3. Проектная часть

3.1. Разработка проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива»

Рассмотрим рекомендации, связанные с разработкой  проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива» и налаживанием ее работы.

Структурные рекомендации

 Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагопритное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В салоне красоты должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной физни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех облостях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь с достигнутыми успезхами в работе в виде дохоа от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

§  заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнеие плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

§  ограничение базовых окладов для руководителей;

§  жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлитворительно, прлохо), рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязтельно и наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

§  плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нелзья наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§  в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в салоне  оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

2.Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

3. Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является "спасибо". Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон­фликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в своем организме и выдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовле­творения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не только по моральным соображени­ям, но и с точки зрения требований об увеличении заработ­ной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию каждого претендента (в малень­кой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно наде­яться на случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе должны быть налажены с само­го начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослужив­цев — она защищает от непоправимых ошибок и поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возмож­ности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они вы­делены авторами на основе собственного практического опыта и направлены на ликвидацию дискомфорта у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями. Прежде всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать чело­вечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Обратимся к специфическим психологическим рекоменда­циям по внутрифирменному общению. Необходимо остано­виться на положениях трансактного анализа, которые имеют практическое применение в повседневной жизни организа­ции. В процессе работы каждый человек старается выпол­нить поставленные перед ним задачи успешно ради удовле­творения трех основных психологических потребностей че­ловека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Для малочисленных коллективов, которыми характеризуется малый и средний бизнес, обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в процессе работы в значи­тельной степени обезличено и обращенность не имеет тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив как группа имеет определенные характеристики, одна из которых — усиление личной составляющей любых взаимооотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализе различают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивная необусловленная обращенность: один чело­век симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.

Следующие два вида обращенности относятся к негатив­ной, когда руководители опасаются соперничества в коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результа­тов талантливых подчиненных. Такая обращенность выра­жается  либо  отсутствием  похвал,  либо  открытым порицанием.

3. Негативная обусловленная обращенность: относится к определенному действию, совершенному партнером по об­щению, которое другими признается негативным.

4. Негативная необусловленная обращенность: открытая заниженная оценка личности, при которой не излагаются причины порицания. Холодное вежливое внимание или тер­пеливое выслушивание собеседника также не является пози­тивной обращенностью.

Последняя появляется только тогда, когда партнеры по общению не погружены в собственные мысли, а заняты не­посредственно общением. То есть, основными составляющи­ми обращенности можно считать внимание и вниматель­ность, которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражение симпатии в словесной форме.   Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду организации и индивидуальное воспри­ятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности  поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего, про­анализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно о подобных договорах (дея­тельности) до получения предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

       • как договор отвечает принятым мною этическим нор­мам?

       • как договор вписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состоя­ние специалист-Я должно снова проанализировать преиму­щества и недостатки договора и сформулировать оконча­тельное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке ре­шения относительно договора с открытой и честной пози­ции личности. Это укрепит самосознание человека и обяза­тельно будет воспринято окружающими как психологиче­ский авторитет. ("Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие ре­шения по договору. Это время всегда будет меньше време­ни, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако в большинстве слу­чаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние исходные параметры. Они за­кладываются постепенно с помощью воспитания и не явля­ются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно рас­ширить при наличии желания обучаться и совершенство­ваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает парт­неров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальны­ми, как радикальны системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться "переломить" точку зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради этого спо­рить в какой бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практи­ка активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в практике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активный анализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояние специалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются накопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов: "Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик-Я для эмоционального восприятия со­беседника и отражения собственных эмоциональных реак­ций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высо­кая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые полу­чают удовольствие от общения, сокращается время приня­тия решений и значительно повышается их качество. Актив­ное слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседни­ков постепенно рассеивается или появляются эмоциональ­ные критические замечания, значит активизировались ос­тальные эго-состояния сознания. В этот момент потребуют­ся определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального накала и активизации состоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как показыва­ет спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискус­сию, решения которой легко осуществимы, потому что при­няты всеми участниками дискуссии. В заключение — не­сколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную от­ветственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои оправдания и объяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков и способ запо­минания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;

•   подшучивайте над собой, если сползаете к старому пове­дению; ловите себя на психологических уловках, помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при гра­мотном и умелом применении на практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или чувство собст­венного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном увлечении им значительно за­трудняет обычное общение, так как акцентирует психологи­ческие игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.

Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в салон красоты «Дива» специалистов

Следующим направлением совершенствования системы найма молодых специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую подготовку  инженерных кадров для салона красоты «Дива».

Порядок организации целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием в государственных образовательных учреждениях г. Новосибирска за счет средств салона красоты «Дива».

 имеет следующие характеристики.

Порядок контрактной подготовки определяется на основании следующих документов:

-              Законом Российской Федерации "Об образовании" от 13.01.96 № 12-ФЗ;

-              Постановлением Правительства Российской Федерации от 19.09.95 №942 "О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием";

-              Постановлениями Правительства Российской Федерации от 03.03.2001 № 160 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении)" и от 05.04.2001 № 264 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)";

Уставом салона красоты «Дива», а также действующими Порядками приема в государственные образовательные учреждения соответствующего типа, утвержденными Министерством образования Российской Федерации.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных инженерных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств салона красоты «Дива».

Целевая контрактная подготовка реализуется на основе заключения договоров установленной формы на полный срок обучения между студентом или его законным представителем (родитель, опекун и др.), если на момент заключения договора лицо не достигло возраста 18 лет; салон красоты «Дива», и вузом или ГОУ СПО.

Количество мест в вузы (ГОУ СПО) на первый курс в рамках целевой контрактной подготовки за счет салона красоты «Дива» устанавливается областным органом управления высшим и средним профессиональным образованием на основании заявок отраслевых министерств и ведомств, по согласованию с вузами (ГОУ СПО) и утверждается Администрацией города.

Прием в вузы (ГОУ СПО) на места целевой контрактной подготовки проводится по отдельному конкурсу на основании результатов вступительных испытаний.

Кандидатами на обучение в рамках целевой контрактной подготовки могут быть выпускники образовательных учреждений (полной средней общеобразовательной школы, учреждений начального и среднего профессионального образования) согласно направлениям салона красоты «Дива» имеющие постоянное место жительства в Новосибирске.  При прочих равных условиях преимущественное право на участие в целевой контрактной подготовке предоставляется лицам, имеющим в документе об образовании оценки не ниже 4 (четырех) баллов по профильным для специальности дисциплинам, а также достигшим особых успехов в профильных для специальности дисциплинах (призовые места на всероссийских, международных, зональных, областных предметных олимпиадах, конкурсах и др.), обучавшимся в школах (классах) довузовской подготовки специалистов, и лицам из малообеспеченных семей.

Салона красоты «Дива» в срок до 1 марта формирует и представляет в администрацию города предложения (заявки) на целевую контрактную подготовку специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. На основании предложений администрация в срок до 15 марта формируют и представляет сводные заявки на целевую контрактную подготовку специалистов в отраслевые министерства и ведомства Новосибирска.

На основании сводных заявок администрации, отраслевые министерства и ведомства в срок до 1 апреля оформляют отраслевые заявки на целевую контрактную подготовку специалистов и направляют их в областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием.

Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием на основе заявок министерств и ведомств совместно с вузами (ГОУ СПО) в срок до 15 апреля формирует контрольные цифры приема за счет средств салона красоты «Дива», определяет объемы целевого контрактного приема и представляет на утверждение в Областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием. После утверждения областной орган управления высшим и средним профессиональным образованием не позднее, чем за два месяца до начала вступительных экзаменов, доводит до сведения отраслевых министерств и ведомств, выделенные им квоты целевого приема по специальностям и учебным заведениям.

Отраслевое министерств (ведомство):

-              распределяет выделенные ему квоты в салон красоты «Дива» и не позднее чем за 1 месяц до начала приема документов в вузы (ГОУ СПО) доводит результаты распределения до сведения администрации и своих подведомственных учреждений; организует направление молодежи для участия в конкурсе на целевые места;

-              обеспечивает конкурс не менее 2 человек на 1 место. При отсутствии конкурса целевое место может быть аннулировано образовательным учреждением и передано на общий конкурс;

-              подписывает лицам, направленным салоном красоты «Дива» для участия в конкурсе на места целевой контрактной подготовки, со своей стороны направление установленного образца;

-              при получении от образовательного учреждения оформленного и подписанного договора по итогам вступительных испытаний, в течение 1 месяца подписывает 4 экземпляра 4-хстороннего Договора о целевой контрактной подготовке специалиста на каждое выделенное место с указанием специальности обучения со своей стороны и обеспечивает подписание со стороны мэра города или его заместителя по кадровым вопросам и салон красоты «Дива» и направляет по экземпляру всем участникам договора.

Договор о целевой контрактной подготовке специалиста  подписывается 4-мя сторонами:

-              отраслевым министерством (Заказчик);

-              салон красоты «Дива» (Работодатель);

-              вузом (ГОУ СПО);

-              студентом, поступившим в вуз (ГОУ СПО) на целевое место.

Лицо, заключившее договор о подготовке, подлежит отчислению из образовательного учреждения в случаях, предусмотренных уставом образовательного учреждения. При этом вуз (ГОУ СПО) должен в месячный срок информировать Заказчика (отраслевое министерство ведомство) о факте отчисления с указанием причин. Лицо, отчисленное из вуза (ГОУ СПО) по неуважительной причине, обязано в 2-хмесячный срок с момента отчисления возместить Заказчику затраты на обучение в размере, определяемом условиями договора о подготовке, а Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

От исполнения обязательства отработать по направлению в салон красоты «Дива» установленное договором о целевой контрактной подготовке время и от возмещения затрат Заказчику выпускники освобождаются в следующих случаях:

-              при обнаружении медицинских противопоказаний к работе на конкретных предприятиях (должностях) или территориях;

-              при наличии оформленной опеки на одного из родителей или супруга (супруги) - инвалида I или II группы, если работа предоставляется не по месту постоянного жительства родителей или супруга (супруги);

-              жены (мужья) военнослужащих офицерского и начальствующего состава, прапорщиков, мичманов и других военнослужащих, работающих по контракту в Вооруженных Силах Российской Федерации, органах Министерства внутренних дел и других приравненных к ним служб, если работа предоставляется не по месту службы их мужей (жен);

-              беременные или имеющие ребенка в возрасте до 1,5 лет на момент окончания учебного заведения, если работа предоставляется вне места постоянного жительства семьи мужа (жены) или родителей.

Данные основания имеют законную силу в тех случаях, когда они возникли после заключения договора о подготовке.

Студенты, заключившие договор о целевой подготовке и отказавшиеся от заключения договора с салоном красоты «Дива» либо расторгнувшие заключенный договор (не выполняющие его условий), возмещают до получения диплома:

-              Заказчику (отраслевое министерство, ведомство) - затраты, связанные с обучением, установлением им государственной стипендии, других социальных пособий (доплат) и льгот на условиях и в порядке, определенных договором. При этом Заказчик в 10-дневный срок со дня поступления средств на расчетный счет перечисляет полученные средства на специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием.

-              салон красоты «Дива» - затраты, понесенные им на дополнительные образовательные услуги, доплату к стипендии, проезды.

Отраслевые министерства и ведомства, ранее заключившие договоры о целевой контрактной подготовке, готовят и направляют не позднее, чем за полгода до выпуска специалистов, в соответствующие вузы (ГОУ СПО) три экземпляра 3-хстороннего договора о направлении на работу на каждого выпускника. Договор о направлении заключается между выпускником образовательного учреждения, отраслевым министерством и салоном красоты «Дива».

Образовательное учреждение, оказывая содействие в оформлении договора о направлении, организует подписание его трех экземпляров каждым из выпускников, который был зачислен в соответствии с условиями договора о целевой контрактной подготовке, после чего направляет по одному экземпляру договора о направлении подписавшим его сторонам. Выпускнику образовательного учреждения оформленный экземпляр вступившего в силу договора о направлении вручается под роспись. В договоре о направлении должны быть указаны: фамилия, имя, отчество выпускника, наименование и адрес салона красоты «Дива» и размер устанавливаемой ему заработной платы, предоставляемые ему социальные и бытовые условия, а также нижеприведенные обязательства сторон.

Договор о направлении в обязательном порядке должен содержать:

1) Обязательства отраслевого министерства обеспечить выпускника проездом до места работы за счет средств бюджета или за счет салона красоты «Дива»; а в случае неисполнения последним условий договора принять меры по взысканию затрат на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке, и после получения указанных средств в 10-дневный срок перечислить их на целевой специальный счет органа управления высшим и средним профессиональным образованием;

2) Обязательства салона красоты «Дива» трудоустроить специалиста с момента прибытия его прибытия к месту работы, предоставить рабочее место, соответствующее специальности и уровню подготовки, жилье в соответствии с действующими нормативами, а в случае неисполнения договорных обязательств возместить министерству затраты на подготовку специалиста в размере, ранее установленном договором о подготовке;

3) Обязательство выпускника прибыть по направлению к месту работы не позднее срока, оговоренного в договоре о направлении на работу, отработать на предприятии указанный в договоре срок, а в случаях неприбытия к месту работы, отказа от работы по направлению, досрочного увольнения с места работы по собственной инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка возместить затраты на его подготовку как специалиста в соответствии с условиями и в размере, установленном договором.

Договор о направлении на работу может включать другие условия, по которым стороны достигли соглашения.

В случаях неприбытия выпускника к месту работы, досрочного расторжения трудового договора по его инициативе без уважительной причины или за совершение дисциплинарного проступка работодатель обязан в месячный срок сообщить о соответствующем факте министерству, которое принимает в отношении молодого специалиста меры, предусмотренные действующим законодательством в случае неисполнения обязательства по договору.

Во всей совокупности ресурсов салона красоты «Дива» особое место занимают человеческий капитал. Кадры или человеческий капитал, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал и т.д. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области управления и инвестирования в человеческий капитал. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Человеческий капитал и инвестирование – эти понятия тесно связаны между собой. Их цель заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по внедрению проекта совершенствования инвестиций в человеческий капитал:

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования специалистов

В салоне красоты «Дива» существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала. Ниже приводятся необходимые мероприятия и пути их реализации (см. таблица 12)

Таблица 12

1. Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Для этого необходимо разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение  будет разрабатываться  на  основании  Устава  салона красоты «Дива»  и  в  соответствии  с  действующим в Обществе порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

2. Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персоналом в салоне красоты «Дива» позволяет выделить дополнительные к существующим в салоне красоты «Дива» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

-       непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника;

-       заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-       отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-       соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

-       ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-       жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-       каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-       не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-       плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала салона красоты «Дива» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.