Содержание

Введение. 3

1. Теоретическая часть. 6

1.1.  Система управления персоналом.. 6

1.2 Инвестиции в человеческий капитал: теория и практика. 21

1.3. Инвестиции в человеческий капитал: основные принципы и особенности. 26

1.4. Западный опыт инвестирования в человеческий капитал. 30

1.5.  Особенности системы управления персоналом как инновации в России. 33

2. Аналитическая часть. 42

2. 1. Характеристика салона красоты «Дива». 42

2.2. Анализ инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива». 43

2.3 Причины, мешающие эффективному функционированию салона красоты «Дива». 47

2.4. Разработка организационного проекта салона красоты «Дива». 51

3. Проектная часть. 63

3.1. Разработка проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива». 63

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования специалистов  86

3.1.2. Развитие специалистов как основной источник вложения инвестиций в человеческий капитал. 89

3.2. Расчет социально-экономического эффекта. 90

3.3. разработка мероприятий по реализации проекта. 98

Заключение. 103

Список литературы.. 105

Приложение. 108

Введение

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет, как снежный ком. Новые вводные поступают непрерывно. «Сюрпризы» законодательной и исполнительной власти, ограничения, санкции... Список можно продолжать и продолжать. И в этих условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.

Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это «деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли». Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельности.

Необходимость учета человеческого фактора  в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

В мире существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствует быстрое развитие информационных технологий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий, возможно удержать лишь очень короткое время. Новая область конкурентной борьбы - это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж. Интеллект и неосязаемые активы. И, конечно же, люди. Люди делают организацию, продукты или услуги уникальными. Оттого, как осуществляется руководство людьми, оттого, как организованы операции, зависит конечный успех всего предприятия.

Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (обучатся и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 - 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

Актуальность выбранной темы:

Теоретическая ценность состоит в том, что данная работа систематизирует и расширяет имеющие представления об инвестировании в человеческий капитал. Даёт упорядоченное изложение того, чем в действительности является инвестирование в человеческий капитал, для чего он может быть использован в работе с персоналом, когда и в какой мере он может применяться для обучения и развития персонала.

Проводя изучение материалов по данной теме, было обнаружено ряд разногласий и весьма противоречивых мнений по данному вопросу. Многие специалисты углубляются в описание преимуществ донного процесс, говорят разных выгодах данного процесса совершенствования деятельности персонала. Но упускают, пожалуй, самое главное, что данный метод - направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни. Углубляясь в смысл, они упускают возможность передать свой опыт, свои методы, оставляя без внимания технологии инвестирования в человеческий капитал и те принципы, на которых он базируется данный.

Теоретическое значение и новизна работы обусловлена тем, что в современной литературе в недостаточной мере рассматривается подобная тематика, очень мало выпущено книг по инвестированию в человеческий капитал, что указывает на крайне низкую представленность данного направления.

Таким образом, целью дипломной работы является разработка проекта инвестирования в человеческий капитал «Дива».

В связи с этим выделим следующие задачи:

-              Рассмотреть сущность инвестирования в человеческий капитал;

-              Проанализировать систему управления персоналом в салоне красоты «Дива»;

-              Разработать организационный проект инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива»;

-              Дать экономическое обоснование проектным мероприятиям;

-              Предложить мероприятия по реализации проекта.

1. Теоретическая часть

1. Инвестиции в человеческий капитал: основные принципы и особенности

1.1.  Система управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"[1]

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов[2]:

1.     Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2.     Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Таблице 1.

3.     Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

4.     Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Таблица 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема условий труда

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Подсистема трудовых отношений

Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзом

Подсистема оформления и учета кадров

Оформление и учет приема, увольнений и перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Разаработка стратегии УП

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая оценка кадров

Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Планирование и контроль деловой карьеры

Професиональная и социально-психологическая адаптация работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Согласование распорядительных документов по УП

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физ. воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Обеспечение детскими учреждениями

Управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом[3]:

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

  • Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
  • Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
  • Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
  • Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др[4].

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"[5].

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

  • Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
  • Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
  • Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
  • Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
  • Адаптацию работников на предприятии;
  • Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
  • Оценку деятельности и аттестацию кадров;
  • Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
  • Формирование кадрового резерва;
  • Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс[6].

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений:

1.     Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2.     Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3.     Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Нас же больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации"[7]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Также заранее оговорим, что инновацию мы будем рассматривать как процесс. 

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Таблица 2

Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса

Инновационный процесс

Рутинный процесс

Конечная цель

Удовлетворение новой общественной потребности

Удовлетворение сложившейся общественной потребности

Пути достижения цели

Многочисленны и неопределенны

Немногочисленны и известен оптимальный

Риск при достижении цели

Высокий

Низкий

Тип процесса

Дискретный

Непрерывный

Управляемость как целым

Низкая

Высокая

Возможность планирования

Долгосрочные планы, возможна их корректировка.

Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий

Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития

Переход на новый уровень

Сохранение данного уровня

Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников

Вступает в противоречие

Основывается на них

Степень совпадения интересов участников процесса

Низкая

Высокая

Распределение сфер ответственности

Перераспределяет

Стабилизирует

Формы организации

Гибкие, со слабой структуризацией системы

Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности.В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

  • Задержка во времени необходимых организационных перестроек;
  • Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
  • Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

1.     Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

2.     Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3.     Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию В = f(Л, С, К), где Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (см. Табл. 3 и 4).

Таблица 3

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Группа факторов

Факторы, препятствующие деятельности

Факторы, способствующие деятельности

Технико-экономические

Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства

Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность

Юридические

Ограничения со стороны законодательства

Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность

Организационно-управленческие

Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов

Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп

Социально- психологические

Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")

Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Таблица 4

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Факторы, способствующие нововведению

Факторы, препятствующие нововведению

1. Личные интересы работников

1. Личные интересы работников

Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

2. Отношения с другими работниками

2. Отношения с другими работниками

Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям

Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям

3. Характер и содержание труда

3. Характер и содержание труда

Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения

Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)[8].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.

Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.2 Инвестиции в человеческий капитал: теория и практика

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный конкретным человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства. Все перечисленное способствует росту производительности труда, эффективности производства и заработков (доходов) конкретного человека. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К основным формам «инвестиций в человеческий капитал» обычно относят расходы на: образование, здравоохранение, рождение и воспитание детей, а также весь спектр расходов, связанных с подготовкой человека к производству (включая поиск необходимой информации, миграцию в поисках занятости и т.д.)[9].

В современных условиях проблема использования человеческого капитала становится все более актуальной. Решающая роль в развитии экономики страны отдается человеку как носителю богатства, что предопределяет максимальное и всестороннее использование человеческих ресурсов.

Для развития человеческого капитала необходимы значительные затраты и различные виды ресурсов как со стороны индивида, так и со стороны общества (государственных учреждений, частных фирм, семьи и т.д.). Навыки и способности, приобретаемые индивидом, накапливаются в виде запаса. Человеческий капитал, как и любой физический капитал, может физически изнашиваться, терять свою стоимость экономически и амортизироваться.

В качестве затрат, связанных с вложениями в человеческий капитал, можно назвать следующие:

· прямые затраты, или расходы потенциального работника и общества в виде расходов на поддержание здоровья, оплаты обучения и профобучения, приобретения учебников, расходов на поиски работы, смену места жительства;

· упущенный заработок, являющийся другим источником издержек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вложения в человеческий капитал работнику не удается работать вообще или приходится трудиться в режиме неполного рабочего дня вследствие рождения и воспитания детей;

· моральный ущерб, представляющий собой третий вид издержек, имеющий место из-за того, что получение образования и поиск работы довольно затруднительны, миграция нарушает привычный образ жизни, ведет к расставанию с друзьями, знакомыми.

Инвестирование в человеческий капитал предполагает преследование для инвестора каких-то выгод, как для себя непосредственно, так и для третьих лиц. Так, для работника - это повышение уровня доходов, большее удовлетворение от работы, улучшение условий труда, рост самоуважения. Для работодателя - повышение производительности, сокращение потерь рабочего времени и эффективности труда, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности фирмы. Для государства - повышение благосостояния граждан, рост валового дохода, повышение гражданской активности.

Инвестиции в образование по содержательному признаку обычно разделяют на формальные и неформальные. Формальные инвестиции - это получение среднего, специального и высшего образования, а также получение другого образования, профессиональная подготовка на производстве, различные курсы, обучение в магистратуре, аспирантуре, докторантуре и пр. Неформальные - это самообразование индивида, к этому виду относится чтение развивающей литературы, совершенствование в различных видах искусства, профессиональное занятие спортом и пр.

При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо работник получает знания, которые делают его способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Накопление интеллектуального капитала подразумевает не столько наращивание объема знаний, сколько развитие навыков применения этих знаний, осознание своей значимости и своего места в обществе, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям в свою пользу. В развитых странах особое значение имеет профессиональная подготовка на производстве и курсы переподготовки. Профессиональная подготовка выступает как механизм, с помощью которого человек, приходящий на предприятие, может лучше освоиться со своей работой, больше узнать о предприятии. Курсы переподготовки предоставляют работникам возможность приобретения знаний по новым перспективным направлениям в рамках имеющейся специальности.

 Во время обучения человек часто лишается возможности получать нормальный доход, ограничивается в свободном времени, работник соглашается на снижение доходов на время профессионального обучения. Эти потери заработков называются потерями утраченных возможностей и составляют значительные суммы.

Для потенциальных работников непосредственные затраты на обучение могут быть очень высоки, поэтому требуется оценка эффективности инвестиций[10].

Для расчета выгод от инвестиций в человеческий капитал (а точнее - в высшее образование) необходимо провести прогрессивное дисконтирование выгод, ожидаемых в будущем. Дисконтирование представляет собой приведение друг к другу потоков доходов (выгод) и затрат на основе ставки дисконта с целью получения текущей (сегодняшней) стоимости будущих доходов.

При оценке эффективности образования следует выделить следующие условия: экономические результаты повышения образования могут измеряться различными показателями - личными, натуральными. Кроме того, выгоды от образования могут быть косвенными, быть направлены на третьих лиц, непосредственно в образовании участия не принимающих, к таким результатам, например, относится уменьшение преступности при повышении общего уровня образования населения.

Тесно связана с вопросом инвестиций в образование проблема платного образования. К положительным эффектам образования можно отнести то, что платное образование позволяет вузам достойно вознаграждать своих преподавателей, обновлять материально-техническую базу. К отрицательным - недоступность для широкого круга людей. Поэтому наряду с платным образованием должна предоставляться возможность получения бесплатного образования для наиболее одаренных людей на бесплатной основе.

Вложение средств в человеческий капитал позволит России сберечь многие виды ценных ресурсов, совершить значительный прорыв в экономике. В то время как недоинвестирование повлияет на будущее России, потому как "наши потомки завтра будут такими же, какими мы являемся сегодня".

До недавних пор в России в отличие от развитых стран практически отсутствовала связь между уровнем дохода и уровнем полученного образования. Возможно, в начале 90-х гг. этой связи и не было, но сегодня ситуация начинает меняться: уровень дохода человека в большинстве случаев напрямую зависит от уровня образования

По разным оценкам, более половины людей с высшим образованием принадлежат к семьям «среднего класса». Из семей, не имеющих в своем составе лиц с высшим образованием, на вхождение в средний класс претендует пока лишь десятая часть. Таким образом, наличие высшего образования, как правило, увеличивает совокупный годовой доход человека. Это увеличение достигается, прежде всего, за счет востребованности более высокой квалификации на рынке труда. Ни для кого сегодня уже не секрет, что в свое образование выгодно вкладывать не только время и силы, но и деньги.

«Учиться, учиться и еще раз учиться...» Кто на заре своей замечательной юности не слышал эти «надоедливые» слова? От родителей, учителей, преподавателей, многочисленных старших товарищей... Когда кажется, что все легко и просто и многое можно отложить на потом. И в то же самое время: кто не сожалел потом хотя бы раз, что он когда-то, «в свое время», что-то не узнал, не доучил или не закончил то или иное учебное заведение, будь то какая-то особенная школа, вуз или курсы...

Во всех этих случаях человек тратит не только свое время и силы, но часто и деньги. Вместе с тем, приобретая любые новые знания и навыки, он увеличивает свой человеческий капитал,1 который в дальнейшем будет способствовать росту доходов. Но интересно, что из-за недостатка информации будущие обучаемые явно недооценивают выгоды от вложения средств в свои навыки и способности. Поясним этот своеобразный парадокс.

Во всем мире вложения в образование – одно из наиболее прибыльных мероприятий. У нас образование долгое время было бесплатным. Сегодня, когда и коммерческие, и государственные вузы предоставляют возможность учиться на платной основе, увеличиваются возможности выбора как места, так и формы учебы. Главным следствием этого стало то, что человек может принимать активное участие в формировании своего профессионального будущего, в которое он и вкладывает деньги, платя за получаемое образование. Отметим самый важный и принципиальный момент: кроме материального выигрыша повышение уровня образования человека часто дает ему количественно трудно измеримые, но важные преимущества в виде улучшения условий труда, досуга и потребительского выбора.

1.3. Инвестиции в человеческий капитал: основные принципы и особенности

Отметим ряд особенностей, отличающих инвестиции в человеческий капитал от других видов инвестиций[11]:

- По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до момента окончания активной трудовой деятельности.

- Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа человеческого организма, а во-вторых, степенью его морального износа вследствие устаревания знаний и изменения ценности полученного образования.

- Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.

- Высокая степень риска таких инвестиций – невозможность в достаточной степени гарантировать ожидаемый результат.

Обратим особое внимание на такой принципиальный элемент в процессе накопления человеческого капитала, как время.

Каждый индивид располагает некоторым первоначальным запасом времени, который является столь же базовым, как и запас ресурсов. Это главный актив человеческого капитала, который позволяет индивиду приобретать другие активы человеческого капитала.

Без затрат времени человеческий капитал увеличиваться не может, а в профессии специалиста, исследователя, преподавателя до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение, так как квалификацию необходимо постоянно поддерживать.

Кроме того, способность индивида инвестировать в свой собственный человеческий капитал ограничена. Например, если у человека есть желание открыть собственный бизнес, но недостаточно для этого денег, то можно осуществить заем, отдавая в дальнейшем процент с прибыли. Заимствовать деньги для оплаты обучения гораздо сложнее.

На индивидуальные решения об инвестировании в высшее образование влияет величина спроса на определенных специалистов. На практике прослеживается обратная связь между ситуацией, складывающейся на рынках труда специалистов с высшим образованием, и индивидуальными решениями об инвестировании в высшее образование.

Можно выделить ряд закономерностей в соотношении заработной платы и уровня образования[12]:

- заработки сильно коррелируют с образованием; в каждой возрастной группе более образованные работники зарабатывают больше, чем менее образованные (хотя сегодня в России настолько жесткой зависимости нет);

- заработки увеличиваются с возрастом, достигая пика, затем незначительно снижаются или остаются на одном уровне

- заработки растут с возрастом в большей мере для более образованных работников, чем для менее образованных;

- чем выше уровень образования, тем в более позднем возрасте достигается максимум заработков.

Часто потенциальных студентов останавливает риск, с которым они могут столкнуться при отказе от части своего дохода сегодня ради возможности получения более высокого заработка завтра. Расчеты же показывают, что вложения в высшее образование, осуществляемые человеком, как правило, полностью окупаются и приносят ощутимые выгоды

В практическом плане методики определения эффективности инвестиций в человеческий капитал могут оказаться полезными для экономического обоснования размера вводимой платы за обучение. Хотя конкретную величину получить довольно сложно, можно, по крайней мере, определить ее порядок. Подобные расчеты позволяют выявить, можно ли при действующих ставках заработной платы специалистов определенного профиля ожидать устойчивого притока желающих получить данную специальность, если ввести ту или иную величину платы за обучение.

С позиций общества в целом затраты и результаты, связанные с инвестициями в высшее образование, не совпадают с суммой соответствующих затрат и результатов всех индивидов. Индивидуальный упущенный доход в данном случае интерпретируется как потерянная для общества потенциальная стоимость непроизведенных товаров и услуг. Соответственно, и увеличение индивидуального дохода, связанное с повышением уровня образования, интерпретируется как мера увеличения производительных возможностей экономики. Кроме того, повышение общего уровня образования населения в какой-то мере уменьшает его зависимость от системы социального обеспечения.

На рынке труда может складываться любая ситуация с точки зрения различий в размерах заработной платы работников, имеющих разный уровень образования и квалификации. Необходимо учитывать, что в расчетах чаще всего используются усредненные данные, в которых уровень оплаты труда специалистов, имеющих высшее образование, в целом превышает уровень оплаты труда остальных работников. В действительности же индивидуальные различия размеров заработной платы могут существенно отклоняться от среднего уровня, фиксируемого статистикой.

Так, часть выпускников вузов на протяжении всей своей трудовой жизни зарабатывает меньше, чем среднестатистический работник со средним образованием. При средней норме дохода на частные вложения в высшее образование в 10–15% в некоторых случаях у отдельных работников она может достигать 30–50% и больше, а у других – составлять отрицательную величину.

Дифференциация в оплате труда влияет на индивидуальные решения относительно инвестиций в высшее образование (при прочих равных условиях). Увеличение оплаты труда работников с высшим образованием в конкретной сфере деятельности увеличивает число людей, осуществляющих инвестиции с целью получения соответствующей квалификации. Поэтому инвестиционные решения индивидов относительно своего профессионального образования и будущей карьеры весьма чувствительны к ситуации, складывающейся на рынках труда. В то же время высокая норма дохода на частные инвестиции в высшее образование, имеющая место в настоящее время, может обернуться более низкой нормой дохода в будущем и наоборот[13].

Отличительная черта рынка специалистов с высшим образованием – медленное и запаздывающее приспособление предложения к колебаниям спроса. Это связано с тем, что подготовка специалистов является длительным процессом, занимающим 4–5 лет; такова же и средняя продолжительность временного лага, отделяющего сдвиг спроса на рынке труда от происходящего в результате этого сдвига изменения потока подготовленных специалистов соответствующего профиля. Рынок специалистов с высшим образованием характеризуется постоянным чередованием периодов относительного избытка и нехватки представителей соответствующей квалификации.

1.4. Западный опыт инвестирования в человеческий капитал

В США примерно 60% рабочей силы составляют лица с высшим и неоконченным высшим образованием. Ставится задача довести этот уровень до 90% еще при нынешнем поколении американцев. По-видимому, вследствие этого в 90-е годы в США неожиданно высокими темпами стала расти производительность труда – на 3–4% в год[14]

По имеющимся оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в основные фонды (заводы, оборудование, складские помещения). Это подтверждает и тезис, что один из самых высоких в мире показателей уровня вложений в человеческий капитал напрямую связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики. Вложения в человеческий капитал дают значительный по объему, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект[15].

Л. Лесли и П. Бринкман на основе анализа данных о состоянии высшего образования США во второй половине 80-х годов провели исследование на тему «Экономическая ценность высшего образования», в соответствии с которым инвестиции в высшее образование, осуществляемые частными лицами, как правило, полностью окупаются и приносят ощутимые выгоды. Например, коэффициент окупаемости частных вложений в обучение (рентабельность образования) для получения степени бакалавра составлял 13,4%, для магистра – 7,2%, для доктора философии – 6,6%. Можно наблюдать, как по мере роста образовательного и научного статуса (ступени) происходит убывание рентабельности от инвестиций в их достижение.

В развитых странах наблюдается устойчивая зависимость между уровнем образования и доходом, получаемым в течение всей жизни. По данным за 1990 год, у американцев с начальным образованием совокупный, полученный в течение всей жизни доход составлял 756 тыс. долл., с высшим образованием – 1720 тыс. долл. Абсолютный разрыв составил почти 1 млн. долл

Следует заметить, что за последние 30 лет относительный разрыв в доходах между крайними группами фактически не изменился – можно наблюдать жесткую тенденцию.

Интересно, что на Западе желающие получить высшее образование очень чутко реагируют на изменение его цены. Выборочные обследования показали, что увеличение платы за обучение на 100 долл. в год ведет к снижению приема абитуриентов на 0,5–0,8%. В России подобное рыночное поведение является большой редкостью, так как российские учащиеся в основном платят за отсутствие проблем в настоящем и будущем.

В качестве яркого примера, когда вопрос экономической эффективности имеет принципиальное значение, затронем вопрос, связанный с таким явлением на образовательном рынке, как бизнес-образование, а именно степени МВА (Master of Business Administration). Хотелось бы отметить, что принципы, лежащие в основе подобных форм обучения, вполне применимы к классическому высшему образованию.

Итак, история степени МВА началась в 1901 году в Дартмутском колледже штата Нью-Хэмпшир в США, именно тогда впервые была присвоена квалификация МВА. По расчетам специалистов организации Graduate Management Admissions Council, зарплата специалиста после получения диплома MBA должна вырастать на 56%. Менеджеры в США, получившие эту степень, зарабатывают от 100 тыс. долл. США в год. Зарплаты российских специалистов, получивших образование в престижных бизнес-школах, обычно более скромные.

Для стран Западной Европы и США характерна ситуация, когда диплом престижной бизнес-школы может увеличить цену его обладателя на рынке труда вдвое. И хотя первенство по подготовке специалистов МВА держат США, европейские бизнес-школы также завоевывают себе прочные позиции. При этом стоимость подготовки специалистов МВА в бизнес-школах США и европейских стран весьма высока.

Стоимость программы MBA в ведущих американских бизнес-школах составляет около 100 тыс. долл. за курс. В менее раскрученных вузах, где обучение часто ничуть не хуже, оплата меньше – примерно 40–60 тыс. долл.

Например, если учеба в Гарварде стоит около 24 тыс. долл. США в год, то учеба во французской бизнес-школе INSEAD – 26 тыс., испанской IESE – 31 тыс., а в Лондонской школе бизнеса – уже 37 тыс. [6; 9]. В Европе обучение оплачивают в основном за счет собственных средств, и проценты по кредиту там часто выше, чем в Америке.

Тем не менее, подобное образование стоит вложенных в него средств. Выпускники перечисленных выше европейских учебных заведений, работающие в консалтинге, могут рассчитывать на стартовую зарплату в 77 тыс. долл. США в год, а в банковской сфере – в 92 тыс. Таким образом, на Западе сложились довольно благоприятные условия для эффективного вложения средств в образование, когда уже за первый год после окончания учебы можно заработать больше, чем было вложено средств за весь период обучения[16].

Показательно, что во всех развитых странах действует система надбавок за рост квалификации. В большинстве случаев желающему повысить квалификацию не приходится за это платить самому: расходы оплачивает фирма. В последнее время на Западе все больше практикуется подход, согласно которому повышение квалификации рассматривается в качестве одной из форм поощрения за эффективную работу. При этом доступ к наиболее дорогостоящим формам образования получает наиболее квалифицированный и хорошо работающий персонал (стоимость 1 часа обучения обычно приравнивается к стоимости 1 часа рабочего времени). Также дифференцированно определяется и продолжительность обучения работников[17].

 

1.5.  Особенности системы управления персоналом как инновации в России

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Так "для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов и непротиворечиво"[18]. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией".

Политика управления персоналом – это система "целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики)".

Что касается концепции управления персоналом, то она была рассмотрена ранее. Однако хочется отметить, что до определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных)[19]. И здесь хочется сказать, что концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

  • Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
  • Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
  • Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
  • Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

"Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации[20]:

1.     Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2.     Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3.     Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя".

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и "основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание". Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. "Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль"[21].

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

В современных условиях проблема использования человеческого капитала становится все более актуальной. Решающая роль в развитии экономики страны отдается человеку как носителю богатства, что предопределяет максимальное и всестороннее использование человеческих ресурсов.

Человеческий капитал - это сформированный в результате инвестиций и накопленный конкретным человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства. Все перечисленное содействует росту производительности труда и эффективности производства и влияет на рост заработков (доходов) конкретного человека. Для развития человеческого капитала необходимы значительные затраты и различные виды ресурсов как со стороны индивида, так и со стороны общества (государственных учреждений, частных фирм, семьи и т.д.). Навыки и способности, приобретаемые индивидом, накапливаются в виде запаса. Человеческий капитал, как и любой физический капитал, может физически изнашиваться, терять свою стоимость экономически и амортизироваться. Эффективность вложений в человеческий капитал довольно высока, но инвестиционный период более длительный, чем у физического капитала: до 12-20 лет.

В качестве затрат, связанных с вложениями в человеческий капитал, можно назвать следующие:

· прямые затраты, или расходы потенциального работника и общества в виде расходов на поддержание здоровья, оплаты обучения и профобучения, приобретения учебников, расходов на поиски работы, смену места жительства;

· упущенный заработок, являющийся другим источником издержек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вложения в человеческий капитал работнику не удается работать вообще или приходится трудиться в режиме неполного рабочего дня вследствие рождения и воспитания детей;

· моральный ущерб, представляющий собой третий вид издержек, имеющий место из-за того, что получение образования и поиск работы довольно затруднительны, миграция нарушает привычный образ жизни, ведет к расставанию с друзьями, знакомыми.

Инвестирование в человеческий капитал предполагает преследование для инвестора каких-то выгод, как для себя непосредственно, так и для третьих лиц. Так, для работника - это повышение уровня доходов, большее удовлетворение от работы, улучшение условий труда, рост самоуважения. Для работодателя - повышение производительности, сокращение потерь рабочего времени и эффективности труда, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности фирмы. Для государства - повышение благосостояния граждан, рост валового дохода, повышение гражданской активности.

Инвестиции в образование по содержательному признаку обычно разделяют на формальные и неформальные. Формальные инвестиции - это получение среднего, специального и высшего образования, а также получение другого образования, профессиональная подготовка на производстве, различные курсы, обучение в магистратуре, аспирантуре, докторантуре и пр. Неформальные - это самообразование индивида, к этому виду относится чтение развивающей литературы, совершенствование в различных видах искусства, профессиональное занятие спортом и пр. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо работник получает знания, которые делают его способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Накопление интеллектуального капитала подразумевает не столько наращивание объема знаний, сколько развитие навыков применения этих знаний, осознание своей значимости и своего места в обществе, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям в свою пользу. В развитых странах особое значение имеет профессиональная подготовка на производстве и курсы переподготовки. Профессиональная подготовка выступает как механизм, с помощью которого человек, приходящий на предприятие, может лучше освоиться со своей работой, больше узнать о предприятии. Курсы переподготовки предоставляют работникам возможность приобретения знаний по новым перспективным направлениям в рамках имеющейся специальности.  Во время обучения человек часто лишается возможности получать нормальный доход, ограничивается в свободном времени, работник соглашается на снижение доходов на время профессионального обучения. Эти потери заработков называются потерями утраченных возможностей и составляют значительные суммы.

Для потенциальных работников непосредственные затраты на обучение могут быть очень высоки, поэтому требуется оценка эффективности инвестиций.

Для расчета выгод от инвестиций в человеческий капитал (а точнее - в высшее образование) необходимо провести прогрессивное дисконтирование выгод, ожидаемых в будущем. Дисконтирование представляет собой приведение друг к другу потоков доходов (выгод) и затрат на основе ставки дисконта с целью получения текущей (сегодняшней) стоимости будущих доходов. При оценке эффективности образования следует выделить следующие условия: экономические результаты повышения образования могут измеряться различными показателями - личными, натуральными. Кроме того, выгоды от образования могут быть косвенными, быть направлены на третьих лиц, непосредственно в образовании участия не принимающих, к таким результатам, например, относится уменьшение преступности при повышении общего уровня образования населения.

 Тесно связана с вопросом инвестиций в образование проблема платного образования. К положительным эффектам образования можно отнести то, что платное образование позволяет вузам достойно вознаграждать своих преподавателей, обновлять материально-техническую базу. К отрицательным - недоступность для широкого круга людей. Поэтому наряду с платным образованием должна предоставляться возможность получения бесплатного образования для наиболее одаренных людей на бесплатной основе.

Вложение средств в человеческий капитал позволит России сберечь многие виды ценных ресурсов, совершить значительный прорыв в экономике. В то время как недоинвестирование повлияет на будущее России, потому как "наши потомки завтра будут такими же, какими мы являемся сегодня".

Далее проведем анализ проектирования системы управления персонала для дальнейшего развития инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива».

2. Аналитическая часть

2. 1. Характеристика салона красоты «Дива»

Салон красоты «Дива» оказывает следующие виды услуг:

·        Парикмахерские услуги;

·        Услуги маникюра и педикюра;

·        Услуги по пирсингу;

·        Услуги косметолога;

·        Услуги дерматолога;

·        Услуги массажиста.

Медицинская лицензия МДКЗ № 14288/5747 Эксклюзивный представитель метода биоармирования в России Участник международных конгрессов IMCAS-2002-2004 в Париже Член международной ассоциации Anti-Aging Medicine Член национального общества эстетической медицины Член клуба "Ингосстрах"

Отделение косметологии

Эксклюзивный представитель метода биоармирования в России. В отделении работают опытные врачи (со стажем работы в дерматокосметологии не менее 7 лет)

Руководство активно развивает и поддерживает отделение косметологии, постоянно используя последние научные разработки в области омоложения и коррекции внешности, самые современные препараты, приобретает новое и самое лучшее оборудование существующее на косметологическом рынке, поддерживает обучение врачей работающих в салоне, что позволяет им использовать полученные новые знания в своей работе, приветствует новые идеи и предложения по дальнейшему развитию отделения. Отделение оснащено самым современным оборудованием (см. приложение 1).

Парикмахерский зал

"Дива" - это лаборатория стиля, молодой и творческий коллектив высококлассных специалистов. Опытный стилист подскажет как изменить образ, подберет цветовую гамму для ваших волос с использованием щадящих препаратов, даст рекомендации как ухаживать за волосами в домашних условиях с применением профессиональных препаратов.

Маникюр-педикюр

Маникюр и педикюр в зависимости от Вашего вкуса и настроения.

Деятельность салона установлена во внутреннем трудовом распорядке (см приложение 2)

2.2. Анализ инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива»

Перечислив представляемые салоном виды услуг, рассмотрим штатную численность персонала.

Таблица 5

Штатная численность и динамика заработной платы работников салона красоты «Дива» (01.01.04)

Должность

Количество работников

Среднемесячная заработная плата (руб)

Директор

1

12000

Зам. директора

1

10800

Администратор

1

9400

Парикмахер

4

7400

Мастер маникюра

1

6500

Мастер педикюра

1

7000

Косметолог

1

6000

Косметолог-дерматолог

1

7000

Массажист

1

5000

Уборщица

1

2000

Всего

13

73100

Итак, судя по таблице 5 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется зависимости от квалификации и занимаемой должности.

Для характеристики движения рабочей силы построим еще одну таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты «Дива».

Таблица 6

Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели

План

2000 г.

Факт

2001 г.

1. Календарное время

365

365

2. Выходные и праздничные дни

92

92

3. Невыходы:

    основные и дополнительные отпуска

37

38

    Болезни

14

16

    Прогулы

-

2

    Прочие

2

2

4. Эффективный фонд рабочего времени

220

215

5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.

7,1

7,6

Эффективный фонд рабочего времени (табл. 6) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где  - календарное время;

  - выходные и праздничные дни;

* - невыходы по причинам.

 дней

 дней

Таблица 7

Динамика показателей движения рабочей силы салона красоты «Дива» (01.01.04)

Наименование показателя

Количество работников (чел.)

1. Количество приятого на работу персонала

16

2. количество уволившихся работников

4

3. количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

4

4. Количество работников, проработавших весь год

8

Среднесписочная численность персонала – 25 работников.

Посчитаем сначала коэффициент оборота по приему работников по формуле:

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность работников

Кпр = 16/25 = 0,64

Посчитаем коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кв= 4/25 = 0,16

Посчитаем коэффициент текучести кадров:

Кт = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кт= 4/25 = 0,16

Как видим, саамы минимальный коэффициент среди динамики показателей движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Это может означать, что в салоне красоты «Дива» присутствую такие экономические показатели стимулирования работников, как:

·        Достаточный уровень заработной платы для удовлетворения материальных и моральных потребностей салона;

·        Регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для работников;

·        Достаточно сформированная система нематериального вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата отпуска.

Но все же показатель постоянства достаточно низок. Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:

·        Низкая заработная плата;

·        Отсутствие перспектив роста;

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобный график работы;

·        Неудобное расположение места работы;

·        Грубое нарушение трудовой дисциплины.

2.3 Причины, мешающие эффективному функционированию салона красоты «Дива»

Между ростом производительности труда и средней заработной платы существует тесная связь, поэтому важное значение в процессе анализа имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Проведем данный анализ в форме таблицы 8.

Таблица 8

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатели

План анализируемого периода к отчету предшествующего периода

Отчет анализируемого периода к отчету предшествующего периода

Отчет анализируемого периода к плану анализируемого периода

1. Индекс производительности труда одного работающего

0,82

0,80

0,98

2. Индекс производительности труда одного рабочего

0,81

0,86

1,06

3. Индекс средней заработной платы одного работающего

1,38

1,36

0,99

4. Индекс средней заработной платы одного рабочего

1,40

1,37

0,98

5. Коэффициент опережения

0,59

0,59

0,99

Запланированный коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59, фактический – 0,59, т. е. план по этому показателю выполнен, но необходимо отметить, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы говорит о положительной тенденции и в дальнейшем может привести к увеличению рентабельности продукции, чего в отчетном и предшествующем году не произошло.

Коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом равен 0,99, его значение является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного увеличения затрат на заработную плату против планового уровня. Это изменение рассчитывается по формуле:

,

где  DС – изменение себестоимости 1 т продукции, %;

        Коп – коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом;

        Уз – удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости продукции, %.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т/чел., уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих на 0,01%.

Увеличение количества отработанного времени (на 4,61%) оказало положительное влияние на изменение годовой выработки одного рабочего, привело к увеличению ее на:

58746,6-20766,24 = 37980,36 т/чел.

Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение оказываемых услуг. Но наряду с невыполнением плана по реализации услуг, а также снижением численности работающих в отчетном периоде по фонду оплаты труда получена экономия (на 7,28%). Снизилась заработная плата рабочих (на 1,95%), руководителей (на 0,66%) и служащих (на 4,41%), что явилось следствием невыполнения плана.

Таким образом, необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

Также рассмотрим данные причины непостоянства кадрового состава потенциала в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.

Необходимо отметить, что персонал не справляется со своими обязанностями, либо их нарушает (см. Приложение 3 и 4)

Таблица 9

Причины непостоянства трудового потенциала салона красоты «Дива» (01.01.04)

Причина непостоянства

% от общего количества

Низкая заработная плата

14

Отсутствие перспектив роста

11

Несложившиеся отношения с руководством

33

Неудобный график работы

8

Неудобное расположение места работы

26

Грубое нарушение трудовой дисциплины

5

Другое

3

Из таблицы 9 видно, что основными причинами непостоянства кадрового состава являются такие показатели как:

·        Несложившиеся отношения с руководством

·        Неудобное расположение места работы

Перечень функциональных обязанностей и степень участия в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Также отсутствует ряд необходимых функций, таких как:

-       организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

-       укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

-       определение потребности персонале;

-       подбор персонала;

-       проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;

-       отбор персонала;

-       организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это  сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров, а также налицо отсутствие должного внимания к кадровым вопросам на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что в салоне красоты «Дива» присутствует очень низкое инвестирование в человеческий капитал, в результате чего и складываются выше перечисленные проблемы в ходе работы салона. В связи с этим разработаем организационный проект салона красоты «Дива».

2.4. Разработка организационного проекта салона красоты «Дива»

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В «Дива» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа салона.

По реализации кадровой политики на «Дива»  рассмотрим принципы построения системы управления персонала салона (таблица 10).

Таблица 10

Принципы построения  организационного проекта системы управления персоналом в организации

Наименование принципа

Содержание принципа

Обусловленность функций управления персоналом целями производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичность функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальные имитации

Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе.

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления.

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектность

Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

Прозрачность

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортность

Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Концентрация

Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом.

Специализация

Разделение труда в системе управления персоналом.

Параллельность

Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления.

Адаптивность (гибкость)

Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывность

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточность

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Анализ целесообразности инвестирования средств в работающих методически подобен анализу инвестирования средств в оборудование. Экономическую отдачу от инвестиций в человеческий капитал можно рассматривать как дополнительный доход, получаемый в последующем. С позиции государства поддержка государственных вузов - это инвестирование средств общества в человеческий капитал. Методическая трудность оценки эффективности этих инвестиций состоит в нечетком определении и широком разнообразии результата деятельности инженерного персонала, существенной задержки между вложением средств и появлением результата

В данном салоне красоты подсистема руководителя – линейная. В эту подсистему входят комплексные функциональные подсистемы:

·        Подсистема правового обеспечения;

·        Регламентации делопроизводства;

·        Технического обеспечения;

·        Нормативного обеспечения.

Салон красоты «Дива» имеет генеральной целью экономическую цель – рост наибольшей прибыли. Охарактеризуем категории персонала и их непосредственные функции. Здесь задействованы такие категории управленческого персонала:

·        Директор: управление перспективным технико-экономическим планированием;

·        Зам. директора: управление материально – техническим снабжением, изучение внешнего рынка;

·        Администратор: управление планированием и маркетингом персонала, ведение оперативного управления, изучение конкурентоспособности персонала.

В нашем случае администратор представляет больший интерес и поэтому рассмотрим блок функций или основных направлений по управлению персоналом. К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Теперь охарактеризуем основные цели салона по уровням.

В рассматриваемой нами частной организации целью 1-го уровня является производственно-коммерческая цель, направленная на:

1. Обеспечение качества услуг, предоставляемых салоном. Эта цель в свою очередь подразделяется на следующие цели:

·        Разработка и планирование экономического анализа;

·        Изучение рынка поставщиков наиболее качественного товара;

·        Наблюдение за трудовой деятельностью персонала: выявление недостатков и разработка методов их устранения.

2. Рост объема реализации услуг также подразделяется на

·        Управление текущим технико-экономическим планированием, изучением прироста выручки, управление финансовой деятельностью;

·        Управление маркетингом и рекламой, своевременные поставки материалов и оборудования, необходимых салону красоты;

·        Ведение клиентской базы, контроль за качеством услуг.

3. Своевременные услуги мастеров, ритмичность поставок. Данная цель подразделяется на:

·        Управление ремонтным обслуживанием аппаратов;

·        Система планирования работы с поставщиками, доставляющими косметические материал в салон;

·        Контроль за своевременной подачей заявок заместителю директора от персонала на косметические материалы и продукцию.

Целью второго уровня салона красоты «Дива» является социальная цель, преследующая использование рабочей силы в соответствии с общими целями салона и повышение эффективности трудовой отдачи. В свою очередь, использование рабочей силы подразделяется на реализацию:

1. Расстановка персонала:

·        Анализ режима труда и отдыха для более эффективного использования рабочего времени;

·        Подача объявлений в СМИ для набора квалифицированного персонала;

·        Управление системой расстановки персонала и его адаптации.

2. оценка при отборе включает:

·        Анализ и оценка персонала при отборе;

·        Создание условий для проведения собеседования;

·        Подготовка документации кандидатов на вакантную должность.

3. Обучение персонала в салоне красоты «Дива» проводится следующим образом:

·        Взаимодействие на выгодных условиях с обучающими центрами;

·        Подготовка персонала к обучению, повышению квалификации, аттестации.

4. Профессиональное продвижение персонала:

·        Создание возможности показать свои способности, навыки, талант, профессионализм;

·        Своевременная информация о продвижении по служебной лестнице, представляемая администратором

5. Поддержка здорового климата в коллективе:

·        Обеспечение персонала салона красоты эстетическим и эргономическим оборудованием;

·        Разработка системы разрешения конфликтов

6. Воздействие на мотивацию труда персонала салона происходит так:

·        Выплата авансов, бонусов;

·        Разработка программ карьерного роста;

·        Обеспечение всех видов социальных выплат.

7. Создание условий труда:

·        Контроль  за текущими ремонтами помещения;

·        Контроль  за текущей уборкой помещения;

·        Оснащение отдельных рабочих мест шумозащитным, вентиляционным оборудованием.

Следующая, не менее важная цель, которую преследует руководство салона – это научно-техническая цель направленная на:

1. Обеспечение салона перспективными разработками косметологических современных аппаратов. Сюда входит:

·        Планирование экономически наиболее выгодных систем автоматизации для данного салона красоты;

·        Обучение и переобучение персонала работе с новыми видами косметологического оборудования.

2. Реализация услуг, основанных на современных косметологических аппаратах:

·        Планирование ценообразования на услуги на новых, современных косметологических аппаратах;

·        Своевременное обеспечение салона новейшим, качественным косметологическим оборудованием.

3. Обеспечение салона красоты «Дива» необходимыми качественными, современными косметическими и лечебными материалами:

·        Изучение рынка товаров современных косметологических и лечебных материалов;

·        Обучение и повышение квалификации персонала для реализации трудовой деятельности разработок новейших технологий.

Цель четвертого уровня салона красоты «Дива» - маркетинговая цель, включающая обеспечение рекламой салона красоты для его быстрой окупаемости и рентабельности, включающая в себя такие подцели, как:

·        Планирование затрат на рекламу и прибыль после рекламы;

·        Проведение выставок косметологической и лечебной продукции;

·        Проведение различных акций, презентаций, показывающих профессиональное мастерство работников салона красоты «Дива».

И, наконец, завершающая цель салона красоты «Дива» - благоприятное взаимодействие с контролирующими органами власти. В сущности этой цели входит своевременная подготовка соответствующих бумаг финансовой и коммерческой отчетности:

·        Управление бухгалтерским учетом и отчетностью деятельностью салона;

·        Своевременная подача информации о санитарно-гигиенических нормах в службе СЭС;

·        Правила технической и пожарной безопасности;

·        Систематический контроль за учетной книгой материалов, бланков прихода  и расхода, расхода материалов,  расхода бланков услуг;

·        Оценка инвентаризации;

·        Техническая подготовка инвентаризации;

·        Проведение инвентаризации.

Итак, мы рассмотрели проект системы управления салоном красоты «Дива».

В принципе, данная система управления персоналом салона красоты «Дива» экономически обоснована, так как салон получает прибыль от нововведений, внедрения современных технологий.

Достаточно эффективная и стабильная деятельность салона объясняется изучение рынка поставщиков, изучение рынка товаров по наиболее выгодным и рентабельным ценам. Этими вопросами занимаются зам. директора и администратор.

Можно сказать, что экономическая и производственно-коммерческая цели салона достаточно реализуются, но есть трудности с реализацией социальной цели, так как большой процент имеет показатель несложившихся отношений работников с руководством данного салона красоты.

Научно-техническая и маркетинговая цели можно сказать, что тоже реализуются довольно эффективно, так как в салоне присутствует новое современное косметологическое и лечебное оборудование. Реализация научно-технической цели в данном случае во многом зависит от реализации маркетинговой цели, так как своевременное изучение рынка рентабельных и пригодных материалов и оборудования влияет на своевременное обеспечение салона новейшим оборудованием.

3. Проектная часть

3.1. Разработка проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива»

Рассмотрим рекомендации, связанные с разработкой  проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива» и налаживанием ее работы.

Структурные рекомендации

 Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагопритное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В салоне красоты должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной физни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех облостях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь с достигнутыми успезхами в работе в виде дохоа от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

§  заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнеие плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

§  ограничение базовых окладов для руководителей;

§  жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлитворительно, прлохо), рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязтельно и наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

§  плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нелзья наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§  в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в салоне  оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

2.Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

3. Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является "спасибо". Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон­фликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в своем организме и выдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовле­творения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не только по моральным соображени­ям, но и с точки зрения требований об увеличении заработ­ной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию каждого претендента (в малень­кой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно наде­яться на случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе должны быть налажены с само­го начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослужив­цев — она защищает от непоправимых ошибок и поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возмож­ности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они вы­делены авторами на основе собственного практического опыта и направлены на ликвидацию дискомфорта у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями. Прежде всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать чело­вечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Обратимся к специфическим психологическим рекоменда­циям по внутрифирменному общению. Необходимо остано­виться на положениях трансактного анализа, которые имеют практическое применение в повседневной жизни организа­ции. В процессе работы каждый человек старается выпол­нить поставленные перед ним задачи успешно ради удовле­творения трех основных психологических потребностей че­ловека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Для малочисленных коллективов, которыми характеризуется малый и средний бизнес, обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в процессе работы в значи­тельной степени обезличено и обращенность не имеет тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив как группа имеет определенные характеристики, одна из которых — усиление личной составляющей любых взаимооотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализе различают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивная необусловленная обращенность: один чело­век симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.

Следующие два вида обращенности относятся к негатив­ной, когда руководители опасаются соперничества в коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результа­тов талантливых подчиненных. Такая обращенность выра­жается  либо  отсутствием  похвал,  либо  открытым порицанием.

3. Негативная обусловленная обращенность: относится к определенному действию, совершенному партнером по об­щению, которое другими признается негативным.

4. Негативная необусловленная обращенность: открытая заниженная оценка личности, при которой не излагаются причины порицания. Холодное вежливое внимание или тер­пеливое выслушивание собеседника также не является пози­тивной обращенностью.

Последняя появляется только тогда, когда партнеры по общению не погружены в собственные мысли, а заняты не­посредственно общением. То есть, основными составляющи­ми обращенности можно считать внимание и вниматель­ность, которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражение симпатии в словесной форме.   Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду организации и индивидуальное воспри­ятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности  поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего, про­анализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно о подобных договорах (дея­тельности) до получения предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

       • как договор отвечает принятым мною этическим нор­мам?

       • как договор вписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состоя­ние специалист-Я должно снова проанализировать преиму­щества и недостатки договора и сформулировать оконча­тельное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке ре­шения относительно договора с открытой и честной пози­ции личности. Это укрепит самосознание человека и обяза­тельно будет воспринято окружающими как психологиче­ский авторитет. ("Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие ре­шения по договору. Это время всегда будет меньше време­ни, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако в большинстве слу­чаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние исходные параметры. Они за­кладываются постепенно с помощью воспитания и не явля­ются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно рас­ширить при наличии желания обучаться и совершенство­ваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает парт­неров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальны­ми, как радикальны системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться "переломить" точку зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради этого спо­рить в какой бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практи­ка активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в практике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активный анализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояние специалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются накопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов: "Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик-Я для эмоционального восприятия со­беседника и отражения собственных эмоциональных реак­ций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высо­кая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые полу­чают удовольствие от общения, сокращается время приня­тия решений и значительно повышается их качество. Актив­ное слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседни­ков постепенно рассеивается или появляются эмоциональ­ные критические замечания, значит активизировались ос­тальные эго-состояния сознания. В этот момент потребуют­ся определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального накала и активизации состоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как показыва­ет спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискус­сию, решения которой легко осуществимы, потому что при­няты всеми участниками дискуссии. В заключение — не­сколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную от­ветственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои оправдания и объяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков и способ запо­минания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;

•   подшучивайте над собой, если сползаете к старому пове­дению; ловите себя на психологических уловках, помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при гра­мотном и умелом применении на практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или чувство собст­венного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном увлечении им значительно за­трудняет обычное общение, так как акцентирует психологи­ческие игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.

Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в салон красоты «Дива» специалистов

Следующим направлением совершенствования системы найма молодых специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую подготовку  инженерных кадров для салона красоты «Дива».

Порядок организации целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием в государственных образовательных учреждениях г. Новосибирска за счет средств салона красоты «Дива».

 имеет следующие характеристики.

Порядок контрактной подготовки определяется на основании следующих документов:

-              Законом Российской Федерации "Об образовании" от 13.01.96 № 12-ФЗ;

-              Постановлением Правительства Российской Федерации от 19.09.95 №942 "О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием";

-              Постановлениями Правительства Российской Федерации от 03.03.2001 № 160 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении)" и от 05.04.2001 № 264 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)";

Уставом салона красоты «Дива», а также действующими Порядками приема в государственные образовательные учреждения соответствующего типа, утвержденными Министерством образования Российской Федерации.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных инженерных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств салона красоты «Дива».

Целевая контрактная подготовка реализуется на основе заключения договоров установленной формы на полный срок обучения между студентом или его законным представителем (родитель, опекун и др.), если на момент заключения договора лицо не достигло возраста 18 лет; салон красоты «Дива», и вузом или ГОУ СПО.

Количество мест в вузы (ГОУ СПО) на первый курс в рамках целевой контрактной подготовки за счет салона красоты «Дива» устанавливается областным органом управления высшим и средним профессиональным образованием на основании заявок отраслевых министерств и ведомств, по согласованию с вузами (ГОУ СПО) и утверждается Администрацией города.

Прием в вузы (ГОУ СПО) на места целевой контрактной подготовки проводится по отдельному конкурсу на основании результатов вступительных испытаний.

Кандидатами на обучение в рамках целевой контрактной подготовки могут быть выпускники образовательных учреждений (полной средней общеобразовательной школы, учреждений начального и среднего профессионального образования) согласно направлениям салона красоты «Дива» имеющие постоянное место жительства в Новосибирске.  При прочих равных условиях преимущественное право на участие в целевой контрактной подготовке предоставляется лицам, имеющим в документе об образовании оценки не ниже 4 (четырех) баллов по профильным для специальности дисциплинам, а также достигшим особых успехов в профильных для специальности дисциплинах (призовые места на всероссийских, международных, зональных, областных предметных олимпиадах, конкурсах и др.), обучавшимся в школах (классах) довузовской подготовки специалистов, и лицам из малообеспеченных семей.

Салона красоты «Дива» в срок до 1 марта формирует и представляет в администрацию города предложения (заявки) на целевую контрактную подготовку специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. На основании предложений администрация в срок до 15 марта формируют и представляет сводные заявки на целевую контрактную подготовку специалистов в отраслевые министерства и ведомства Новосибирска.

На основании сводных заявок администрации, отраслевые министерства и ведомства в срок до 1 апреля оформляют отраслевые заявки на целевую контрактную подготовку специалистов и направляют их в областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием.

Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием на основе заявок министерств и ведомств совместно с вузами (ГОУ СПО) в срок до 15 апреля формирует контрольные цифры приема за счет средств салона красоты «Дива», определяет объемы целевого контрактного приема и представляет на утверждение в Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием. После утверждения областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием не позднее, чем за два месяца до начала вступительных экзаменов, доводит до сведения отраслевых министерств и ведомств, выделенные им квоты целевого приема по специальностям и учебным заведениям.

Отраслевое министерств (ведомство):

-              распределяет выделенные ему квоты в салон красоты «Дива» и не позднее чем за 1 месяц до начала приема документов в вузы (ГОУ СПО) доводит результаты распределения до сведения администрации и своих подведомственных учреждений; организует направление молодежи для участия в конкурсе на целевые места;

-              обеспечивает конкурс не менее 2 человек на 1 место. При отсутствии конкурса целевое место может быть аннулировано образовательным учреждением и передано на общий конкурс;

-              подписывает лицам, направленным салоном красоты «Дива» для участия в конкурсе на места целевой контрактной подготовки, со своей стороны направление установленного образца;

-              при получении от образовательного учреждения оформленного и подписанного договора по итогам вступительных испытаний, в течение 1 месяца подписывает 4 экземпляра 4-хстороннего Договора о целевой контрактной подготовке специалиста на каждое выделенное место с указанием специальности обучения со своей стороны и обеспечивает подписание со стороны мэра города или его заместителя по кадровым вопросам и салон красоты «Дива» и направляет по экземпляру всем участникам договора.

Договор о целевой контрактной подготовке специалиста  подписывается 4-мя сторонами:

-              отраслевым министерством (Заказчик);

-              салон красоты «Дива» (Работодатель);

-              вузом (ГОУ СПО);

-              студентом, поступившим в вуз (ГОУ СПО) на целевое место.

Лицо, заключившее договор о подготовке, подлежит отчислению из образовательного учреждения в случаях, предусмотренных уставом образовательного учреждения. При этом вуз (ГОУ СПО) должен в месячный срок информировать Заказчика (отраслевое министерство ведомство) о факте отчисления с указанием причин. Лицо, отчисленное из вуза (ГОУ СПО) по неуважительной причине, обязано в 2-хмесячный срок с момента отчисления возместить Заказчику затраты на обучение в размере, определяемом условиями договора о подготовке, а Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

От исполнения обязательства отработать по направлению в салон красоты «Дива» установленное договором о целевой контрактной подготовке время и от возмещения затрат Заказчику выпускники освобождаются в следующих случаях:

-              при обнаружении медицинских противопоказаний к работе на конкретных предприятиях (должностях) или территориях;

-              при наличии оформленной опеки на одного из родителей или супруга (супруги) - инвалида I или II группы, если работа предоставляется не по месту постоянного жительства родителей или супруга (супруги);

-              жены (мужья) военнослужащих офицерского и начальствующего состава, прапорщиков, мичманов и других военнослужащих, работающих по контракту в Вооруженных Силах Российской Федерации, органах Министерства внутренних дел и других приравненных к ним служб, если работа предоставляется не по месту службы их мужей (жен);

-              беременные или имеющие ребенка в возрасте до 1,5 лет на момент окончания учебного заведения, если работа предоставляется вне места постоянного жительства семьи мужа (жены) или родителей.

Данные основания имеют законную силу в тех случаях, когда они возникли после заключения договора о подготовке.

Студенты, заключившие договор о целевой подготовке и отказавшиеся от заключения договора с салоном красоты «Дива» либо расторгнувшие заключенный договор (не выполняющие его условий), возмещают до получения диплома:

-              Заказчику (отраслевое министерство, ведомство) - затраты, связанные с обучением, установлением им государственной стипендии, других социальных пособий (доплат) и льгот на условиях и в порядке, определенных договором. При этом Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

-              салон красоты «Дива» - затраты, понесенные им на дополнительные образовательные услуги, доплату к стипендии, проезды.

Отраслевые министерства и ведомства, ранее заключившие договоры о целевой контрактной подготовке, готовят и направляют не позднее, чем за полгода до выпуска специалистов, в соответствующие вузы (ГОУ СПО) три экземпляра 3-хстороннего договора о направлении на работу на каждого выпускника. Договор о направлении заключается между выпускником образовательного учреждения, отраслевым министерством и салоном красоты «Дива».

Образовательное учреждение, оказывая содействие в оформлении договора о направлении, организует подписание его трех экземпляров каждым из выпускников, который был зачислен в соответствии с условиями договора о целевой контрактной подготовке, после чего направляет по одному экземпляру договора о направлении подписавшим его сторонам. Выпускнику образовательного учреждения оформленный экземпляр вступившего в силу договора о направлении вручается под роспись. В договоре о направлении должны быть указаны: фамилия, имя, отчество выпускника, наименование и адрес салона красоты «Дива» и размер устанавливаемой ему заработной платы, предоставляемые ему социальные и бытовые условия, а также нижеприведенные обязательства сторон.

Договор о направлении в обязательном порядке должен содержать:

1) Обязательства отраслевого министерства обеспечить выпускника проездом до места работы за счет средств бюджета или за счет салона красоты «Дива»; а в случае неисполнения последним условий договора принять меры по взысканию затрат на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке, и после получения указанных средств в 10-дневный срок перечислить их на целевой специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием;

2) Обязательства салона красоты «Дива» трудоустроить специалиста с момента прибытия его прибытия к месту работы, предоставить рабочее место, соответствующее специальности и уровню подготовки, жилье в соответствии с действующими нормативами, а в случае неисполнения договорных обязательств возместить министерству затраты на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке;

3) Обязательство выпускника прибыть по направлению к месту работы не позднее срока, оговоренного в договоре о направлении на работу, отработать на предприятии указанный в договоре срок, а в случаях неприбытия к месту работы, отказа от работы по направлению, досрочного увольнения с места работы по собственной инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка возместить затраты на его подготовку как специалиста в соответствии с условиями и в размере, установленном договором.

Договор о направлении на работу может включать другие условия, по которым стороны достигли соглашения.

В случаях неприбытия выпускника к месту работы, досрочного расторжения трудового договора по его инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка работодатель обязан в месячный срок сообщить о соответствующем факте министерству, которое принимает в отношении молодого специалиста меры, предусмотренные действующим законодательством в случае неисполнения обязательства по договору.

Во всей совокупности ресурсов салона красоты «Дива» особое место занимают человеческий капитал. Кадры или человеческий капитал, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал и т.д. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области управления и инвестирования в человеческий капитал. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Человеческий капитал и инвестирование – эти понятия тесно связаны между собой. Их цель заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по внедрению проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал:

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования специалистов

В салоне красоты «Дива» существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала. Ниже приводятся необходимые мероприятия и пути их реализации (см. таблица 12)

Таблица 12

№ п/п

Мероприятия

Пути реализации

Сроки

реализации

1.

2.

Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков

Нормативная регламентация %-х отчислений (Положение о персонале; Устав Общества)

До 1.09.05.

До 1.09.05.

1. Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Для этого необходимо разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение  будет разрабатываться  на  основании  Устава  салона красоты «Дива»  и  в  соответствии  с  действующим в Обществе порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

2. Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персоналом в салоне красоты «Дива» позволяет выделить дополнительные к существующим в салоне красоты «Дива» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

-       непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника;

-       заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-       отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-       соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

-       ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-       жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-       каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-       не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-       плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала салона красоты «Дива» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

3.1.2. Развитие специалистов как основной источник вложения инвестиций в человеческий капитал

Далее необходимо разработать систему развития специалистов салона красоты «Дива» Ниже приводятся необходимые мероприятия и пути их реализации (см таблица 13)

Таблица 13.

№ п/п

Мероприятия

Пути реализации

Сроки

реализации

1.

2.

Выделение и закрепление наставника

Обучение и повышение квалификации

Доплата наставникам

Организация курсов повышения квалификации

До 1.09.05.

До 1.09.05.

1. Выделение и закрепление наставника

Для выделения и закрепления наставника необходимо внести соответствующие изменения в Устав салона красоты «Дива», Положение о персонале салона красоты «Дива», где бы вводился принцип наставничества и соответствующее вознаграждение за эту деятельность.

2. Обучение и повышение квалификации

Необходимо заключить ряд контрактов с высшими учебными заведениями города Новосибирска на переподготовку и повышение квалификации специалистов. Предварительно необходимо определить количество сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта

В результате осуществления инвестиций в персонал предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В таблице 14 приведена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения инвестиционного проекта.

Таблица 14

Характеристика социально-экономической эффективности инвестиционного проекта

Функции

Мероприятия

Социальный эффект

Экономический эффект

1. Стимулирование персонала

1) ввод гибкой системы отпусков и выходных дней;

2) доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения и условиями труда

Снижение текучести кадров на 5%, повышение производительнос-ти труда на 15%

2. Развитие

1) выделение и закрепление наставника;

2) обучение и повышение квалификации

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями

Повышение производительнос-ти труда на 15%

Для расчета экономической эффективности инвестиционного проекта рассчитаем и сопоставим совокупные доходы и затраты, которые ожидаются от его реализации.

В результате реализации инвестиционного проекта ожидаются два основных экономического эффекта: снижение текучести кадров и повышение производительности труда. Снижение текучести кадров позволит сократить потери организации, возникающие в процессе приема – увольнения работников, обучения новых работников, а также потери прибыли в период стажировки новых работников. Расчет величины снижения потерь, основанный на предположении, что мероприятия проекта позволят сократить текучесть кадров на 5%, представлен в таблице 15.

Таблица 15

Расчет экономии потерь от сокращения текучести кадров

Вид потерь

Значение в отчетном периоде, тыс. руб.

Ожидаемое значение, тыс. руб.

Экономия, тыс. руб.

 

Затраты на прием – увольнение работников

32,5

18,6

13,9

Затраты на обучение новых работников

26,8

17,2

9,6

Потери прибыли в период стажировки новичков

18,4

9,8

8,6

Всего

77,7

45,6

32,1

В результате реализации инвестиционного проекта ожидается также рост производительности труда на 35%. На основе этого прогноза рассчитаем величину планового дохода организации (табл.16).

Таким образом, из таблицы 16 видим, что в результате роста производительности труда на 62,3 тыс. руб. в год на одного работника валовой доход организации увеличится на 1347,1 тыс. рублей, в результате снижения текучести кадров экономия составит 32,1 тыс. рублей, и общий доход увеличится на 1379,2 тыс. рублей.

Таблица 16

Расчет доходов от реализации инвестиционного проекта

Показатель

Значение показателя в отчетном периоде

Значение показателя после реализации проекта

Отклонение, тыс. руб.

Производительность труда, тыс. руб./чел.

178,2

240,5

62,3

Выручка, тыс. руб.

4455,0

6014,2

1559,2

Валовой доход, тыс. руб.

2765,7

4112,8

1347,1

Экономия потерь от сокращения текучести кадров, тыс. руб.

_

32,1

32,1

Общий доход, тыс. руб.

_

_

1379,2

Для расчета чистого экономического эффекта инвестиций в персонал салона красоты «Дива» определим затраты инвестиционного проекта.

В затраты по стимулированию персонала будут входить две основные статьи:

-         услуги консалтингового агентства по разработке гибкой системы отпусков и выходных дней;

-         затраты на доплату сотрудникам к их основной заработной плате.

Анализ рынка услуг консалтинговых услуг показал, что минимальная сумма затрат на разработку гибкой системы отпусков и выходных дней составляет 360 USD.

Заработная плата работников с учетом доплат будет рассчитываться по формуле:

,

где Зотч – определяемая заработная плата отчетного месяца, руб.;

Зпред – заработная плата предыдущего месяца, руб.;

Потч – производительность труда работника в отчетном месяце, руб.;

Ппред – производительность труда работника в предшествующем месяце, руб.;

Т – темп прироста заработной платы на 1% прироста производительности труда, %.

Рассчитаем планируемый фонд оплаты труда с учетом доплаты за повышение производительности труда на 35% на основе средней заработной платы (Зсред) в организации за предшествующий год.

,

где ФОТ – годовой фонд оплаты труда работников организации, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность работников организации, чел.

тыс. руб.

Т = 0,59 (см. параграф 2.3).

На основе планируемой средней заработной платы в организации с учетом доплаты за повышение производительности труда рассчитаем плановый фонд оплаты труда на год внедрения инвестиционного проекта, предполагая, что среднесписочная численность работников не изменится:

тыс. руб.

Разница между планируемым фондом оплаты труда на год, рассчитанным на основе новой системы оплаты труда, и фондом оплаты труда за отчетный период представляет собой доплату работникам за рост производительности их труда:

тыс. руб.

Затраты организации на развитие персонала складываются из следующих элементов:

-         доплаты наставникам в обучении персонала;

-          

Доплата наставникам в обучении персонала рассчитывается по формуле:

,

где Зсред – средняя заработная плата работника, тыс. руб.;

1,15 – коэффициент, учитывающий совмещение профессий;

Nнаст – число наставников, чел.

 тыс. руб.

Затраты на обучение работников в учебном центре (Зобуч) рассчитываем исходя из средней стоимости обучения работника салона красоты, полученной в результате анализа рынка образовательных услуг:

,

где Собуч – стоимость обучения работника;

Nчел – численность работников, направленных на обучение.

Средняя стоимость обучения в целях повышения квалификации по таким профессиям, как парикмахер, мастер маникюра и педикюра, массажист на курсах продолжительностью 2,5 месяца составляет 3,5 тыс. рублей. На обучение планируется направить 12 человек.

тыс. руб.

Кроме этого, в затраты по обучению работников предприятия входят расходы на канцелярские товары, приобретение справочной и учебной литературы, транспортные расходы.

Общие затраты инвестиционного проекта приведены в таблице 14.

Таким образом, общие инвестиционные затраты составляют около 500 тыс. рублей.

Рассчитанный ранее валовой доход от реализации инвестиционного проекта (табл.16) составляет 1379,2 тыс. рублей.

Получаем, что чистый экономический эффект инвестиций в персонал салона красоты равен 887,558 тыс. рублей.

Таблица 17

Затраты инвестиционного проекта

Функции

Наименование затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Стимулирование персонала

1.1. Услуги консалтингового агентства по разработке гибкой системы отпусков и выходных дней

10,5

1.2. Доплата сотрудникам в связи с ростом производительности их труда

417,7

2. Развитие

2.1. Доплата наставникам за помощь в обучении персонала

2,442

2.2. Затраты на обучение работников в учебном центре

42,0

2.3. Расходы на канцелярские товары

3,5

2.4. Расходы на приобретение справочной и учебной литературы

3,5

2.5. Транспортные расходы

12,0

Всего

491,642

О повышении эффективности использования труда в рассматриваемой организации свидетельствуют следующие показатели (табл.18).

Темп роста производительности труда (Тпт) рассчитывается по формуле:

,

где Ппл – планируемая годовая производительность труда одного работника, тыс. руб.;

Пбаз – базовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Доля прироста выручки за счет повышения производительности труда и увеличения численности работников (Д∆Впр) рассчитывается по формуле:

,

,

где ∆Впр – плановый прирост выручки за счет повышения производительности труда и увеличения численности работников, тыс. руб.;

Вбаз – выручка в базовом (отчетном) периоде;

Чраб – численность работников в отчетном периоде;

∆Ппл – плановый рост производительности труда одного работника в год, тыс. руб.;

∆Чраб – плановое увеличение (снижение) численности работников.

Относительная экономия живого труда по сравнению с условиями базисного года за счет повышения производительности труда определяется по формуле:

чел.

Экономия по оплате труда рассчитывается следующим образом:

,

где ФОТпл – плановый годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.;

ФОТбаз – базовый (отчетный) фонд оплаты труда, тыс. руб.;

Тр.выр – темп роста выручки.

тыс. руб.

Отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы рассчитывается по формуле:

,

где Тпт – тем прироста производительности труда;

Тзп – темп прироста средней заработной платы.

  

.

Таблица 18

Анализ использования труда в результате осуществления инвестиций в человеческий капитал

Показатель

Значение показателя в отчетном периоде

Значение показателя после реализации проекта

Тем роста производительности труда, %

1,22

1,35

Доля прироста выручки за счет повышения производительности труда, %

18,5

37,1

Относительная экономия живого труда в сравнении с условиями базисного года, чел.

2

9

Экономия (-) (перерасход (+)) средств по оплате труда

-54,234

-290,805

Отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы

1,0

1,16

Из таблицы 18 видим, что благодаря инвестициям в человеческий капитал рассматриваемого предприятия значительно повысится эффективность использования труда. Об этом свидетельствует увеличение темпа роста производительности труда, соответственно, увеличение доли прироста выручки за счет повышения производительности труда, экономия живого труда и средств по оплате труда, а также превышение темпов роста производительности труда к приросту средней заработной платы.

В заключение обоснования инвестиционного проекта приведем его основные показатели:

-         общая накопленная величина дохода: 1379,2 тыс. руб.;

-         чистый дисконтированный доход: 887,558 тыс. руб.;

-         рентабельность инвестиций: 275% (1379,2*100/491,642).

Таким образом, высокое значение рентабельности инвестиций показывает высокую эффективность капитальных вложений в человеческий капитал. Это означает, что инвестиционный проект является экономически эффективным. 

3.3. Разработка мероприятий по реализации проекта

Все работы по совершенствованию деятельности кадровой службы должны быть закончены к 01 сентября 2005 года. Начало внедрения проектных мероприятий необходимо начать с 01 января 2005 года. То есть общий срок реализации проекта 8 месяцев.

Составим план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.

Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:

-              Научно-методическое (НМ);

-              Организационно-административное (ОА);

-              Финансовое: бюджет (Ф);

-              Материально-техническое (МТ)

-              Юридическое (Ю);

-              Информационное (И).

Составим таблицу по реализации проекта с мероприятиями (табл. 19).

Таблица 19

Мероприятия по реализации проекта

Функции

Мероприятия

Планы

 мероприятий

Роки начала и окончания

Ответственные за исполнение

Средства обеспечения мероприятий

1. Стимулирование персонала

Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

-Разработка Положения о предоставлении выходных дней и отпусков

- Утверждение Положения о предоставлении выходных дней и отпусков

-Внесение соответствующих изменений в Устав и положение о персонале

-Утверждение приказа о внедрении системы доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

01.01.2005 по 10.01.2005

11.01.2005

До 10.01.2005

11.01.2005

Администратор

Директор

Администратор

Директор

НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.

ОА:  управленческая компетентность,

МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.

Ю: Законодательство РФ; нормативные акты салона красоты «Дива» (Устав, Положения приказы и т.п.);

И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.

2. Развитие

Выделение и закрепление наставника

Обучение и повышение квалификации

-Расчет прибавок к зарплате сотрудника за наставничество;

-Внесение изменений в систему оплаты труда наставников;

-Юридическое закрепление введенных мероприятий в соответствующих приказах.

-Поиск Вузов и преподавателей для мероприятий по организации повышения квалификации персонала;

-Заключение договоров на повышение квалификации;

-Утверждение списка сотрудников направляемых на повышение квалификации

-Организация и направление на повышение квалификации  выбранных сотрудников с отрывом от производства.

До 10.01.2005

15. 02.2005

20.02 2005

До 20.01.2005

20.01.2005 – 20.02.2005

20.02.2005

01.03.2005

10.06.2005

Директор

Администратор

Директор

Директор

Директор

Директор

Директор

Директор

НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.

ОА:  управленческая компетентность,

МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.

Ю: Законодательство РФ; нормативные акты салона красоты «Дива» (Устав, Положения приказы и т.п.);

И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.

Таким образом, полная реализация всех мероприятий будет завершена к 01сентября 2005 года.

Реализуя основные проектные предложениям, которые были выдвинуты в процессе анализа системы управления персоналом, к ним относятся:

-             Стимулирование молодых специалистов;

-             Развитие специалистов как основа инвестирования в человеческий капитал, можно повысить эффективность от инвестирования в человеческий капитал салона красоты «Дива».

Заключение

Таким образом, в результате проделанной работы был предложен проект инвестирования в человеческий капитал  в салоне красоты «Дива».

При выполнении работы были решены следующие задачи:

-              Рассмотрена сущность инвестирования в человеческий капитал;

-              Проанализирована систему управления персоналом в салоне красоты «Дива»;

-              Разработан организационный проект инвестирования в человеческий капитал в салоне красоты «Дива»;

-              Дано экономическое обоснование проектным мероприятиям;

-              Предложены мероприятия по реализации проекта.

По первому вопросу можно отметить, что, как уже отмечалось выше, персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.   Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный конкретным человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства. В современных условиях проблема использования человеческого капитала становится все более актуальной. Решающая роль в развитии экономики страны отдается человеку как носителю богатства, что предопределяет максимальное и всестороннее использование человеческих ресурсов. До недавних пор в России в отличие от развитых стран практически отсутствовала связь между уровнем дохода и уровнем полученного образования. Возможно, в начале 90-х гг. этой связи и не было, но сегодня ситуация начинает меняться: уровень дохода человека в большинстве случаев напрямую зависит от уровня образования

Вложение средств в человеческий капитал позволит России сберечь многие виды ценных ресурсов, совершить значительный прорыв в экономике. В то время как недоинвестирование повлияет на будущее России, потому как "наши потомки завтра будут такими же, какими мы являемся сегодня".

По второму вопросу можно отметить, что в ходе анализа инвестирования в человеческий капитал были выявлены некоторые проблемы, мешающие эффективному функционированию салона. Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

К основным проектным предложениям мы отнесли следующие направления инвестирования в человеческий капитал, которые требуют необходимого совершенствования:

-             Стимулирование специалистов;

-             Развитие молодых специалистов.

Таким образом, полная реализация всех мероприятий по плану должна быть завершена к 01сентября 2005 года.

Список литературы

1.                Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

2.                Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. - 400с.

3.                Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.

4.                Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

5.                Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

6.                Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

7.                Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

8.                Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с.

9.                Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

10.           Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.

11.           Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Логос, 2001.

12.           Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

13.           Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 2003- с.23

14.           Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.

15.           Балацкий Е.В. Дисконт-фактор в расчетах рентабельности вложений в человеческий капитал // «Общество и экономика». 2000. № 11–12

16.           Беккер Г. Не жалейте денег на людей // «Business week»: 1996. № 6

17.           Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003.

18.           Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе (реферат книги Орда Нордхога «Человеческий капитал в организациях») // «Общество и экономика». 1997. № 7–8.

19.           Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике. СПб.: Наука, 1999.

20.           Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996

21.           Завьялова В. Что после МВА? (Карьера) // «Финанс», № 4 (45) 2–8 февраля. 2004

22.           Иванющенкова М., Фуколова Ю. Ум взаймы // «Коммерсантъ «Деньги». 1998. №1 (155), 21 января

23.           Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации// «Проблемы прогнозирования». 2000. № 5

24.           Марцинкевич В., Соболева И. Экономика человека. М.: Аспект- пресс, 1995. С.47.

25.           Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 99/04, декабрь 1998

26.           Педагогическая дилемма // «Новая газета», 2000. № 65, 20–26 ноября.

27.           Савицкая Н. Конец мифа о российском образовании// «Независимая газета». 2000. 6 декабря

28.           Сумарокова Е.В. Инвестиции в человеческий капитал: проблемы и решения. М.: Советский спорт, 2001

29.           Psacharopoulos G., Woodhall M. Education for Development. An analysis of investment choices. N.Y.: Macmillan Publishing Company, 1991.

30.           Leslie L., Brinkman P. The Economic Value of Higher Education. N.Y.: Macmillan Publishing Company, 1988.

31.           Thurow L. Investment in Human Capital. Belmont: C&C, 1970.

 
 

ПРИЛОЖЕНИЯ


[1] Маркс К. Капитал. Т. 1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23.  - С. 132.

[2] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 12.

[3] Марцинкевич В., Соболева И. Экономика человека. М.: Аспект- пресс, 1995. - С.47.

[4] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – с 54

[5] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 16

[6] Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

[7] Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1996 -с.23

[8] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

[9] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56.

[10] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56.

[11] Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996 – с 46.

[12] Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

[13] Савицкая Н. Конец мифа о российском образовании// «Независимая газета». 2000. 6 декабря. – с 17.

[14] Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – с 89

[15] Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

[16] Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 2003- с.23

[17] Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – с 90.

[18] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 53

[19] Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с 56.

[20] Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 99/04, декабрь 1998 – с 15.

[21] Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.