Маркетинговая политика фирмы

Содержание

Введение.......................................................................................................... 3

1. Маркетинг как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегию предприятия.............................................. 4

2. Изучение потребителей, исследование рынка в форме рыночной сегментации.......................................................................................................................... 7

2.1. Исследование рынка в форме рыночной сегментации................................................... 7

2.2 Разработка стратегического развития предприятия....................................................... 12

2.3. Направления повышения прибыльности и рентабельности........................................ 19

Заключение.................................................................................................. 25

Список литературы..................................................................................... 28

Введение

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Это обосновывает необходимостью и актуальностью данной работы, т.к. оценка финансового состояния предприятия является важным информационным источником для принятия оптимального управленческого решения в конкретной ситуации.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Предметом исследования является процесс анализа предприятия.

Объект исследования – ЗАО «Промышленная группа «Метран»».

Целью работы является Разработка рыночной стратегии и объема продаж на предприятии.

Задачами исследования являются:

– описать маркетинг как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегию предприятия;

– дать общую характеристику предприятия;

– провести исследование рынка в форме рыночной сегментации;

– разработать стратегический план развития предприятия;

– обозначить направления повышения прибыльности и рентабельности.

1. Маркетинг как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегию предприятия

Маркетинг - это ведущая функция управления, определяющая коммерческую и производственную стратегию развития организации.

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту. Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становиться частью мозга фирмы и её души, её чувствами и наконец, источником импульса, приводящего в движение организм. Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, следует отметить, что маркетинг выполняет в данном контексте две основных функции:

это средство сбора и обработки информации для разработки определения стратегии фирмы;

это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей конкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительна велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации является стратегиями маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы: почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов; как покупатели используют продукт фирмы, что им в нём нравится и что не нравится; какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы; какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему и т.п.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительную роль стратегическом управлении и, следовательно в управлении персональными продажами. Маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

2. Изучение потребителей, исследование рынка в форме рыночной сегментации

2.1. Исследование рынка в форме рыночной сегментации

Промышленная группа "Метран" – это, одно из ведущих промышленных предприятий города. Отрасль, в которой ведёт свою деятельность компания – приборостроение.

Основным видом изделий, производимых ПГ "Метран", являются датчики давления серии "Метран-22", "Метран-43", "Метран-44",

"Метран-45", "Метран-49", "Метран-55".

Эти датчики способны мерить избыточное давление, абсолютное давление, перепад давлений, разрежение, гидростатическое давление.

Датчики "Метран" не имеют аналогов в России, по охвату низких пределов измерений. Датчики успешно прошли испытания в сертификационном центре РАО "Газпром" и рекомендованы к применению на объектах "Газпрома".

Высокий технический потенциал конверсионного предприятия, накопленный опыт создания высококачественных приборов, организации крупносерийного производства и эксплуатации датчиков в различных отраслях промышленности, позволили ПГ "Метран" в сжатые сроки разработать и приступить к выпуску в 2003 году новых датчиков на базе микропроцессора.

Следующей приоритетной функциональной группой средств автоматизации, предлагаемой ПГ "Метран", являются средства поверки (метрологическое оборудование). Эта группа высокоточных приборов обеспечивает настройку и периодическую поверку датчиков давления "Метран". Причём, задатчик давления "Воздух-1600" не имеет аналогов не только на российском, но и на мировом рынке.

Устойчивым спросом на рынке пользуются термодатчики, предназначенные для непрерывного измерения температур в технологических процессах. ПГ "Метран" обеспечивает эту потребность датчиками температуры серии "Метран-200". В соответствии с задачами Федеральной целевой программы "Энергосбережение России" (1998-2005гг.), принятой в 1998г., а также в целях выполнения региональных программ и постановлений областных администраций по энергосбережению ПГ "Метран" развивает направление расходометрии и теплоучёта. Предприятие предлагает для решения задач учёта тепловой энергии расходомеры и тепловые счётчики серии "Метран-400".

Сегмент рынка, называемый премьер-рынком, к которому относятся датчики давления, на базе технологии Розмаунт, характеризуется более высокими техническими и функциональными параметрами. Это относится в основной погрешности, наличию микропроцессорной обработки данных цифрового двунаправленного сигнала – "интеллектуальности", высоким динамическим диапазонам измерения, малыми дополнительными погрешностями от влияния температуры и статистического давления широким выбором коррозионностойких материалов, возможность применения в высокоответственных технологических процессах \коммерческом учете энергоносителей. При этом, ценовые характеристики данного сегмента являются более высокими, чем средние показатели российского рынка датчиков давления, что объясняется преобладанием импортных товаров, с приближением к уровню мировых цен. Рынок России и стран Ближнего Зарубежья воспринял новые приборы волной заказов и очередным повышением требований к перспективным приборам "Метрана".

На сегодняшний день, новый комплекс на основе ёмкостной ячейки 3051 – это лучший продукт на рынке датчиков давления России.

Главными конкурентами в сегменте традиционных датчиков давления являются:

ПО "Манометр" (г. Москва). Сильные стороны компании – короткие сроки поставки и известность марки приборов "Сапфир". Слабые стороны – низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов.

"Теплоприбор" (г. Рязань). К сильным сторонам следует отнести короткие сроки поставки, гибкие условия оплаты и широкий ассортимент, к слабым - низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов. Держит низкие цены на приборы.

В сегменте малогабаритных датчиков давления действуют:

ПГ "МИДА" (г. Ульяновск). Лидер сегмента. Сила в коротких сроках поставки, достаточно высоком уровне приборов, их потребительских свойствах, широком ассортименте и известной марке. Недостатки компании -не работают с проектными организациями. Держат низкие цены.

На премьер – рынке, за исключением ПГ "Метран" представлены только иностранные компании. Лидером является компания "Emerson", предлагающая высокоточные приборы высшего ценового диапазона. Недостатки заключаются в негибкой системе оплаты и длинных (6-8 недель) сроках поставки.

Конкурентные преимущества ПГ "Метран" по сравнению с иностранными производителями: более глубокое понимание российского рынка; развитая сеть представительств; более доступные цены.

Структура российского рынка датчиков давления за 2003 год приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. – Объём продаж по предприятиям-изготовителям

Предприятие	Объем продаж
тыс. шт.	доля, %	млн. руб.	млн. долл. США	доля, %
ПГ "Метран", г. Челябинск	53,0	39,8	440	14	35,3
"Манометр", г. Москва	17,0	12,8	145	4,6	11,6
ПО "СТАРТ", г. Пенза	4,0	3,0	58	1,8	4,7
"Теплоприбор", г. Рязань	5,5	4,1	47	1,5	3,8
"Орлэкс", г. Орел	13,0	9,8	35	1,1	2,8
"МИДА", г. Ульяновск	9,0	6,8	33	1,0	2,6
"Стэнли", г. Москва	3,0	2,3	26	0,8	2,0
"Пьезоэлектрик", г. Ростов-на-Дону	2,0	1,5	15	0,5	1,2
"Теплоконтроль", г. Казань	2,5	1,9	15	0,5	1,2
Прочие	13,0	9,8	98	3,1	7,9
Импорт	11,0	8,3	335	10,6	26,9
ИТОГО	133,	100,0	1246	39,4	100,0

На основании регулярных опросов покупателей служба продаж и маркетинга ПГ "Метран" выявила критерии, влияющие на решение о покупке датчиков давления. Покупатели расставили эти критерии в следующем порядке по важности: 1) сроки поставки; 2) цена продукта; 3) технические характеристики продукта: насколько продукт превышает, заданные покупателем, минимальные параметры; 4) качество продукта; 5) надёжность; 6) условия оплаты; 7) потребительские свойства; 8) возможность купить всё необходимое оборудование у одного поставщика; 9) предписания проектных организаций; 10) приверженность марке ПГ "Метран"; 11) личная заинтересованность покупателей (комиссионные).

Покупая датчики давления ПГ "Метран", потребитель получает измерительные приборы: укладывающиеся в заданные технические характеристики и часто превосходящие их (спецификация, точность, возможность перенастройки); надёжные (выходят из строя значительно реже конкурирующих продуктов); удобные в работе, достаточно простые в эксплуатации; в течение срока службы приборов потребитель получает качественное обслуживание и ремонт; при покупке приборов потребитель имеет возможность заказать в одном месте полный набор приборов, необходимых для комплектации его системы управления; приборы ПГ "Метран" рекомендованы многими проектными организациями и не требуют дополнительных усилий на адаптацию проекта под них. Конкурентные преимущества.

Датчики давления имеют преимущества перед конкурирующими продуктами по следующим характеристикам: Технический уровень продукции.

По этому показателю отечественные датчики давления отстают от продукции лидеров мирового рынка. При этом ПГ "Метран" лидирует среди российских компаний по техническому уровню традиционных и малогабаритных датчиков давления. Интеллектуальные датчики давления – единственная российская разработка в этом сегменте, запущенная в производство. В целом датчики давления по техническому уровню приближаются к мировым лидерам и значительно опережают продукцию других российских компаний.

Потребительские свойства продукции (удобство монтажа, эксплуатации, сервис и техническая поддержка).

В конструкции датчиков давления заложены решения, делающие продукцию значительно более удобной в использовании, чем типичная продукция российских конкурентов. Сервисные центры и развитая сеть торговых представительств и региональных сервисных центров позволяет поддерживать высокий уровень обслуживания заказчиков на их территории.

Такой уровень сервиса и поддержки нехарактерен для других российских производителей и иностранных компаний.

Большой ассортимент поставляемой продукции. ПГ "Метран" предлагает клиентам весь спектр не только датчиков давления, но и других устройств полевого уровня. Потребитель может купить полный набор оборудования (датчиков давления и другого) любого уровня сложности.

В этом ПГ "Метран" выгодно отличается от других российских производителей и соответствует лидерам мирового рынка автоматизации технологических процессов.

ПГ "Метран" предлагает клиентам гибкие условия оплаты продукции, смягчает эти условия для крупных и постоянных клиентов. ПГ "Метран" добилась включения своей продукции во многие проекты систем управления технологических процессов.

Таким образом, продукция в большинстве случаев прямо рекомендована потребителю разработчиками его проекта.

Цена. До сих пор ПГ "Метран" конкурирует с другими производителями по цене. Цены на большинство приборов устанавливаются на уровне конкурентов, или даже несколько ниже. Этот принцип ценообразования, вкомбинации с принципом поддержания максимально широкого ассортимента, затрудняет управление доходностью продукции.

Сроки поставки. ПГ "Метран" предлагает заказчикам сроки поставки датчиков давления от 30 дней (самые популярные модели) до 40 дней (более сложные модели, более редкие спецификации). Это соответствует средним срокам на российском рынке. Сроки поставок приборов от ведущих иностранных производителей составляют обычно от 45 до 60 дней.

2.2 Разработка стратегического развития предприятия

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год: увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж; представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции; обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05; направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий; поднять эффективность труда не менее чем на 25%; увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%; повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем: повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году; повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году; повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году; стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.

Пути достижения этих целей:

Новое семейство датчиков Метран-100, введенное в ассортимент в 2003 году, заменит собой несколько семейств датчиков давления предыдущих моделей. Новые продукты будут выполнять все необходимые разным заказчикам функции, а общее количество ассортиментных позиций значительно сократится.

Особенностью рынка автоматизации технологических процессов является то, что большая часть продукции производится и поставляется по заказу, исходя из конкретных потребностей заказчиков. В связи с этим распределение товарных потоков осуществляется из центрального офиса, где эта функция закреплена за отделом поставок.

Главным методом дистрибуции являются прямые продажи через сеть региональных представительств.

Продвижение продукции также происходит через региональные представительства. Ключевым звеном являются "полевые" менеджеры.

Общий объём продаж по группе датчиков давления должен составить 20 млн. долларов США в 2004 году и достичь 38 млн. долларов США в 2006 году. Общий объём продаж отражён в таблице 2.2.

Продажи традиционных датчиков давления должны составить 16.5 млн. долларов США в 2004 году и вырасти до 22.4 млн. долларов США в 2006 году.

Продажи малогабаритных датчиков должны составить 1.1 млн. долларов США в 2004году и вырасти до 3.7 млн. долларов США в 2006 году.

Таблица 2.2 – Общий объём продаж ПГ "Метран"

	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г	2004 г. прог.	2005 г. прог.	2006 г. прог.
Объем продаж ПГ "Метран датчиков давления	тыс. шт.	29	39	40	53	53	65	85	102
млн. руб.	132	209	254	440	520	682	1 050	1 475
млн. долл. США	5	8	9	14	16	20	29	38
доля в натуральном выражении, %	36	38	34	40	34	36	42	46
доля в денежном выражении, %	28	29	27	35	32	31	36	38
темпы роста, % в денежном выражении		46	12	60	13	25	46	34

Таблица 2.3 – Структура продаж ПГ "Метран"

	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем продаж ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	тыс. шт.	1,0	1,3	4,0	10,0	20,0
млн. долл. США	0,4	0,6	2,0	5,2	11,7
Доля ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	в натуральном выражении, %	8,3	7,4	16,0	27,8	35,7
в денежном выражении, %	4Д	3,6	7,4	13,5	19,6
млн. долл. США	24,7	28,3	30,5	34,2	33,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	тыс. шт.	44,0	44,0	51,0	61,0	66,0
млн. долл. США	12,7	14,3	16,5	21,3	22,4
Доля ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	в натуральном выражении, %	51,2	46,3	49,0	55,5	62,3
в денежном выражении, %	51,4	50,4	54,1	62,3	66,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	тыс. шт.	8,0	8,0	10,0	14,0	16,0
млн. долл. США	0,8	0,8	1,1	2,3	3,7
Доля ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	в натуральном выражении, %	22,9	19,0	20,0	25,5	26,2
в денежном выражении, %	22,8	18,3	20,0	34,7	46,1

Таким образом, проведённые исследования свидетельствуют о том что "Датчики давления" являются "ключевым" продуктом ПГ "Метран, с высоким потенциалом увеличения объёмов на рынке.

Для того, чтобы предприятие более эффективно использовало имеющиеся ресурсы и точно знало направления их вложения, необходим стратегический план действий. Для успешного развития ПГ "Метран" таким планом является выработка долгосрочной маркетинговой стратегии.

В настоящий момент у предприятия определены основные предпосылки для разработки и реализации стратегии: динамика объёмов продаж по датчикам давления ПГ "Метран" является положительной; отсутствуют абсолютно неперспективные виды деятельности; в целом, положение предприятия может быть признано относительно стабильным; формирование благоприятных макроэкономических условий для развития бизнеса; произведена сегментация и позиционирование компании на рынке; определены основные конкуренты и их слабые стороны; разработаны новые перспективные виды продукции, не имеющие отечественных аналогов на российском рынке; проведён SWOT–анализ, который выявил сильные и слабые стороны угрозы и возможности ПГ "Метран".

Таким образом, комплексный анализ деятельности компании и окружающей среды показал, что в целом складывается положительная ситуация для активного развития деятельности ПГ "Метран" и существуют все предпосылки для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

На основании проведённого анализа, мною в работе предложено две стратегии развития: Стратегия 1 – Стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации (при реализации сильных сторон ПГ "Метран" и наступлении благоприятной внешней среды); Стратегия 2 – Стратегия максимизации прибыли (в случае значительного расширения номенклатуры продукции, часть из которой имеет меньшую доходность).

В настоящей работе рассмотрены: стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации и стратегия максимизации прибыли.

Стратегию проникновения и широкого охвата рынка можно охарактеризовать как стратегию, позволяющую компании получить большую устойчивость и большие перспективы дальнейшего роста бизнеса, за счёт диверсификации деятельности и распределения рисков. В этом случае компания жертвует частью прибыли в краткосрочном периоде ради получения дополнительной стабильности и устойчивости бизнеса в долгосрочном плане, с одновременным получением дополнительных перспектив дальнейшего развития. При этом компания занимает лидирующие позиции на всех сегментах рынка средств автоматизации и получает возможность увеличения, за счёт этого, своей прибыли.

Из мировой практики известно, что наилучших результатов деятельности достигают компании, которые, как правило, являются лидерами на рынке. Первая рассматриваемая стратегия будет нацелена на достижение лидирующих позиций ПГ "Метран" на рынке средств автоматизации.

Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать свою деятельность по товарной группе - "Датчики давления".

Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития на долгосрочную перспективу и условия её выполнения.

В том числе необходимо определить минимальную требуемую рыночную долю, завоевание которой позволит говорить о достижении позиций лидера по объёму присутствия на рынках сбыта. Соответственно, должны быть определены ориентировочные объёмы продаж.

ПГ "Метран" не ставит задачи завоевания абсолютного лидерства по качественным характеристикам продукции. В настоящее время лидерство в этой области по отдельным товарным группам занимают западные конкуренты. Стратегия ПГ "Метран" до 2006 года заключается в завоевании не менее 50% российского рынка за счёт: серийного выпуска интеллектуальных датчиков давления серии Метран-100; серийного выпуска малогабаритных датчиков серии Метран-55.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке дает определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами.

Маркетинговый план реализации стратегии 1.

Основными методами продвижения продукции до 2006 года будут: расширение региональной сети ПГ "Метран" для максимального удовлетворения потребностей заказчиков; индивидуальная работа с заказчиками на основе их дифференциации по уровню представляемого для ПГ "Метран" интереса. Деление заказчиков по категориям подразумевает: 1) наличие методики определения категории заказчика; 2) наличие описанных стандартных процедур работы с заказчиком из каждой категории; 3) описание методов стимулирования продаж для каждой категории заказчиков; 4) дополнительная мотивация сотрудников ПГ "Метран," для повышения заинтересованности в успешных продажах.

Вся рекламно-выставочная деятельность ПГ "Метран" направлена на продвижение торговой марки "Метран", формирование положительного имиджа марки у потребителей продукции "Метран" и продвижение марки "Метран".

Дальнейшее создание региональной сети ПГ "Метран" будет вестись по следующим направлениям: региональная торговая сеть; сеть региональных сервисных центров; сеть производственных предприятий.

Развитие региональной торговой сети преследует цель увеличения для ПГ "Метран" объёмов заказов на продукцию и объёма получаемой от продаж прибыли путём: наиболее полного охвата потенциальных заказчиков в регионах; наиболее полного использования преимуществ метода прямых продаж; наиболее гибкого реагирования на нужды заказчиков конкретных регионов; организации в регионе комплексной региональной сети ПГ "Метран".

Сегодня существуют следующие региональные представительства: Санкт-Петербургское представительство; Красноярское представительство; Пермское представительство; Самарское представительство; Саратовское представительство; Московское представительство; Киевское представительство; "Метран-Энергосервис" г.Киев (Украина); "Метран-Сич" г. Запорожье (Украина); "Астана-Метран" г. Астана (Казахстан).

Планируется организация следующих региональных представительств: региональное представительство в Казахстане; региональное представительство в Башкортостане; региональное представительство в Ростове-на-Дону; региональное представительство в Нижнем Новгороде; региональное представительство в Ханты-Мансийском автономном округе.

Развитие сети региональных сервисных центров преследует цель дать заказчикам дополнительный стимул покупки продукции ПГ "Метран", в связи с гарантированной помощью в вопросах её монтажа, эксплуатации, поверки.

Для достижения целей маркетинговой стратегии предприятию требуется мобилизация определённых финансовых ресурсов.

Планируемые затраты на 2004 год для реализации маркетинговой стратегии составляют 36 млн. рублей.

Наиболее весомыми статьями в бюджете маркетинга являются: развитие региональной сети, выставочная деятельность, мотивация сбытового персонала. Реализация плана маркетинга до 2006 года позволит ПГ "Метран" достигнуть поставленных стратегических задач.

Маркетинговая стратегия, направленная на максимизацию прибыли – это стратегия, позволяющая добиться стремительного продвижения на высокодоходных для компании сегментах рынка и соответственно обеспечить наибольшую прибыль в краткосрочном периоде. При этом из-за более узкой диверсификации продукции и не отвлечения оборотных средств и мощностей на развитие других групп продукции, предприятие может добиться более эффективного использования капитала и мощностей. Необходимо учесть, что у компании увеличиваются соответствующие риски, так как, весь бизнес основывается только на трёх группах продукции.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке даёт определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами. Таким образом, перед предприятием возникает несколько путей своего дальнейшего долгосрочного развития, которые являются различными по принимаемым решениям и необходимым усилиям. Вся сложность ситуации состоит, в том, что предприятие может руководствоваться в своей деятельности только одной стратегией. Возникает вопрос выбора, решение которого заключается в определении требуемых целей и оценке получаемых результатов.

Суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка потребителей средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

Исходя из проведенного исследования доходности различных групп продукции, стратегическим продуктом выбраны "Датчики давления", которые позволят получать максимальный доход.

2.3. Направления повышения прибыльности и рентабельности

Хотя финансовое состояние ЗАО «ПГ «Метран» характеризуется нормальной финансовой устойчивостью, все же следует выделить пути финансового оздоровления: улучшение качества продукции и расширение ассортимента; формирование экономически рационального по размерам производственного потенциала предприятия; реорганизация производственной структуры; снижение издержек на транспортировку продукции.

В настоящее время в ПГ «Метран» существует ИСО 9001-2001.

Процессы жизненного цикла продукции в соответствии с ГОСТ Р ОСО 9001-2001: планирование процессов жизненного цикла продукции; процессы, связанные с потребителем; проектирование и разработка; закупки; производство; управление устройствами для мониторинга и измерений.

Исключения из процессов жизненного цикла продукции: валидация процессов производства и обслуживания на ПГ «Метран» не осуществляются; собственность потребителей на ПГ «Метран» не используется.

Политика качества предприятий «Метран» основана на следующих принципах следующих принципах: определение потребителя как главное действующее лицо в нашем бизнесе; формирование корпоративного коллектива, понимающего цели и задачи в области качества; принятие эффективных управленческих решений на основе внедрения современных информационных технологий; непрерывное совершенствование процессов, влияющих на заданные цели; каждый сотрудник – поставщик и потребитель, поэтому должен выполнять свою работу высококачественно и вправе требовать хороших результатов труда от других; требовательное и активное сотрудничество с поставщиками для обеспечения надежных, своевременных и бездефектных поставок.

На рисунке 2.1 отражены сильные и слабые стороны ПГ "Метран, возможности и угрозы.

SWOT-анализ общего состояния показывает, что ПГ "Метран" обладает значительным количеством сильных сторон в своей деятельности. Эффективное их использование поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. ПГ "Метран" также имеет благоприятные внешние возможности для развития своей деятельности, однако необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения. В случае реализации сильных сторон и наступления благоприятной ситуации необходимо использовать стратегию лидерства.

Если сложится внешне благоприятная обстановка, то предприятие увязнет в широкой номенклатуре, то предпочтительнее стратегия максимизации прибыли. Если произойдет резкое ухудшение конкурентной ситуации, то целесообразнее использовать политику диверсификации.

Если широкая номенклатура не позволит усилить конкурентные преимущества предприятия, то необходима реорганизация производства.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование;

—    повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ;

—    определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла;

Рисунок 2.1 – SWOT-анализ общего состояния ПГ "Метран"

—    определить функции Региональных представительств, для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту;

—    снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

В связи с тем, что ПГ "Метран" стремится к завоеванию 50% доли на рынке средств автоматизации по "Датчикам давления" возникла необходимость исследования этого продукта.

Датчики давления занимают самый большой объём в номенклатуре компании.

При исследовании "Датчиков давления" был использован метод полевых исследований.

Был произведён сбор и анализ первичных данных от покупателей, фирм-конкурентов и систематизирован в таблицы.

Анализ отрасли по группе "Датчики давления".

На рынке датчиков давления важнейшим критерием принятия решения о закупках являются короткие сроки исполнения заказов. Хорошим считается срок исполнения заказов не более 30 дней. Вторым по важности критерием является цена, хотя в последнее время все большее внимание заказчики обращают на технические параметры продукции. Характерной особенностью российского рынка датчиков давления является то, что отечественные производители работают в основном в сегментах традиционных и малогабаритных датчиков. Иностранные компании контролируют премьер-рынок.

В SWOT-анализе мы обозначили, что необходимо открыть представительство в г.Новый Уренгой, в связи с этим рассчитаем прибыль на 2004 год (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Расчет прибыли в представительстве г.Новый Уренгой в 2004 году

Основные параметры	Ед.измерения	2003 г. (прогноз)	2003 г. (план)	2004 г. (план)	Темп роста
Потенциал региона	тыс.руб.	2 199 607,766	2 199 607,766	2 639 529,319	120%
Выручка	тыс.руб.	118 281,128	119 594,000	183 967,561	156%
% выручки в потенциале региона	%	5,4	5,4	7,0
% маржинальной доходности	%	31,2	31,2	28,3	91%
Маржинальный доход	тыс.руб.	36 903,712	37 307,763	52 018,235	141%
% затрат РП в маржинальном доходе	%	18,3	13,6	17,6	96%
%ФЗП в выручке	тыс.руб.	6 756,161	5 076,464	9 151,195	135%
ФЗП	%	1,62	2,43	1,65	102%
ФЗП на одного продавца	тыс.руб.	1 912,220	2 900,327	3 038,741	159%
Численность	тыс.руб./мес.	26,559	48,339	29,707	112%
Выработка	Чел.	6,0	5,0	8,5	142%
	тыс.руб./чел	19 713,521	23 918,800	21 581,603	109%

Рассмотрим более подробно снижение издержек. Предположим, что за счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров на 201000 тыс. руб. и составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров увеличится на 15% и составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

Произведем расчет рентабельности продукции и производства.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции

 или 28,2 %

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия составила

 или 18%.

Данные проекта сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Оценка результативности проекта

Показатели	До проекта (2003 г.)	После проекта (2004 г.)
1. Выручка, тыс.руб.	927654	1128654
2. Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	626232	720166,8
3. Объем продаж, тыс.шт.	53	67
4. Прибыль от продаж, тыс.руб.	112673	203667,2
5. Чистая прибыль, тыс.руб.	65277	75067
5. Рентабельность продукции, %	18	28,2
6. Рентабельность производства, %	7	18

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2%

Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли. Чистая прибыль увеличится и в 2004 г. составит 75067 тыс.руб. по сравнению с 65277 тыс.руб. в 2003 г.

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11%.

Заключение

SWOT-анализ деятельности показал, что ПГ "Метран" обладает большим количеством сильных сторон в своей деятельности и имеет широкие возможности их реализации. Эффективное использование внешних возможностей поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. При этом ПГ "Метран" необходим^ выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование; повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ; определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла; определить функции Региональных представительств для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту; снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

ПГ "Метран" имеет достаточно сильные позиции на рынках датчиков давления. Следует отметить, что ПГ "Метран" имеет высокий потенциал увеличения доли рынка на всех сегментах рынка средств автоматизации. Произведен анализ основных конкурентов ПГ "Метран" по датчикам давления, в ходе которого была определена доля каждого конкурента на рынке и факторы, повлиявшие на изменение его положения.

Наибольшая доля в общей выручке принадлежит группе "Датчики давления" и составляет 71%. Качественный анализ определил, что наиболее доходными являются аналоговые датчики давления (58%).

Проведённый анализ деятельности ПГ "Метран" показал, что в целом состояние предприятия можно назвать положительным.

Таким образом, для ПГ "Метран" интерес с точки зрения стратегического развития представляют " Датчики давления".

В работе предложены две маркетинговые стратегии развития деятельности ПГ "Метран" в долгосрочной перспективе. Первым вариантом предлагаемой стратегии является стратегия глубокого проникновения и широкого охвата всех сегментов рынка средств автоматизации. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развиваться на всех сегментах рынка датчиков давления. Вторым вариантом является маркетинговая стратегия максимизации прибыли путём продвижения наиболее доходных групп продукции. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

В соответствие с целями, задачами, а также миссией Промышленной группы "Метран" наиболее подходящей стратегией признана маркетинговая стратегия глубокого проникновения и охвата рынка.

Руководством ПГ "Метран" принята к реализации стратегия проникновения и широкого охвата рынка, поскольку предприятие заинтересовано в прибыли в долгосрочном периоде и увеличении стоимости бизнеса, при минимальных рисках.

Использование данной стратегии позволит компании занять лидирующие позиции на рынке датчиков давления. Эффективная реализация стратегии невозможна без адекватной организационной поддержки. Эта задача решена путём перехода на матричную структуру управления предприятием и дальнейшее совершенствование функций между подразделениями.

Подводя итоги проведённой работы необходимо отметить следующее:

Промышленная группа "Метран" является ведущим отечественным производителем средств автоматизации и термометрии, который стремится к завоеванию лидерства на рынке средств автоматизации.

В течение последних лет объемы производства и продаж ежегодно возрастали на 150-200% в сопоставимых ценах, вследствие чего наблюдается постоянный рост численности рабочих, а также рост заработной платы средний уровень которой составляет 3890 рублей.

Закономерностью развития рынка приборной продукции является прямая связь с отраслями промышленности: энергетикой, металлургией, нефтяной и газовой промышленностью, как главными потребителями ПГ "Метран", а также объёмами инвестирования отраслей, так как они являются главными заказчиками продукции ПГ "Метран".

ПГ "Метран" в силу своего положения на рынке необходима реализация многофакторного плана стратегического управления, ориентированного на развивающийся конкурентный рынок точного оборудования и приборов.

Данная деятельность представляет практическую ценность для любого российского предприятия, особенно на этапе вступления России во Всемирную торговую организацию.

За счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2% и составила 28,2%. В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11% и составит 18%.

Список литературы

1.     Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие – М.: Дело и сервис, 1998.

2.     Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО типография "Новости", 2000.

3.     Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Высшая школа, 1996.

4.     Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1999.

5.     Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 1997.

6.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

7.     Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

8.     Рыбин В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений. М., 1999. – 391с.

9.     Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Грузинов В.П. и др.; /под ред. проф. Грузинова В.П. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

10.            Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995.