые салоном виды услуг, рассмотрим штатную численность персонала.

Таблица 5

Штатная численность и динамика заработной платы работников салона красоты «Дива» (01.01.04)

Итак, судя по таблице 5 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется зависимости от квалификации и занимаемой должности.

Для характеристики движения рабочей силы построим еще одну таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты «Дива».

Таблица 6

Баланс времени работы одного рабочего, дней

Эффективный фонд рабочего времени (табл. 6) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где  - календарное время;

  - выходные и праздничные дни;

 - невыходы по причинам.

 дней

 дней

Таблица 7

Динамика показателей движения рабочей силы салона красоты «Дива» (01.01.04)

Среднесписочная численность персонала – 25 работников.

Посчитаем сначала коэффициент оборота по приему работников по формуле:

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность работников

Кпр = 16/25 = 0,64

Посчитаем коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кв= 4/25 = 0,16

Посчитаем коэффициент текучести кадров:

Кт = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кт= 4/25 = 0,16

Как видим, саамы минимальный коэффициент среди динамики показателей движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Это может означать, что в салоне красоты «Дива» присутствую такие экономические показатели стимулирования работников, как:

·        Достаточный уровень заработной платы для удовлетворения материальных и моральных потребностей салона;

·        Регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для работников;

·        Достаточно сформированная система нематериального вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата отпуска.

Но все же показатель постоянства достаточно низок. Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:

·        Низкая заработная плата;

·        Отсутствие перспектив роста;

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобный график работы;

·        Неудобное расположение места работы;

·        Грубое нарушение трудовой дисциплины.

2.3 Причины, мешающие эффективному функционированию салона красоты «Дива»

Между ростом производительности труда и средней заработной платы существует тесная связь, поэтому важное значение в процессе анализа имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Проведем данный анализ в форме таблицы 8.

Таблица 8

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

Запланированный коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59, фактический – 0,59, т. е. план по этому показателю выполнен, но необходимо отметить, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы говорит о положительной тенденции и в дальнейшем может привести к увеличению рентабельности продукции, чего в отчетном и предшествующем году не произошло.

Коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом равен 0,99, его значение является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного увеличения затрат на заработную плату против планового уровня. Это изменение рассчитывается по формуле:

,

где  DС – изменение себестоимости 1 т продукции, %;

        Коп – коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом;

        Уз – удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости продукции, %.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т/чел., уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих на 0,01%.

Увеличение количества отработанного времени (на 4,61%) оказало положительное влияние на изменение годовой выработки одного рабочего, привело к увеличению ее на:

58746,6-20766,24 = 37980,36 т/чел.

Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение оказываемых услуг. Но наряду с невыполнением плана по реализации услуг, а также снижением численности работающих в отчетном периоде по фонду оплаты труда получена экономия (на 7,28%). Снизилась заработная плата рабочих (на 1,95%), руководителей (на 0,66%) и служащих (на 4,41%), что явилось следствием невыполнения плана.

Таким образом, необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

Также рассмотрим данные причины непостоянства кадрового состава потенциала в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.

Необходимо отметить, что персонал не справляется со своими обязанностями, либо их нарушает (см. Приложение 3 и 4)

Таблица 9

Причины непостоянства трудового потенциала салона красоты «Дива» (01.01.04)

Из таблицы 9 видно, что основными причинами непостоянства кадрового состава являются такие показатели как:

·        Несложившиеся отношения с руководством

·        Неудобное расположение места работы

Перечень функциональных обязанностей и степень участия в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Также отсутствует ряд необходимых функций, таких как:

-       организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

-       укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

-       определение потребности персонале;

-       подбор персонала;

-       проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;

-       отбор персонала;

-       организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это  сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров, а также налицо отсутствие должного внимания к кадровым вопросам на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что в салоне красоты «Дива» присутствует очень низкое инвестирование в человеческий капитал, в результате чего и складываются выше перечисленные проблемы в ходе работы салона. В связи с этим разработаем организационный проект салона красоты «Дива».

2.4. Разработка организационного проекта салона красоты «Дива»

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В «Дива» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа салона.

По реализации кадровой политики на «Дива»  рассмотрим принципы построения системы управления персонала салона (таблица 10).

Таблица 10

Принципы построения  организационного проекта системы управления персоналом в организации

Анализ целесообразности инвестирования средств в работающих методически подобен анализу инвестирования средств в оборудование. Экономическую отдачу от инвестиций в человеческий капитал можно рассматривать как дополнительный доход, получаемый в последующем. С позиции государства поддержка государственных вузов - это инвестирование средств общества в человеческий капитал. Методическая трудность оценки эффективности этих инвестиций состоит в нечетком определении и широком разнообразии результата деятельности инженерного персонала, существенной задержки между вложением средств и появлением результата

В данном салоне красоты подсистема руководителя – линейная. В эту подсистему входят комплексные функциональные подсистемы:

·        Подсистема правового обеспечения;

·        Регламентации делопроизводства;

·        Технического обеспечения;

·        Нормативного обеспечения.

Салон красоты «Дива» имеет генеральной целью экономическую цель – рост наибольшей прибыли. Охарактеризуем категории персонала и их непосредственные функции. Здесь задействованы такие категории управленческого персонала:

·        Директор: управление перспективным технико-экономическим планированием;

·        Зам. директора: управление материально – техническим снабжением, изучение внешнего рынка;

·        Администратор: управление планированием и маркетингом персонала, ведение оперативного управления, изучение конкурентоспособности персонала.

В нашем случае администратор представляет больший интерес и поэтому рассмотрим блок функций или основных направлений по управлению персоналом. К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Теперь охарактеризуем основные цели салона по уровням.

В рассматриваемой нами частной организации целью 1-го уровня является производственно-коммерческая цель, направленная на:

1. Обеспечение качества услуг, предоставляемых салоном. Эта цель в свою очередь подразделяется на следующие цели:

·        Разработка и планирование экономического анализа;

·        Изучение рынка поставщиков наиболее качественного товара;

·        Наблюдение за трудовой деятельностью персонала: выявление недостатков и разработка методов их устранения.

2. Рост объема реализации услуг также подразделяется на

·        Управление текущим технико-экономическим планированием, изучением прироста выручки, управление финансовой деятельностью;

·        Управление маркетингом и рекламой, своевременные поставки материалов и оборудования, необходимых салону красоты;

·        Ведение клиентской базы, контроль за качеством услуг.

3. Своевременные услуги мастеров, ритмичность поставок. Данная цель подразделяется на:

·        Управление ремонтным обслуживанием аппаратов;

·        Система планирования работы с поставщиками, доставляющими косметические материал в салон;

·        Контроль за своевременной подачей заявок заместителю директора от персонала на косметические материалы и продукцию.

Целью второго уровня салона красоты «Дива» является социальная цель, преследующая использование рабочей силы в соответствии с общими целями салона и повышение эффективности трудовой отдачи. В свою очередь, использование рабочей силы подразделяется на реализацию:

1. Расстановка персонала:

·        Анализ режима труда и отдыха для более эффективного использования рабочего времени;

·        Подача объявлений в СМИ для набора квалифицированного персонала;

·        Управление системой расстановки персонала и его адаптации.

2. оценка при отборе включает:

·        Анализ и оценка персонала при отборе;

·        Создание условий для проведения собеседования;

·        Подготовка документации кандидатов на вакантную должность.

3. Обучение персонала в салоне красоты «Дива» проводится следующим образом:

·        Взаимодействие на выгодных условиях с обучающими центрами;

·        Подготовка персонала к обучению, повышению квалификации, аттестации.

4. Профессиональное продвижение персонала:

·        Создание возможности показать свои способности, навыки, талант, профессионализм;

·        Своевременная информация о продвижении по служебной лестнице, представляемая администратором

5. Поддержка здорового климата в коллективе:

·        Обеспечение персонала салона красоты эстетическим и эргономическим оборудованием;

·        Разработка системы разрешения конфликтов

6. Воздействие на мотивацию труда персонала салона происходит так:

·        Выплата авансов, бонусов;

·        Разработка программ карьерного роста;

·        Обеспечение всех видов социальных выплат.

7. Создание условий труда:

·        Контроль  за текущими ремонтами помещения;

·        Контроль  за текущей уборкой помещения;

·        Оснащение отдельных рабочих мест шумозащитным, вентиляционным оборудованием.

Следующая, не менее важная цель, которую преследует руководство салона – это научно-техническая цель направленная на:

1. Обеспечение салона перспективными разработками косметологических современных аппаратов. Сюда входит:

·        Планирование экономически наиболее выгодных систем автоматизации для данного салона красоты;

·        Обучение и переобучение персонала работе с новыми видами косметологического оборудования.

2. Реализация услуг, основанных на современных косметологических аппаратах:

·        Планирование ценообразования на услуги на новых, современных косметологических аппаратах;

·        Своевременное обеспечение салона новейшим, качественным косметологическим оборудованием.

3. Обеспечение салона красоты «Дива» необходимыми качественными, современными косметическими и лечебными материалами:

·        Изучение рынка товаров современных косметологических и лечебных материалов;

·        Обучение и повышение квалификации персонала для реализации трудовой деятельности разработок новейших технологий.

Цель четвертого уровня салона красоты «Дива» - маркетинговая цель, включающая обеспечение рекламой салона красоты для его быстрой окупаемости и рентабельности, включающая в себя такие подцели, как:

·        Планирование затрат на рекламу и прибыль после рекламы;

·        Проведение выставок косметологической и лечебной продукции;

·        Проведение различных акций, презентаций, показывающих профессиональное мастерство работников салона красоты «Дива».

И, наконец, завершающая цель салона красоты «Дива» - благоприятное взаимодействие с контролирующими органами власти. В сущности этой цели входит своевременная подготовка соответствующих бумаг финансовой и коммерческой отчетности:

·        Управление бухгалтерским учетом и отчетностью деятельностью салона;

·        Своевременная подача информации о санитарно-гигиенических нормах в службе СЭС;

·        Правила технической и пожарной безопасности;

·        Систематический контроль за учетной книгой материалов, бланков прихода  и расхода, расхода материалов,  расхода бланков услуг;

·        Оценка инвентаризации;

·        Техническая подготовка инвентаризации;

·        Проведение инвентаризации.

Итак, мы рассмотрели проект системы управления салоном красоты «Дива».

В принципе, данная система управления персоналом салона красоты «Дива» экономически обоснована, так как салон получает прибыль от нововведений, внедрения современных технологий.

Достаточно эффективная и стабильная деятельность салона объясняется изучение рынка поставщиков, изучение рынка товаров по наиболее выгодным и рентабельным ценам. Этими вопросами занимаются зам. директора и администратор.

Можно сказать, что экономическая и производственно-коммерческая цели салона достаточно реализуются, но есть трудности с реализацией социальной цели, так как большой процент имеет показатель несложившихся отношений работников с руководством данного салона красоты.

Научно-техническая и маркетинговая цели можно сказать, что тоже реализуются довольно эффективно, так как в салоне присутствует новое современное косметологическое и лечебное оборудование. Реализация научно-технической цели в данном случае во многом зависит от реализации маркетинговой цели, так как своевременное изучение рынка рентабельных и пригодных материалов и оборудования влияет на своевременное обеспечение салона новейшим оборудованием.

3. Проектная часть

3.1. Разработка проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива»

Рассмотрим рекомендации, связанные с разработкой  проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива» и налаживанием ее работы.

Структурные рекомендации

 Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагопритное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В салоне красоты должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной физни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех облостях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь с достигнутыми успезхами в работе в виде дохоа от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

§  заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнеие плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

§  ограничение базовых окладов для руководителей;

§  жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлитворительно, прлохо), рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязтельно и наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

§  плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нелзья наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§  в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в салоне  оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

2.Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

3. Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является "спасибо". Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон­фликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в своем организме и выдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовле­творения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не только по моральным соображени­ям, но и с точки зрения требований об увеличении заработ­ной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию каждого претендента (в малень­кой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно наде­яться на случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе должны быть налажены с само­го начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослужив­цев — она защищает от непоправимых ошибок и поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возмож­ности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они вы­делены авторами на основе собственного практического опыта и направлены на ликвидацию дискомфорта у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями. Прежде всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать чело­вечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Обратимся к специфическим психологическим рекоменда­циям по внутрифирменному общению. Необходимо остано­виться на положениях трансактного анализа, которые имеют практическое применение в повседневной жизни организа­ции. В процессе работы каждый человек старается выпол­нить поставленные перед ним задачи успешно ради удовле­творения трех основных психологических потребностей че­ловека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Для малочисленных коллективов, которыми характеризуется малый и средний бизнес, обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в процессе работы в значи­тельной степени обезличено и обращенность не имеет тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив как группа имеет определенные характеристики, одна из которых — усиление личной составляющей любых взаимооотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализе различают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивная необусловленная обращенность: один чело­век симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.

Следующие два вида обращенности относятся к негатив­ной, когда руководители опасаются соперничества в коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результа­тов талантливых подчиненных. Такая обращенность выра­жается  либо  отсутствием  похвал,  либо  открытым порицанием.

3. Негативная обусловленная обращенность: относится к определенному действию, совершенному партнером по об­щению, которое другими признается негативным.

4. Негативная необусловленная обращенность: открытая заниженная оценка личности, при которой не излагаются причины порицания. Холодное вежливое внимание или тер­пеливое выслушивание собеседника также не является пози­тивной обращенностью.

Последняя появляется только тогда, когда партнеры по общению не погружены в собственные мысли, а заняты не­посредственно общением. То есть, основными составляющи­ми обращенности можно считать внимание и вниматель­ность, которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражение симпатии в словесной форме.   Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду организации и индивидуальное воспри­ятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности  поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего, про­анализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно о подобных договорах (дея­тельности) до получения предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

       • как договор отвечает принятым мною этическим нор­мам?

       • как договор вписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состоя­ние специалист-Я должно снова проанализировать преиму­щества и недостатки договора и сформулировать оконча­тельное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке ре­шения относительно договора с открытой и честной пози­ции личности. Это укрепит самосознание человека и обяза­тельно будет воспринято окружающими как психологиче­ский авторитет. ("Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие ре­шения по договору. Это время всегда будет меньше време­ни, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако в большинстве слу­чаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние исходные параметры. Они за­кладываются постепенно с помощью воспитания и не явля­ются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно рас­ширить при наличии желания обучаться и совершенство­ваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает парт­неров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальны­ми, как радикальны системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться "переломить" точку зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради этого спо­рить в какой бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практи­ка активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в практике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активный анализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояние специалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются накопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов: "Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик-Я для эмоционального восприятия со­беседника и отражения собственных эмоциональных реак­ций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высо­кая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые полу­чают удовольствие от общения, сокращается время приня­тия решений и значительно повышается их качество. Актив­ное слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседни­ков постепенно рассеивается или появляются эмоциональ­ные критические замечания, значит активизировались ос­тальные эго-состояния сознания. В этот момент потребуют­ся определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального накала и активизации состоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как показыва­ет спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискус­сию, решения которой легко осуществимы, потому что при­няты всеми участниками дискуссии. В заключение — не­сколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную от­ветственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои оправдания и объяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков и способ запо­минания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;

•   подшучивайте над собой, если сползаете к старому пове­дению; ловите себя на психологических уловках, помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при гра­мотном и умелом применении на практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или чувство собст­венного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном увлечении им значительно за­трудняет обычное общение, так как акцентирует психологи­ческие игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.

Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в салон красоты «Дива» специалистов

Следующим направлением совершенствования системы найма молодых специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую подготовку  инженерных кадров для салона красоты «Дива».

Порядок организации целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием в государственных образовательных учреждениях г. Новосибирска за счет средств салона красоты «Дива».

 имеет следующие характеристики.

Порядок контрактной подготовки определяется на основании следующих документов:

-              Законом Российской Федерации "Об образовании" от 13.01.96 № 12-ФЗ;

-              Постановлением Правительства Российской Федерации от 19.09.95 №942 "О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием";

-              Постановлениями Правительства Российской Федерации от 03.03.2001 № 160 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении)" и от 05.04.2001 № 264 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)";

Уставом салона красоты «Дива», а также действующими Порядками приема в государственные образовательные учреждения соответствующего типа, утвержденными Министерством образования Российской Федерации.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных инженерных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств салона красоты «Дива».

Целевая контрактная подготовка реализуется на основе заключения договоров установленной формы на полный срок обучения между студентом или его законным представителем (родитель, опекун и др.), если на момент заключения договора лицо не достигло возраста 18 лет; салон красоты «Дива», и вузом или ГОУ СПО.

Количество мест в вузы (ГОУ СПО) на первый курс в рамках целевой контрактной подготовки за счет салона красоты «Дива» устанавливается областным органом управления высшим и средним профессиональным образованием на основании заявок отраслевых министерств и ведомств, по согласованию с вузами (ГОУ СПО) и утверждается Администрацией города.

Прием в вузы (ГОУ СПО) на места целевой контрактной подготовки проводится по отдельному конкурсу на основании результатов вступительных испытаний.

Кандидатами на обучение в рамках целевой контрактной подготовки могут быть выпускники образовательных учреждений (полной средней общеобразовательной школы, учреждений начального и среднего профессионального образования) согласно направлениям салона красоты «Дива» имеющие постоянное место жительства в Новосибирске.  При прочих равных условиях преимущественное право на участие в целевой контрактной подготовке предоставляется лицам, имеющим в документе об образовании оценки не ниже 4 (четырех) баллов по профильным для специальности дисциплинам, а также достигшим особых успехов в профильных для специальности дисциплинах (призовые места на всероссийских, международных, зональных, областных предметных олимпиадах, конкурсах и др.), обучавшимся в школах (классах) довузовской подготовки специалистов, и лицам из малообеспеченных семей.

Салона красоты «Дива» в срок до 1 марта формирует и представляет в администрацию города предложения (заявки) на целевую контрактную подготовку специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. На основании предложений администрация в срок до 15 марта формируют и представляет сводные заявки на целевую контрактную подготовку специалистов в отраслевые министерства и ведомства Новосибирска.

На основании сводных заявок администрации, отраслевые министерства и ведомства в срок до 1 апреля оформляют отраслевые заявки на целевую контрактную подготовку специалистов и направляют их в областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием.

Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием на основе заявок министерств и ведомств совместно с вузами (ГОУ СПО) в срок до 15 апреля формирует контрольные цифры приема за счет средств салона красоты «Дива», определяет объемы целевого контрактного приема и представляет на утверждение в Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием. После утверждения областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием не позднее, чем за два месяца до начала вступительных экзаменов, доводит до сведения отраслевых министерств и ведомств, выделенные им квоты целевого приема по специальностям и учебным заведениям.

Отраслевое министерств (ведомство):

-              распределяет выделенные ему квоты в салон красоты «Дива» и не позднее чем за 1 месяц до начала приема документов в вузы (ГОУ СПО) доводит результаты распределения до сведения администрации и своих подведомственных учреждений; организует направление молодежи для участия в конкурсе на целевые места;

-              обеспечивает конкурс не менее 2 человек на 1 место. При отсутствии конкурса целевое место может быть аннулировано образовательным учреждением и передано на общий конкурс;

-              подписывает лицам, направленным салоном красоты «Дива» для участия в конкурсе на места целевой контрактной подготовки, со своей стороны направление установленного образца;

-              при получении от образовательного учреждения оформленного и подписанного договора по итогам вступительных испытаний, в течение 1 месяца подписывает 4 экземпляра 4-хстороннего Договора о целевой контрактной подготовке специалиста на каждое выделенное место с указанием специальности обучения со своей стороны и обеспечивает подписание со стороны мэра города или его заместителя по кадровым вопросам и салон красоты «Дива» и направляет по экземпляру всем участникам договора.

Договор о целевой контрактной подготовке специалиста  подписывается 4-мя сторонами:

-              отраслевым министерством (Заказчик);

-              салон красоты «Дива» (Работодатель);

-              вузом (ГОУ СПО);

-              студентом, поступившим в вуз (ГОУ СПО) на целевое место.

Лицо, заключившее договор о подготовке, подлежит отчислению из образовательного учреждения в случаях, предусмотренных уставом образовательного учреждения. При этом вуз (ГОУ СПО) должен в месячный срок информировать Заказчика (отраслевое министерство ведомство) о факте отчисления с указанием причин. Лицо, отчисленное из вуза (ГОУ СПО) по неуважительной причине, обязано в 2-хмесячный срок с момента отчисления возместить Заказчику затраты на обучение в размере, определяемом условиями договора о подготовке, а Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

От исполнения обязательства отработать по направлению в салон красоты «Дива» установленное договором о целевой контрактной подготовке время и от возмещения затрат Заказчику выпускники освобождаются в следующих случаях:

-              при обнаружении медицинских противопоказаний к работе на конкретных предприятиях (должностях) или территориях;

-              при наличии оформленной опеки на одного из родителей или супруга (супруги) - инвалида I или II группы, если работа предоставляется не по месту постоянного жительства родителей или супруга (супруги);

-              жены (мужья) военнослужащих офицерского и начальствующего состава, прапорщиков, мичманов и других военнослужащих, работающих по контракту в Вооруженных Силах Российской Федерации, органах Министерства внутренних дел и других приравненных к ним служб, если работа предоставляется не по месту службы их мужей (жен);

-              беременные или имеющие ребенка в возрасте до 1,5 лет на момент окончания учебного заведения, если работа предоставляется вне места постоянного жительства семьи мужа (жены) или родителей.

Данные основания имеют законную силу в тех случаях, когда они возникли после заключения договора о подготовке.

Студенты, заключившие договор о целевой подготовке и отказавшиеся от заключения договора с салоном красоты «Дива» либо расторгнувшие заключенный договор (не выполняющие его условий), возмещают до получения диплома:

-              Заказчику (отраслевое министерство, ведомство) - затраты, связанные с обучением, установлением им государственной стипендии, других социальных пособий (доплат) и льгот на условиях и в порядке, определенных договором. При этом Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

-              салон красоты «Дива» - затраты, понесенные им на дополнительные образовательные услуги, доплату к стипендии, проезды.

Отраслевые министерства и ведомства, ранее заключившие договоры о целевой контрактной подготовке, готовят и направляют не позднее, чем за полгода до выпуска специалистов, в соответствующие вузы (ГОУ СПО) три экземпляра 3-хстороннего договора о направлении на работу на каждого выпускника. Договор о направлении заключается между выпускником образовательного учреждения, отраслевым министерством и салоном красоты «Дива».

Образовательное учреждение, оказывая содействие в оформлении договора о направлении, организует подписание его трех экземпляров каждым из выпускников, который был зачислен в соответствии с условиями договора о целевой контрактной подготовке, после чего направляет по одному экземпляру договора о направлении подписавшим его сторонам. Выпускнику образовательного учреждения оформленный экземпляр вступившего в силу договора о направлении вручается под роспись. В договоре о направлении должны быть указаны: фамилия, имя, отчество выпускника, наименование и адрес салона красоты «Дива» и размер устанавливаемой ему заработной платы, предоставляемые ему социальные и бытовые условия, а также нижеприведенные обязательства сторон.

Договор о направлении в обязательном порядке должен содержать:

1) Обязательства отраслевого министерства обеспечить выпускника проездом до места работы за счет средств бюджета или за счет салона красоты «Дива»; а в случае неисполнения последним условий договора принять меры по взысканию затрат на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке, и после получения указанных средств в 10-дневный срок перечислить их на целевой специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием;

2) Обязательства салона красоты «Дива» трудоустроить специалиста с момента прибытия его прибытия к месту работы, предоставить рабочее место, соответствующее специальности и уровню подготовки, жилье в соответствии с действующими нормативами, а в случае неисполнения договорных обязательств возместить министерству затраты на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке;

3) Обязательство выпускника прибыть по направлению к месту работы не позднее срока, оговоренного в договоре о направлении на работу, отработать на предприятии указанный в договоре срок, а в случаях неприбытия к месту работы, отказа от работы по направлению, досрочного увольнения с места работы по собственной инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка возместить затраты на его подготовку как специалиста в соответствии с условиями и в размере, установленном договором.

Договор о направлении на работу может включать другие условия, по которым стороны достигли соглашения.

В случаях неприбытия выпускника к месту работы, досрочного расторжения трудового договора по его инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка работодатель обязан в месячный срок сообщить о соответствующем факте министерству, которое принимает в отношении молодого специалиста меры, предусмотренные действующим законодательством в случае неисполнения обязательства по договору.

Во всей совокупности ресурсов салона красоты «Дива» особое место занимают человеческий капитал. Кадры или человеческий капитал, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал и т.д. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области управления и инвестирования в человеческий капитал. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Человеческий капитал и инвестирование – эти понятия тесно связаны между собой. Их цель заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по внедрению проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал:

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования специалистов

В салоне красоты «Дива» существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала. Ниже приводятся необходимые мероприятия и пути их реализации (см. таблица 12)

Таблица 12

1. Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Для этого необходимо разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение  будет разрабатываться  на  основании  Устава  салона красоты «Дива»  и  в  соответствии  с  действующим в Обществе порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

2. Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персоналом в салоне красоты «Дива» позволяет выделить дополнительные к существующим в салоне красоты «Дива» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

-       непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника;

-       заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-       отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-       соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

-       ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-       жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-       каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-       не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-       плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала салона красоты «Дива» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

3.1.2. Развитие специалистов как основной источник вложения инвестиций в человеческий капитал

Далее необходимо разработать систему развития специалистов салона красоты «Дива» Ниже приводятся необходимые мероприятия и пути их реализации (см таблица 13)

Таблица 13.

1. Выделение и закрепление наставника

Для выделения и закрепления наставника необходимо внести соответствующие изменения в Устав салона красоты «Дива», Положение о персонале салона красоты «Дива», где бы вводился принцип наставничества и соответствующее вознаграждение за эту деятельность.

2. Обучение и повышение квалификации

Необходимо заключить ряд контрактов с высшими учебными заведениями города Новосибирска на переподготовку и повышение квалификации специалистов. Предварительно необходимо определить количество сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта

В результате осуществления инвестиций в персонал предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В таблице 14 приведена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения инвестиционного проекта.

Таблица 14

Характеристика социально-экономической эффективности инвестиционного проекта

Для расчета экономической эффективности инвестиционного проекта рассчитаем и сопоставим совокупные доходы и затраты, которые ожидаются от его реализации.

В результате реализации инвестиционного проекта ожидаются два основных экономического эффекта: снижение текучести кадров и повышение производительности труда. Снижение текучести кадров позволит сократить потери организации, возникающие в процессе приема – увольнения работников, обучения новых работников, а также потери прибыли в период стажировки новых работников. Расчет величины снижения потерь, основанный на предположении, что мероприятия проекта позволят сократить текучесть кадров на 5%, представлен в таблице 15.

Таблица 15

Расчет экономии потерь от сокращения текучести кадров

В результате реализации инвестиционного проекта ожидается также рост производительности труда на 35%. На основе этого прогноза рассчитаем величину планового дохода организации (табл.16).

Таким образом, из таблицы 16 видим, что в результате роста производительности труда на 62,3 тыс. руб. в год на одного работника валовой доход организации увеличится на 1347,1 тыс. рублей, в результате снижения текучести кадров экономия составит 32,1 тыс. рублей, и общий доход увеличится на 1379,2 тыс. рублей.

Таблица 16

Расчет доходов от реализации инвестиционного проекта

Для расчета чистого экономического эффекта инвестиций в персонал салона красоты «Дива» определим затраты инвестиционного проекта.

В затраты по стимулированию персонала будут входить две основные статьи:

-         услуги консалтингового агентства по разработке гибкой системы отпусков и выходных дней;

-         затраты на доплату сотрудникам к их основной заработной плате.

Анализ рынка услуг консалтинговых услуг показал, что минимальная сумма затрат на разработку гибкой системы отпусков и выходных дней составляет 360 USD.

Заработная плата работников с учетом доплат будет рассчитываться по формуле:

,

где Зотч – определяемая заработная плата отчетного месяца, руб.;

Зпред – заработная плата предыдущего месяца, руб.;

Потч – производительность труда работника в отчетном месяце, руб.;

Ппред – производительность труда работника в предшествующем месяце, руб.;

Т – темп прироста заработной платы на 1% прироста производительности труда, %.

Рассчитаем планируемый фонд оплаты труда с учетом доплаты за повышение производительности труда на 35% на основе средней заработной платы (Зсред) в организации за предшествующий год.

,

где ФОТ – годовой фонд оплаты труда работников организации, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность работников организации, чел.

тыс. руб.

Т = 0,59 (см. параграф 2.3).

На основе планируемой средней заработной платы в организации с учетом доплаты за повышение производительности труда рассчитаем плановый фонд оплаты труда на год внедрения инвестиционного проекта, предполагая, что среднесписочная численность работников не изменится:

тыс. руб.

Разница между планируемым фондом оплаты труда на год, рассчитанным на основе новой системы оплаты труда, и фондом оплаты труда за отчетный период представляет собой доплату работникам за рост производительности их труда:

тыс. руб.

Затраты организации на развитие персонала складываются из следующих элементов:

-         доплаты наставникам в обучении персонала;

-          

Доплата наставникам в обучении персонала рассчитывается по формуле:

,

где Зсред – средняя заработная плата работника, тыс. руб.;

1,15 – коэффициент, учитывающий совмещение профессий;

N_наст – число наставников, чел.

 тыс. руб.

Затраты на обучение работников в учебном центре (Зобуч) рассчитываем исходя из средней стоимости обучения работника салона красоты, полученной в результате анализа рынка образовательных услуг:

,

где Собуч – стоимость обучения работника;

N_чел – численность работников, направленных на обучение.

Средняя стоимость обучения в целях повышения квалификации по таким профессиям, как парикмахер, мастер маникюра и педикюра, массажист на курсах продолжительностью 2,5 месяца составляет 3,5 тыс. рублей. На обучение планируется направить 12 человек.

тыс. руб.

Кроме этого, в затраты по обучению работников предприятия входят расходы на канцелярские товары, приобретение справочной и учебной литературы, транспортные расходы.

Общие затраты инвестиционного проекта приведены в таблице 14.

Таким образом, общие инвестиционные затраты составляют около 500 тыс. рублей.

Рассчитанный ранее валовой доход от реализации инвестиционного проекта (табл.16) составляет 1379,2 тыс. рублей.

Получаем, что чистый экономический эффект инвестиций в персонал салона красоты равен 887,558 тыс. рублей.

Таблица 17

Затраты инвестиционного проекта

О повышении эффективности использования труда в рассматриваемой организации свидетельствуют следующие показатели (табл.18).

Темп роста производительности труда (Т_пт) рассчитывается по формуле:

,

где Ппл – планируемая годовая производительность труда одного работника, тыс. руб.;

Пбаз – базовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Доля прироста выручки за счет повышения производительности труда и увеличения численности работников (Д_∆Впр) рассчитывается по формуле:

,

,

где ∆Впр – плановый прирост выручки за счет повышения производительности труда и увеличения численности работников, тыс. руб.;

Вбаз – выручка в базовом (отчетном) периоде;

Чраб – численность работников в отчетном периоде;

∆Ппл – плановый рост производительности труда одного работника в год, тыс. руб.;

∆Чраб – плановое увеличение (снижение) численности работников.

Относительная экономия живого труда по сравнению с условиями базисного года за счет повышения производительности труда определяется по формуле:

чел.

Экономия по оплате труда рассчитывается следующим образом:

,

где ФОТпл – плановый годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.;

ФОТбаз – базовый (отчетный) фонд оплаты труда, тыс. руб.;

Тр.выр – темп роста выручки.

тыс. руб.

Отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы рассчитывается по формуле:

,

где Тпт – тем прироста производительности труда;

Тзп – темп прироста средней заработной платы.

.

Таблица 18

Анализ использования труда в результате осуществления инвестиций в человеческий капитал

Из таблицы 18 видим, что благодаря инвестициям в человеческий капитал рассматриваемого предприятия значительно повысится эффективность использования труда. Об этом свидетельствует увеличение темпа роста производительности труда, соответственно, увеличение доли прироста выручки за счет повышения производительности труда, экономия живого труда и средств по оплате труда, а также превышение темпов роста производительности труда к приросту средней заработной платы.

В заключение обоснования инвестиционного проекта приведем его основные показатели:

-         общая накопленная величина дохода: 1379,2 тыс. руб.;

-         чистый дисконтированный доход: 887,558 тыс. руб.;

-         рентабельность инвестиций: 275% (1379,2*100/491,642).

Таким образом, высокое значение рентабельности инвестиций показывает высокую эффективность капитальных вложений в человеческий капитал. Это означает, что инвестиционный проект является экономически эффективным. 

3.3. Разработка мероприятий по реализации проекта

Все работы по совершенствованию деятельности кадровой службы должны быть закончены к 01 сентября 2005 года. Начало внедрения проектных мероприятий необходимо начать с 01 января 2005 года. То есть общий срок реализации проекта 8 месяцев.

Составим план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.

Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:

-              Научно-методическое (НМ);

-              Организационно-административное (ОА);

-              Финансовое: бюджет (Ф);

-              Материально-техническое (МТ)

-              Юридическое (Ю);

-              Информационное (И).

Составим таблицу по реализации проекта с мероприятиями (табл. 19).

Таблица 19

Мероприятия по реализации проекта

Таким образом, полная реализация всех мероприятий будет завершена к 01сентября 2005 года.

Реализуя основные проектные предложениям, которые были выдвинуты в процессе анализа системы управления персоналом, к ним относятся:

-             Стимулирование молодых специалистов;

-             Развитие специалистов как основа инвестирования в человеческий капитал, можно повысить эффективность от инвестирования в человеческий капитал салона красоты «Дива».

Заключение

Таким образом, в результате проделанной работы был предложен проект инвестирования в человеческий капитал  в салоне красоты «Дива».

При выполнении работы были решены следующие задачи:

-              Рассмотрена сущность инвестирования в человеческий капитал;

-              Проанализирована систему управления персоналом в салоне красоты «Дива»;

-              Разработан организационный проект инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива»;

-              Дано экономическое обоснование проектным мероприятиям;

-              Предложены мероприятия по реализации проекта.

По первому вопросу можно отметить, что, как уже отмечалось выше, персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.   Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный конкретным человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства. В современных условиях проблема использования человеческого капитала становится все более актуальной. Решающая роль в развитии экономики страны отдается человеку как носителю богатства, что предопределяет максимальное и всестороннее использование человеческих ресурсов. До недавних пор в России в отличие от развитых стран практически отсутствовала связь между уровнем дохода и уровнем полученного образования. Возможно, в начале 90-х гг. этой связи и не было, но сегодня ситуация начинает меняться: уровень дохода человека в большинстве случаев напрямую зависит от уровня образования

Вложение средств в человеческий капитал позволит России сберечь многие виды ценных ресурсов, совершить значительный прорыв в экономике. В то время как недоинвестирование повлияет на будущее России, потому как "наши потомки завтра будут такими же, какими мы являемся сегодня".

По второму вопросу можно отметить, что в ходе анализа инвестирования в человеческий капитал были выявлены некоторые проблемы, мешающие эффективному функционированию салона. Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

К основным проектным предложениям мы отнесли следующие направления инвестирования в человеческий капитал, которые требуют необходимого совершенствования:

-             Стимулирование специалистов;

-             Развитие молодых специалистов.

Таким образом, полная реализация всех мероприятий по плану должна быть завершена к 01сентября 2005 года.

Список литературы

1.                Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

2.                Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. - 400с.

3.                Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.

4.                Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

5.                Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

6.                Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

7.                Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

8.                Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с.

9.                Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

10.           Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.

11.           Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Логос, 2001.

12.           Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

13.           Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 2003- с.23

14.           Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.

15.           Балацкий Е.В. Дисконт-фактор в расчетах рентабельности вложений в человеческий капитал // «Общество и экономика». 2000. № 11–12

16.           Беккер Г. Не жалейте денег на людей // «Business week»: 1996. № 6

17.           Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003.

18.           Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе (реферат книги Орда Нордхога «Человеческий капитал в организациях») // «Общество и экономика». 1997. № 7–8.

19.           Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике. СПб.: Наука, 1999.

20.           Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996

21.           Завьялова В. Что после МВА? (Карьера) // «Финанс», № 4 (45) 2–8 февраля. 2004

22.           Иванющенкова М., Фуколова Ю. Ум взаймы // «Коммерсантъ «Деньги». 1998. №1 (155), 21 января

23.           Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации// «Проблемы прогнозирования». 2000. № 5

24.           Марцинкевич В., Соболева И. Экономика человека. М.: Аспект- пресс, 1995. С.47.

25.           Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 99/04, декабрь 1998

26.           Педагогическая дилемма // «Новая газета», 2000. № 65, 20–26 ноября.

27.           Савицкая Н. Конец мифа о российском образовании// «Независимая газета». 2000. 6 декабря

28.           Сумарокова Е.В. Инвестиции в человеческий капитал: проблемы и решения. М.: Советский спорт, 2001

29.           Psacharopoulos G., Woodhall M. Education for Development. An analysis of investment choices. N.Y.: Macmillan Publishing Company, 1991.

30.           Leslie L., Brinkman P. The Economic Value of Higher Education. N.Y.: Macmillan Publishing Company, 1988.

31.           Thurow L. Investment in Human Capital. Belmont: C&C, 1970.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Маркс К. Капитал. Т. 1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23.  - С. 132.

[2] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 12.

[3] Марцинкевич В., Соболева И. Экономика человека. М.: Аспект- пресс, 1995. - С.47.

[4] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – с 54

[5] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 16

[6] Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

[7] Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1996 -с.23

[8] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

[9] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56.

[10] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56.

[11] Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996 – с 46.

[12] Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

[13] Савицкая Н. Конец мифа о российском образовании// «Независимая газета». 2000. 6 декабря. – с 17.

[14] Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – с 89

[15] Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

[16] Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 2003- с.23

[17] Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – с 90.

[18] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 53

[19] Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с 56.

[20] Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 99/04, декабрь 1998 – с 15.

[21] Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.