3.3 Проект внедрения новых технологий управления персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС»

Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен недостатков, необходимо разработать рекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.

Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:

1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;

2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;

3. Проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;

4. Разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.

Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора персонала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персонала

В таблице 3.4 указаны ориентировочные сроки внедрения проекта; сроки указаны из расчета на то, что пик спроса на туристические услуги приходится на летний период, поэтому желательно основные мероприятия по отбору персонала закончить в мае-месяце. Однако, этапы внедрения проекта по отбору персонала жестко не привязаны к этапам коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент: всегда уместен вопрос об обеспеченности фирмы квалифицированными кадровыми ресурсами, всегда можно подать рекламные объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.

Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). В следующей таблице предварительно оценим возможные источники экономической и социальной эффективности, а также затрат, при внедрении проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

Таблица 3.5

Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проекта

Итак, основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

В следующей таблице дадим свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования существующей на предприятии технологии мотивации персонала.

Таблица 3.6

Новые элементы в системе стимулирования персонала

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «Транс-АТЭКС».

Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности на ООО «Транс-АТЭКС»:

-повысить производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

-затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

-создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.

Итак, возьмем таблицу,[1] которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.

Таблица 3.9

Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении ООО «Транс-АТЭКС»

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ООО «Транс-АТЭКС» добьётся положительных  результатов экономической и социальной деятельности  предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Транс-АТЭКС» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Транс-АТЭКС» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Транс-АТЭКС» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

В Приложении 5 представлен бланк такой анкеты.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху, а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (Приложение 5).

В этих анкетах работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице.

В  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации).

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и менеджера по работе с  персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)               общие анкетные данные;

2)               заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)               результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)               сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)               на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в ООО «Транс-АТЭКС»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с менеджером по работе с персоналом и в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

В Приложении 6 разработано Положение о карьере работников ООО «Транс-АТЭКС», введение которого, как представляется, благотворно скажется на деятельности предприятия

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.     Азар В.И., Туманов С.Ю. Экономика туристического рынка: Уч. пособие. – М.: Дело, 2002.

3.     Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие- Новосибирск:СибАГС,2004-184с.

4.     Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

5.     Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

6.     Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Дело, 2003.

7.     Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс.-Новосибирск:СибАГС,2002.-102 с.

8.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.

9.     Дуракова И.Б. Управление персоналом. – Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1998.

10.            Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.

11.            Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

12.                       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

14.                       Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.

15.                       Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.

16.            Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

17.            Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.

19.            Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.

20. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

22.                       Черняк. Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. – Новосибирск:СибАГС, 2003-168с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

24.                       Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2000.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Дело, 2003. – с. 166-167.