Содержание
Глава
2. Кадровые технологии и проблемы их внедрения.. 2
2.1.
Классификация кадровых технологий в трудах разных авторов. 2
2.2.
Описание кадровых технологий. 4
2.2.1
Технология отбора персонала. 4
2.2.2
Технология мотивации персонала. 8
Список
литературы... 12
Глава 2. Кадровые технологии и проблемы их внедрения
2.1. Классификация кадровых технологий в трудах разных
авторов
В современной экономической
литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию кадровых
технологий.
Так, согласно Кибанову
А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии)
- совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию
принимаемых кадровых решений.[1]
Согласно Турчинову
А.И., кадровые технологии могут классифицированы по следующим признакам[2]:
- типы технологий - технологии решения стратегических кадровых задач;
технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные
(наукоемкие) технологии; универсальные технологии;
- виды технологий - информационные технологии (обеспечивают
информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают
обновление организационных структур управления, формирование стратегического
мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии
(обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и
перепрофилирования кадров);
- уровни технологий - федеральные (национальные) технологии как
универсальные и стратегические для других уровней управления; региональные
технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и
самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех
уровней управления.
Согласно Журавлеву П.В., все
многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории - модульные и
индивидуальные.[3]
Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор
персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе,
аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При
данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг
друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в
своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная
идея данной кадровой технологии - провести аттестуемых через серию специально
разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида
трудовой деятельности.
Основные элементы кадровых
технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение
заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка
деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение,
понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья,
социальные вопросы.
Согласно Магуре
М.И. и Курбатову М.Б., составляющие отдельных кадровых технологий: [4]
1. Найм.
В рамках решаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с
государственной службой занятости и др. источниками наличия персонала;
применение условий найма предприятия; опрос претендентов, беседы, переводы,
увольнения; приказы о назначении на должность и продвижении по работе;
статистика персонала; беседы и консультации с нанимающимися; рабочее время и
сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связанных с
трудовыми ресурсами.
2. Обучение,
подготовка и карьера. Сюда входят: обеспечение инструкторами; введение новых
систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента
персонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени к
высшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.
3. Оплата труда. В
этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда
на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда;
консультации по вопросам оплаты труда.
4. Производственные
отношения. Они включают внешние и внутренние моменты по обеспечению
процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по
согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих;
толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качестве
представителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовому
законодательству.
5. Охрана здоровья и
социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.;
пенсионные фонды; юридическая помощь и др. услуги по личным проблемам
персонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение
законов о предприятии и положений о помещениях офисов, магазинов; организация
мероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе
служб техники безопасности; компенсации работающим.
6. Обязанности управляющего
персоналом фирмы: обеспечение эффективной работы службы управления
персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой
политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с
персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников;
планирование персонала; переговоры и производственные отношения в фирме;
выступления в качестве представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.
2.2. Описание кадровых технологий
2.2.1 Технология отбора персонала
Работа любой организации
неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из
центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Технология отбора новых
работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но
и закладывает фундамент будущего успеха организации[5].
Отбор персонала – есть латентная
функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и
заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления
личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет
способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта,
производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех
этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка
кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его
осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее
ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития
каждого из указанных этапов системы работы с кадрами[6].
Существует множество различных
определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены наиболее
комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например,
"отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц,
наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[7].
Решение о принятии на работу,
согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая
далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в
целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Персонал является мотором любой
организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов
на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут
предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены
ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые
приходится нести организации.
Технология поиска и отбора
персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако,
эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей
тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает
знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе
кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для
небольших
организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым
руководителей или руководителями подразделений.
На технологию отбора персонала
влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения.
В их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы
защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков
труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик:
при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает
более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного
решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине
кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в
свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно,
сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников
требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные
места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на
совокупность внутренних, которые
формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в[8]:
§ формировании
философии отбора;
§ определении
его эффективных и действенных процедур;
§ построении
стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов
вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно
взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь
организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем
направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных
концептуальных предпочтения отбора персонала.
1. Найм для соответствия или поиск "новой крови".
2. Найм для текущей работы или долгосрочной организационной
карьеры.
3. Найм подготовленных или найм
подготавливаемых.
Для того, чтобы
удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в
соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо
формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями,
типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о
профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь
достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях
положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми
шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников,
занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков
и т.п.
В зависимости от той
должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или
иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и
рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий,
предполагающих материальную или финансовую ответственность.
При организации отбора работников необходимо учитывать, из
каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные
рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом
существенно различаться.
2.2.2 Технология мотивации персонала
Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет
достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется
использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек
с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из
наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска
эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному
труду.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает,
что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду
и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает
как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия,
т.е. метод управления.
«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы,
связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о
недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для
компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так
как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то
для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение
этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров
для них оборачивается настоящей катастрофой»[9].
На современном этапе развития предпринимательства в
России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого
бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми
силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды
единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала
подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного
роста сотрудников»[10].
Сейчас вместе с процессами экономического роста и
относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом
в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике
почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без
интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм
мотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во
многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления
персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт
мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[11].
Любая деятельность человека обусловлена его реально
существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то
избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними
побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей,
реализацию своих интересов»[12]. Мотивация труда – стремление работника
удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством
трудовой деятельности.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию.
«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет
человека поступать определенным образом»[13].
В структуру мотива труда входят:
-
потребность, которую хочет удовлетворить работник;
-
благо, способное удовлетворить эту потребность;
-
трудовое действие, необходимое для получения блага;
-
цена (издержки материального и морального характера,
связанные с осуществление трудового действия).
Все мотивы
деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические.
Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения
требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные
материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми
(денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем,
дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Мотив – это не
просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной
силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии
деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности
с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и
регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт
... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием,
которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на
собственно психологический уровень", то есть в мотив»[14].
В социологии
мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении
определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние
побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних
стимулов. Психологическая наука в
качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию
потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого
процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.
Таким образом,
все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую
потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий
(стимулов) для реализации этой потребности.
Отсюда мотивация
– «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий»[15].
Рассмотрим
основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую
характеристику (рис.1.1.)[16].
1. Инструментальный
– это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего
обеспечить удовлетворение потребностей.
2. Коллективистский
– мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление
к сотрудничеству, к общению.
3. Достижительный – ориентирует на труд как способ
продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.
Рис.1. Классификация типов мотивов[17]
4. Интеллектуальный
– ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои
способности.
5. Комфортно-ориентированный
– это ориентация на комфортные условия труда.
Список литературы
1. Горелов
Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,1998
2. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. –
Новосибирск: СибАГС, 2004-184с.
3. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой
команды. – М.: Инфра-М, 2002. – 349 с.
4. Доронина
И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие
персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2002.-102 с.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. –
597 с.
6. Журавлев
П.В., Карташов С.А., Маусов
Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000. – 468 с.
7. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы
управления персоналом.-М.:Дело, 2003.
8. Королевский
М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез,1998
9. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал
технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.-376с
10.
Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2002. – 428 с.
11.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.
А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002-638с
12.
Черняк. Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное
пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003-168с.
13.
Справочник директора предприятия. – 4-е изд. –
М.:ИНФРА-М, 2003.
[1]
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова –
М.:ИНФРА-М, 2002. – с. 313-332.
[2]
Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова.
– М.: Издатеьство РАГС, 2002. – с. 259-260.
[3]
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.:
Экзамен, 2000. – с. 26.
[4]
Магура М.И. ,Курбатова, М.Б. Современные персонал
технологии. М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – с. 39-50.
[5]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:
Интел-Синтез, 2001. – С.50.
[6]
Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование
управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2002. –
С.140-141
[7]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. –
С.5
[8]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. –
С.6
[9]
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и
профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы
теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru
[10]
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и
практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru
[11]
Дряхлов Н., Куприянов Е.
Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru
[12]
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36
[13]
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. –
С.262
[14]
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала //
Консультант директора. – 2002. - №4.
[15]
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во
ДВГУПС, 2001. – С.8
[16]
Там же. С.6-7
[17]
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во
ДВГУПС, 2001. – С.8