План работы
Введение. 3
1. Школа
человеческих отношений.. 4
1.1
Предпосылки возникновения. 4
1.2
Предпосылки формирования и становление управленческого подхода. 5
2.
Характеристика организации.. 10
2.1
Описание организации и ее деятельность. 10
2.2 Миссия
организации.. 15
2.3
Характеристика внешней среды.. 16
2.4 Методы управления организации. 17
3. Управление
акционерным обществом.. 20
4. Анализ
руководителя по Г.Минцбергу. 24
Выводы и
рекомендации.. 26
Список
используемой литературы.. 28
Введение
В
результате проводимых в стране в последнее десятилетие экономических преобразований перед многими
российскими предприятиями возникли проблемы, с которыми они раньше в своей деятельности не сталкивались:
трудности сбыта продукции, сокращение емкости
рынка и платежеспособного спроса, разрыв традиционных хозяйственных связей,
построение качественной системы управления. Необходимость формирования высококвалифицированных
управленческих структур оказалась насущной для большинства российских
предприятий. Только такой подход к менеджменту предприятия может привести к
преодолению или избежанию кризисных ситуации, и повысить уровень их
конкурентоспособности.
Актуальность данной темы
напрямую связана с продолжающимися в России рыночными реформами, поставившими в
центр внимания вопросы, связанные с развитием юридических лиц в хозяйственной
деятельности.
Также актуальность темы
качественного менеджмента предприятий
обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются переход России
к рыночной экономической системе, повышение финансовых рисков предприятий в
условиях рыночной экономики, развитие конкурентной борьбы между компаниями и
группами компаний в различных сегментах рынка, борьба за передел собственности
и ряд глубоких финансово – экономических кризисов, постигших российскую
экономику за последние десять лет.
1. Школа человеческих отношений
1.1.
Предпосылки возникновения
Еще Ф. Тейлор в своих работах писал о необходимости изучения
человеческого фактора в организации. Он указывал, что организация только тогда
будет работать эффективно, когда учитываются все самые важные потребности
работников, когда организация является не только механизмом для производства
прибыли, но и сплоченным коллективом, члены которого благожелательно относятся
друг к другу.
Но представители школы научного управления практически не
рассматривали отношения между членами организации. Более того, они фактически
отрицали значимость горизонтальных связей, рассматривая исключительно
вертикальные, властные связи в направлении только сверху вниз - от
руководителей к подчиненным. Невнимание к человеческому фактору самым
отрицательным образом сказывалось на работе, которым не удавалось повышать
эффективность деятельности несмотря на наличие ресурсов..
Эти обстоятельства подтолкнули ряд исследователей организаций
к проведению всесторонних исследований человеческих взаимоотношений в
коллективе. Основная идея, которой они руководствовались, состояла в следующем:
социальная организация - это не механизм и не биологический организм, поэтому
нельзя игнорировать отношения между людьми, возникающие в ходе производства, их
общение между собой. Организация, в которой не придают значения горизонтальным
связям, представляется неполной, ее члены изолированы, что, снижает их
заинтересованность в выполняемой работе.
Необходимо налаживание контактов и отношений между членами коллектива
организации. [1]
На
рубеже 20—30-х годов XX в. возникла школа человеческих отношений, в основе
которой была роль человеческого фактора в производстве. Основоположниками этой
школы считаются М.Фоллетт и Э. Мэйо.
М. Фоллетт первой определила управление как
обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.
1.2.
Предпосылки формирования и становление управленческого подхода.
В 1924-1932 гг. группа социологов - исследователей
Гарвардского университета под руководством Э. Мэйо
провела социальный эксперимент на предприятии компании (Вестерн электроник компани). Этот эксперимент получил название Хотторнского эксперимента. В ходе эксперимента выяснилось,
что производительность труда, заинтересованность в результатах деятельности,
трудовая дисциплина в коллективах во многом зависят от методов руководства
(взаимоотношения руководитель - подчиненные) и взаимоотношений между
работниками.[2]
Эксперименты
Э. Мэйо, особенно на заводе «Уэстерн Электрик» в
Хоторне, показали, что иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление
со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы.
А Маслоу позднее развил эту теорию. Он предполагал,
что мотивами поступков людей являются в основном не экономические стимулы, а
различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно
удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, авторы теории
считали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то
уровень удовлетворенности последних должен возрастать и производительность
труда увеличиваться. Они рекомендовали использовать приемы управления
человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных
руководителей, консультации с работниками и предоставление им широких
возможностей общения. Хотторнский эксперимент при всех его методологических недостатках,
допущенных при формулировании выводов и выявленных позднее, послужил основой
для формирования мощной научной школы, строившей свою теорию на концепции
человеческих отношений. Эта концепция стала в свою очередь краеугольным камнем
для одного из самых влиятельных и быстро прогрессирующих направлений в
исследовании организаций, известного как психологическое направление.
Концепция человеческих отношений изначально была направлена
против основных положений тейлоризма и школы научного управления. В противовес
подходу к работнику с позиций биологизма (когда эксплуатируются в основном
такие ресурсы работника, как физическая сила, навыки, интеллект) член
организации стал рассматриваться как социопсихологическое
существо. Такие теоретики школы человеческих отношений, как Э. Мэйо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, основываясь на экспериментальных данных,
доказывали, что повышение производительности труда в организации зависит не
только от способностей, знаний и умений, на которые ориентировался тейлоризм,
но и от таких факторов, как удовлетворенность работников своим трудом, влияние
группового мнения, неформальные отношения руководителя с подчиненными,
благоприятная атмосфера в коллективе. Постоянная работа, направленная на
развитие положительного воздействия этих факторов, могла, по мнению авторов
концепции, в значительной степени повысить производительность труда, интегрировать
работников в отношении достижения наиболее важных целей организации, повысить
авторитет руководителя.
Наиболее
последовательное изложение концепций школы «человеческих отношений» содержится
в работах Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера,
которые доказывают, что сама работа и «чисто физические требования» к
производственному процессу имеют относительно меньшее значение, чем социальное
и психологическое положение и самочувствие рабочего в процессе производства.
Резюмируя основное содержание доктрины «человеческих отношений», современные
американские теоретики сводят его к трем положениям:[3] 1. Человек представляет собой «социальное
существо». 2. Жестокая иерархия
подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с «природой
человека» 3. Решение «проблемы человека»
— дело бизнесменов. На место строгой формализации организационных процессов,
жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории, доктрина
«человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных
аспектов организации, создание новых средств повышения производительности
труда, к которым, согласно доктрине, относятся и «просвещение служащих», и
«групповые решения», и «паритетное управление», и «гуманизация
труда».
В своих
исследованиях они обратили внимание на анализ психологических факторов,
вызывающих удовлетворенность работников своим трудом, поскольку в ряде
экспериментов удалось добиться повышения производительности труда за счет
улучшения психологического климата и усиления мотивации.
Особое
значение имеют исследования, описывающие фактическое поведение отдельных лиц и
групп в процессе выработки и принятия административно-государственных решений.
В отношении практических рекомендаций движение за человеческие отношения
исходит из того, что любая нормативная теория решений лишь тогда имеет
перспективу на успех, когда опирается на реальные факты поведения членов
организации в процессе принятия решений. При этом в качестве критерия
целесообразности принимается не эффективность как таковая, а эффективность,
сопоставленная с психологическими ограничениями, которые определяют рамки
практического применения теоретических рекомендаций по совершенствованию
управления. Рекомендуется использовать основные приемы управления человеческими
отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных
руководителей, консультации с рядовыми сотрудниками и предоставление им более
широких возможностей общения в работе.
Усложнение профессий, резкое повышение требований к качеству
сложных и сверхсложных изделий выдвинули на первый план задачу воспитания
работника, высокосознательного в отношении к труду,
заинтересованного в конечном результате своего труда, соблюдающего и
сознательно поддерживающего нормы и правила организации. В концепции
человеческих отношений человек рассматривается не просто как функционер,
выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными
социальными интересами.
Политика управления, согласно концепции школы человеческих
отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих
важнейших потребностей и нужд членов организации: улучшение условий труда,
условий релаксации (отдыха и восстановления сил), проведения свободного
времени, а также в значительной степени способствовала демократизации отношений
между руководителями и подчиненными, заставила руководителей учитывать
личностные качества работников.[4]
Представители: Д. Мак Грегор, Фредерик Герцбер, Уильям Оучи.
Д. Мак Грегором были разработаны теория Х и
теория У, в которых описаны 2 типа работников, требующих два типа
управления. Теория Х воплощает авторитарный стиль управления. Теория У –
демократический стиль управления.[5]
Американский профессор У. Оучи
в 1981 году выдвинул теорию Z (японский стиль управления) и теорию А
(американская модель управления).
Школа человеческих отношений и психологическое направление
сыграли большую роль в развитии теории организаций. Представители этих
направлений:
· ввели учет человеческого фактора, поведения членов
организации, что позволило использовать при управлении психологические и
социально-психологические методы для повышения эффективности организации;
· выделили неформальную структуру организации, что позволило
существенно расширить рамки деятельности руководителей, использовать систему
горизонтальных коммуникаций в организации;
· существенно обогатили теорию мотивации, используя новые
эффективные подходы к побуждению членов организации к достижению
организационных целей.
Вместе с тем эти теории не могли учесть ряда серьезных
проблем, и в настоящее время их применение в чистом виде ограничено. Так,
представители школы человеческих отношений:
· преувеличивали влияние психологического фактора;
· не принимали во внимание особенностей корпоративной
культуры, распространяя свои методы как, например, на бригады грузчиков, так и
на группы по разработке высоких компьютерных технологий;
· не оставляли руководителю возможности для принятия жестких
организационных решений, если того требует ситуация;
· не учитывали связи психологического фактора с системой
других факторов (социальных, культурных, технологических, структурных,
внесистемных);
· рассматривали организацию только как закрытую систему без
учета влияния рыночного и институционального окружения, проблем распределения и
перераспределения властных и других ресурсов в организации.
2. Характеристика
организации
2.1
Описание организации и ее деятельность
Открытое акционерное общество «Сибмост» является строительной
организацией, которая образовалась в 1993 году на базе треста «Мостострой №2», который был создан в городе Днепропетровске
в 1945 году, в 1953 году
передислоцирован в город Новосибирск.
Организационно- правовая форма -
открытое акционерное общество, имеющее филиалы.
Компания занимается
строительством мостов и других искусственных сооружений. ОАО «Сибмост» имеет 10 филиалов в 9 регионах
Сибирского федерального округа. Численность сотрудников 3600 человек, из них
700 инженерно-технических работников. Объемы производства в 2002 году – 1.1 млрд рублей, в
2003-м году составили более 1.5 млрд рублей.
В сборник ЮНЕСКО «Мостостроение
мира» из 30 объектов бывшего СССР включены 4 моста, построенные ОАО «Сибмост» в
различные годы:
- мост через Старый Днепр
в городе Запорожье (рекордный железобетонный арочный пролет длиной 228 метров);
- мост через реку
Норильская под совмещенное железнодорожное и автодорожное движение, как самый
северный в мире из больших мостов за 69 параллелью;
- первый городской мост
через реку Енисей в городе Красноярске (за уникальную технологию монтажа
железобетонных полуарок весом 1560 тонн и замыкание сводов на плаву в пролете;
- второй городской мост
через реку Енисей в городе Красноярске (за рекордный балочный пролет длиной
200,2 м).
Построенные в
Новосибирске Димитровский коммунальный мост через
реку Объ является первым цельносваренным
мостом в Сибири, а мост-метро – единственным за Уралом.
В настоящее время ОАО
«Сибмост», работая в новых условиях хозяйствования, обусловленных рыночными
отношениями, наращивает темпы строительно – монтажных
работ, в срок и досрочно, на высоком техническом уровне вводит в эксплуатацию
различные искусственные сооружения, жизненно необходимые для развития экономики
обширного сибирского региона страны, улучшает другие показатели своей работы.
В последние годы введены
в эксплуатацию внеклассные мосты через реку Объ в
Барнауле и Томь в Томске, мост через реку Малый Енисей в республике Тыва, мост
через реку Парабель в Томской области, мост через
реку Енисей в Дивногорске, мост через реку Иня в Новосибирске и многие другие.
Таблица 1.
ПЕРЕЧЕНЬ ФИЛИАЛОВ ОАО
«СИБМОСТ».
|
НАИМЕНОВАНИЕ
|
АДРЕС
|
|
Мостоотряд
№ 7 Красноярский филиал
|
660094,
ул. 60 лет Октября
135
|
|
Мостоотряд
№ 38 Новосибирский филиал
|
630030,
Иня-Южная,
12 км
|
|
Мостоотряд
№ 85 Новокузнецкий филиал
|
654006,
ГСП
|
|
Мостоотряд
№ 89 Кемеровский филиал
|
650028,
ул. В. Терешковой,
47 а
|
|
Мостоотряд
№ 91 Абаканский филиал
|
662607,
ул. Молодежная, 20
|
|
Мостоотряд
№ 96 Алтайский филиал
|
656011,
Ленина, 119 а
|
|
Мостоотряд
№ 101 Томский филиал
|
634059, ул.
Причальная, 1
|
|
Управление
механизации
|
630071,
Станционная, 81
|
|
Сибмосткомплект
|
630099,
пр. Димитрова, 16
|
|
ОАО «СИБМОСТ»
|
630099,
пр. Димитрова, 16
|
Для ОАО «Сибмост»
основным видом деятельности продукции является выполнение строительно-
монтажных работ по строительству и ремонту искусственных сооружений на
автомобильных и железных дорогах.
Развитие транспортного
строительства РФ осуществляется по Федеральной Целевой Программе «Модернизация
транспортной системы в России 2002-2010 гг.».
ОАО «Сибмост» является одним из ведущих участников данной программы.
Программа
рассчитана на период до 2010 года и предусматривает реализацию в два этапа. На
первом – с 2002 по 2005 год - развитие транспорта будет ориентировано, в
основном, на модернизацию имеющихся мощностей. На втором этапе с 2006 по 2010
годы предполагается обеспечить ускоренное развитие транспортной системы,
значительное повышение эффективности и качества транспортного обслуживания.
Общий
объем финансирования мероприятий Программы составит 4,6 трлн. руб. в ценах 2001
г. Финансирование расходов из федерального бюджета предусматривается в размере
882,5 млрд. руб. (19,0%), в том числе на «Автомобильные дороги» - 857,7 млрд.
руб. и на остальные подпрограммы – 24,8 млрд. руб., из бюджетов субъектов
Федерации – 1385,8 млрд. руб. (29,8%), из внебюджетных источников – 2378,0
млрд. руб. (51,2%).
В
период реализации Программы будет в целом завершено формирование инфраструктуры
основных международных транспортных коридоров. Благодаря этому объемы
транзитных перевозок через территорию России возрастут в 8-10 раз и достигнут
трехсот – четырехсот тысяч контейнеров.
Общий
объем средств, направляемых на развитие транспортной системы на первом этапе
должен составлять ежегодно не менее 4% от ВВП. Реализация транспортной
стратегии потребует привлечения в период до 2010 года до 20 млрд. долларов
ежегодно. Перспектива развития дорожной сети страны определена в
подпрограмме «Автомобильные дороги» в составе ФЦП «Модернизация транспортной
системы России».
обеспечивающих
международные и межрегиональные связи.
В
результате реализации Подпрограммы планируется довести протяженность сети
автомобильных дорог общего пользования до 670 тыс.км (увеличение в 1,1 раза), в
том числе протяженность автомобильных дорог общего пользования с твердым
покрытием - до 640 тыс.км.
В
2003 году продолжилась
реализация Федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы
России (2002-2010 годы)». Введено в действие 2792,79 км автомобильных дорог
общего пользования и 24402,7 п.м. мостов и путепроводов, в том числе на
федеральной сети – 398,2 км дорог и 6,6 тыс. погонных метров искусственных
сооружений.
Однако, кроме строительства новых трасс, действующая
сеть автомобильных дорог требует ремонта. На сегодняшний день в неудовлетворительном состоянии находится
значительная часть мостовых сооружений (например, на федеральных дорогах свыше тысячи
мостовых сооружений требуют неотложного ремонта, а три тысячи – проведения
профилактических работ).
Задолженность
по налогам в бюджет и внебюджетные фонды в 2000 году составляла 194
122 000 рубля. Налоговое бремя велико, а в период 1997 – 2000 г.г.
организация находилось в довольно трудном финансовом положении, возникает
потребность в налоговом кредите.
В
2000 году объемы строительно – монтажных работ
снизились, так как договора подписывались с ограниченным лимитом. Падение
объемов привело к несоответствию с численностью
и снижению выработки. Вырос удельный вес заработной платы от выполненных
работ.
На основании
вышесказанного и анализа показателей можно судить о низкой платежеспособности
ОАО «Сибмост», финансовой неустойчивости организации, неликвидности
баланса. Все это подвело к принятию
решения о реструктуризации организации. Руководство решило сохранить
существующую организацию в полном масштабе, не производить разукрупнение,
реорганизацию. Это являлось трудной, но стратегически важной задачей. Крупному
предприятию проще определять дополнительные источники своей деятельности, в
ряде случаев такая организация имеет конкурентное преимущество.
Предприятие,
использующее интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную
позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать
экономия в издержках, отход от рыночной стоимости в интегрируемых
производствах, улучшение контроля качества, защита собственной технологии.
В зависимости
от степени интеграции предприятие может иметь признаки холдинга, то есть
объединение достаточно разнородных структур и проектов с целью установления
контроля над ними и извлечение прибыли, а также диверсификации производства.
Главные преимущества интеграции связаны с ростом независимости от внешних факторов,
увеличением конкурентоспособности, снижением издержек на конкурентную борьбу,
оптимальное размещение финансов в цепочке, оперативная реакция всей цепочки на
требования рынка, контроль рынка вплоть до установления монополии, сокращение
складских запасов и издержек.
Объединение
предприятий в единую структуру требует построения единой системы управления,
включая подсистемы управления основными производственными бизнес-процессами,
управления финансами, управления сбытом и закупками, общий менеджмент,
управление собственностью, управление развитием и строительством новых
производств.
Основная
причина реструктуризации предприятий в виде слияний и поглощений кроется в
стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее
действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный
результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих
компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря
экономии, обусловленной масштабами деятельности, комбинированием
взаимодополняющих ресурсов, минимизацией трансакционных
издержек, возросшей рыночной мощью из-за снижения конкуренции (мотив
монополии), взаимодополняемостью в области НИОКР.
В ОАО «Сибмост» была проведена реструктуризация как
налоговых платежей, так и системы управления. Это помогло организации выйти из
кризиса, подняло статус и положение на рынке.
Поднялись объемы выполненных работ ( в тыс.руб.):
июль 2003 год - 119 918
август
2003 год -
134 207
сентябрь
2003 год - 160 090
октябрь 2003 год - 180 691
ноябрь 2003 год - 79 370
декабря 2003 год - 138 044
январь 2004
год -
38 722
2.2
Миссия организации
В
связи с этим сформирована миссия организации, которая показана в виде дерева
целей. При построении дерева целей используется логика "И". Это
значит, что на одном уровне должны выполняться все мероприятия.
Рисунок 1.
Миссия
и цели организации
В каждой организации
должна существовать своя философия.
Философия организации –
это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений
персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия или организации.
Устав ОАО «Сибмост» - это
один из концептуальных документов, определяющих кадровую политику акционерного
общества.
Необходимо создавать
такие условия в организации, в которых люди могли бы совместно трудиться и
использовать свои технические способности для осуществления профессиональных
целей.
2.3
Характеристика внешней среды
Внешняя среда
характеризуется рядом факторов.
Таблица 2.
Характеристика внешней среды
|
1.Потребители
|
Министерство транспорта и дорожного хозяйства
Республики Хакасия
ОАО «РЖД»
ГУ ФУАД «Сибирь»
ГУ ТУАД
ГУП «Алтайавтодор»
|
Строительство и реконструкция мостов и ж/д переездов,
Автомобильных дорог.
|
|
2.Конкуренты
|
ООО «Фэцит»
ООО «Мостовик»
ООО «Сибтрансстрой»
|
|
Деловыми
партнерами ОАО "Сибмост" выступают краевые, областные и городские
администрации всех регионов Сибири, Российское дорожное агенство,
ОАО "Российские железные дороги" (Западно-Сибирская ж.д.,
Красноярская ж.д.), Территориальные и
федеральные управления автомобильных дорог всех сибирских регионов, ОАО
"Корпорация Трансстрой", все организации
транспортного строительства, дислоцирующиеся в Сибири, а также угольщики,
нефтяники, газовики.
Основными акционерами являются: ООО «Стройтраст», ООО «Мост-Инвест»,
ООО «Сибирьтехснаб».
Уставной
капитал составляет 113 084 рублей.
Организация
имеет открытые расчетные счета в:
1.
Новосибирском Муниципальном банке;
2.
Филиале «Новосибирский» ОАО «Гута-банк»;
3. Филиале «Новосибирский» АКБ РГБ (ОАО).
Кроме расчетных счетов, имеются ссудные и
валютные счета, организация имеет положительную кредитную историю, являясь VIP- клиентом одного из банков.
2.4 Методы управления организации.
Основными методами являются
административно-распорядительные, которые содержатся в нормах и закреплены
юридически. Это правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.
Правила внутреннего
трудового распорядка – это очень важный нормативный документ, регламентирующий
прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок
разрешения трудовых споров, получения специальных благ и гарантий,
вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативный документ.
Коллективный договор –
это соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом, представляющим
трудовой коллектив. Колдоговор направлен на решение
производственных и социальных задач и улучшение условий труда рабочих и
служащих.
Основными принципами
заключения коллективных договоров являются:
1.Соблюдение норм
действующего законодательства;
2. Полномочность
представителей сторон;
3.Равноправие сторон;
4.Свободы выбора и
общения вопросов, составляющих содержание коллективного договора;
5.Добровольность принятия
обязательств;
6.Реальность обеспечения
принимаемых обязательств;
7.Системность контроля и
неотвратимости ответственности
В настоящее
время в ОАО "Сибмост" внедрена система менеджмента качества ИССО 9000
ГОСТ Р.
С 1997 года началось
тяжелое время для ОАО «Сибмост», объемы работ резко снизились, финансовое
состояние сильно ухудшилось, но с 1999 года спад был остановлен, началось
медленное восстановление мощностей и финансовых показателей. Рентабельность строительной деятельности
начинает расти.
Финансовая
отчетность формируется сводная, по всему акционерному обществу в целом. Филиалы
составляют свои балансы, приложения к ним и расшифровки; представляют главному
бухгалтеру общества, который сводит все в единые показатели.
Организация
действует в соответствии с выданными лицензиями.
Таблица3.
|
№№ пп
|
Вид деятельности
|
Кем выдана лицензия
|
Срок действия
|
№ лицензии
|
|
1
|
Строительство федеральных автомобильных дорог и дорожных
сооружений
|
РОСАВТОДОР
|
13.03.2001 –
13.03.2006
|
РДА-1845
|
|
2
|
Реконструкция федеральных автомобильных дорог и дорожных
сооружений
|
РОСАВТОДОР
|
13.03.2001 –
13.03.2006
|
РДА-1846
|
|
3
|
Выполнение проектных работ
|
Сибирский окружной филиал ГУ ФЛЦ при Госстрое России
|
06.03.2003
– 06.03.2008
|
ГС-6-54-01-26-0-5407127899-001341-1
|
|
4
|
Выполнение строительно-монтажных работ
|
Сибирский окружной филиал ГУ ФЛЦ при Госстрое России
|
30.01.2003
– 30.01.2008
|
ГС-6-54-01-27-0-5407127899-001342-1
|
|
5
|
Выполнение СМР
|
Сибирский окружной филиал ГУ ФЛЦ при Госстрое России
|
17.04.2003-17.04.2008
|
ГС-6-54-01-27-0-5407127899-001662-1
|
|
6
|
Выполнение СМР
|
Сибирский окружной филиал ГУ ФЛЦ при Госстрое России
|
27.03.2003-27.03.2008
|
ГС-6-54-01-27-0-5407127899-001531-1
|
|
7
|
Выполнение СМР
|
Сибирский окружной филиал ГУ ФЛЦ при Госстрое России
|
31.07.2003-31.07.2008
|
ГС-6-54-01-27-0-5407127899-002083-1
|
|
8
|
Разработка проектов производства СМР, крановых путей, СГП,
установки ГПМ, сосудов, работающих под давлением.
|
Западно-Сибирская инспекция котлонадзора МПС
|
08.04.2002-08.04.2005
|
МПС-61-П-05/218
|
|
9
|
Эксплуатация взрывоопасных производственных объектов
|
Госгортехнадзор России
|
26.02.2004-26.02.2009
|
35-ЭВ-000559
|
Один из
наиболее важных объектов – строительство
первой очереди автомобильной дороги
Омск-Новосибирск на участке от с.Прокудское до
пос.Сокур с мостовым переходом через р.Обь у
пос.Красный Яр. Этот объект включает в
себя сооружение 25 мостов и путепроводов, в том числе внеклассного моста через
Обь. В 2003 году ОАО «Сибмост» выиграло тендер на строительство первой очереди
этой дороги. В 2005 году ОАО «Сибмост»
участвует в тендере на
изготовление сборного железобетона и монтаж цехов на строительстве второй
очереди саяногорского алюминиевого завода.
В настоящее время ОАО «Сибмост» является ведущей
мостостроительной фирмой в Сибири, специализирующейся в области строительства,
реконструкции и ремонта железнодорожных
и автодорожных мостов на основе внедрения и использования новейших конструкций,
материалов, оборудования и технологий.
3.Управление акционерным обществом
Наиболее масштабным этапом в формировании систем управления,
который продолжается до сих пор, это изменения в структуре организации,
функциональных связей. Изменена схема
управления, штатное расписание, обновляются Положения об отделах, Должностные
инструкции. Составлены карты процесса каждого отдела, где сформулированы
содержания работ, требования к квалификации, исполнители, должность
исполнителя, нормативные документы, регламентируемые данный процесс,
периодичность и сроки исполнения, нормативные требования к качеству работ и
допустимые отклонения, форма записей и выходящий документ.
Разработана и внедрена новая структура управления.
Первостепенным органом управления является общее собрание акционеров. Оно
принимает наиболее важные решения для организации. В повседневной деятельности
все важные финансовые и управленческие решения согласовываются с генеральным
директором. Все функции организации четко разделены и закреплены за определенным отделом. Это
улучшает качество работы, охватывает все сферы деятельности юридического лица и
нет совмещений функций. Распределены права и ответственность за выполнение того
или иного управленческого решения. Структура управления разрабатывалась
тщательно и с учетом специфики деятельности организации.
Частичным управлением финансами до формирования новой
структуры занималась бухгалтерия, но этого было не достаточно, некоторые
функции не выполнялись и финансовую работу можно было назвать слаботекущей. После создания отдела финансирования
изменился подход к финансам и финансовой работе, так как это является главной
частью функционирования всего предприятия.
Основной
функцией отдела является управление денежными потоками предприятия. Это важная
составная часть общей системы управления финансовой деятельностью предприятия,
что позволяет решать разнообразные задачи финансового менеджмента и подчинено
его главной цели. Учитывается также изменение дебиторской задолженности за
избранный период, что может увеличить или уменьшить приток денежных средств.
Кроме того, определяется влияние внереализационных
операций и прочих поступлений. Параллельно прогнозируется отток денежных
средств: предполагаемая оплата материалов, топлива, энергии, выдача заработной
платы, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды, гашение кредитов и процентов
по ним.
В период кризиса руководство организации начало задумываться
о путях выхода и формировании определенной стратегии развития и управления
финансами. Это сформировалось в определенную последовательность действий,
которые начались с осознания высшим руководством смысла, целей и задач
разработки и внедрения системы менеджмента качества. Генеральным
директором ОАО «Сибмост» была
сформулирована миссия, установлены потребности и ожидание потребителей и других
заинтересованных сторон. Была сформирована стратегия управления «Политики в
области качества». В ОАО «Сибмост» началось
учеба сотрудников как своими силами, так и с помощью внешних
консультантов. После обучения внутри организации был проведен анализ
соответствия существующей системы управления предприятием требованиям
международных стандартов ИСО серии 9000 выпуска 2000 года.
В ноябре 2002 года было принято решение и оформлено в виде
приказа № 1905 от 12 ноября 2002 года о разработке системы качества ОАО
«Сибмост» на основе стандартов ИСО 9000.
Помимо
реструктуризации это действие было определено необходимостью подтверждения
организационно-технического уровня для проведения подрядных торгов и участия в
тендерах.
После принятия решения был утвержден проект «Разработка и
внедрение системы менеджмента качества и подготовка ее к сертификации на
отечественном и европейском уровнях» и внедрение его в План работы предприятия.
Из работников большинства отделов создали команды, выбрали
внешних консультантов. Организацией и координацией всех действий занимался ЗАО
«СибНИИстрой».
Менеджеры установили процессы, необходимые для достижения целей в
области качества, для каждого отдела индивидуально. Разработали календарные
планы и критерии оценки качества реализации на каждом этапе.
Был разработан план действий по документированию, внедрению и
подготовке к сертификации системы менеджмента качества по ГОСТ ИСО 9001 – 2001
и МС ИСО 9001; 2000.
На основании плана составлялась рабочая программа, которая
включала в себя следующие этапы работ:
1) анализ действующей системы качества в ОАО «Сибмост»,
2) составление перечня несоответствий системы качества и
определение задач по приведению системы менеджмента качества в соответствие
ГОСТ Р ИСО 9001-2001,
3) проведение занятий по изучению МС ИСО семейства 9000,
4) разработка руководства по качеству,
5) разработка должностных инструкций для высшего руководства,
6) разработка стандартов предприятия для целей сертификации,
7) внедрение процедур системы менеджмента качества,
8) внутренние проверки,
9) предсертификационный аудит,
анализ готовности к сертификации, составление заявки на сертификацию.
Основными принципами системы менеджмента качества, которыми
руководствовались разработчики являлись:
- Ориентация на
потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны
понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их
ожидания.
- Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство
цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и
поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью
вовлечены в решение задач организации.
- Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют
основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с
выгодой использовать их способности.
- Процессный подход. Желаемый результат достигается
эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как
процессом.
- Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и
менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в
результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
- Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности
организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
- Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения
основываются на анализе данных и информации.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее
поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность
обеих сторон создавать ценности.
За период с ноября
2002 года и весь 2003 год была проделана огромная работа по внедрению системы
менеджмента качества. Работа велась поэтапно, начиная с аппарата управления ОАО
«Сибмост» с постепенным переходом в филиалы и увенчалась успехом. В 2004 году
ОАО «Сибмост» обратился в орган по сертификации системы менеджмента качества «Новосибсертификация» с заявкой на проведение проверки и
оценки системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО
9001-2001. С 17 февраля 2004 г. по 05 марта 2004г. была проведена проверка и
составлен акт, в котором сделаны выводы, что система менеджмента качества ОАО
«Сибмост» в целом соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
15 апреля 2004 года органом по сертификации систем качества «Новосибсертификация» ОАО «Сибмост» выдан сертификат
соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000).
Это свидетельствует о том, что организация постоянно изучает
требования и ожидания потребителей и заказчиков строительных услуг на основе
анализа, повышает эффективность и результативность маркетинговых исследований;
устраняет причины любых претензий; соблюдает требования международного
стандарта к системе менеджмента качества; гарантирует соответствие безопасность
и качество возводимых сооружений; обучает персонал на постоянной основе,
придавая большое значение качеству руководства и управления; улучшает процессы,
осваивая новые материалы, оборудование, прогрессивные технологии производства
работ.
Система менеджмента качества положительно повлияла на все
процессы работы. Финансовые показатели улучшаются. Необходим постоянный
контроль за проводимыми мероприятиями в целях дальнейшего улучшения. Особого
внимания требует работа филиалов.
Генеральный
директор во главу угла ставит производственные вопросы, он представляет организацию на всех значительных
и важных переговорах. Но в организации
существует профсоюз, который проводит
работу с рабочими и пенсионерами.
4. Анализ руководителя по Г.Минцбергу
По типу межличностных ролей генеральный директор общества
относится к типу «лидер». Он
ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор,
подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие
действия с участием подчиненных).
По типу информационных ролей относится к типу «представитель».
Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно
планов, политики, действия, результатов работы организации, действует как
эксперт по вопросам данной отрасли.
По типу роли, связанной с принятием решения относится к
ведущему переговоры. Генеральный директор ответственный за представительство
организации на всех значительных и важных переговорах.
По типу организационных структур управления организация
относится к бюрократической модели, а именно функциональной. Любое распоряжение
генерального директора доносится до заместителей на планерки, также ставятся
задачи и корректируются уже происходящие процессы.
|
Отдел системы
менеджмента качества
|
|
|
Планово-экономический
отдел
|
|
|
Заместитель по
производству
|
|
Схема 1.
На
схеме изображена структура управления. Также генеральному директору подчинены
директора филиалов, каждый филиал имеет свою структуру управления.
Выводы и рекомендации
Структура управления в
открытом акционерном обществе уже меняется для повышения качества управления, и
соответствия российским государственным стандартам, а в дальнейшем и
международным стандартам.
Должны быть четко
прописаны все функциональные связи в организации, что бы не было совмещения
выполняемых работ, а с другой стороны не было бы функций, которые не
выполнялись бы. К примеру, управление
дебиторской и кредиторской
задолженностями не происходит, хотя это достаточно важно.
Основным выводом является
то, что в открытом акционерном обществе «Сибмост» необходимо выработать
финансовую стратегию в рамках которой
проводится реструктуризация, охватывающая все общество, а не малые
частички. Цель данной кадровой стратегии – повышение ликвидности и
работоспособности организации. Учитывать то, что любая организация является
составляющей часть системы экономики страны и не может существовать
изолированно. Значит нужно принимать во внимание входящие и выходящие из
системы параметры, и окружающей среды.
Проведение SWOT – анализа поможет выявить
нераскрытый потенциал, выявить негативные характеристики, тормозящие развитие
общества как внутреннего, так и внешнего характера. Оценка стоимости всего
акционерного общества важна как и для менеджеров, так и для оформления
кредитов, партнеров, потенциальных инвесторов. Каждая из названных категорий
должна знать, на что можно рассчитывать.
Для увеличения
эффективности необходимо построение дерева целей. Оно характеризуется тем, что
на вершине находится цели верхнего уровня, которая должна быть достигнута в
конечном результате, она основополагающая. При достижении целей нижнего уровня,
идет продвижение к целям следующего этапа. При построении деревьев целей
используется логика "И". Это значит, что на одном уровне должны
выполняться все мероприятия.
В свою очередь при
проведении всех мероприятий необходимо формировать стратегический план
развития и существования организации. В
рамках этого важно составление финансового плана как краткосрочного так и
долгосрочного характера. На основании этого можно планировать и корректировать
всю деятельность ОАО «Сибмост». Составление таких планов поможет избежать
простоев в работе, уменьшить ссудный портфель, так как если спланировать
доходы, на их основе планировать и расходы, то острая потребность в денежных
средствах
Список используемой литературы
1.Дружинин
В.Н. Психология общих способностей. –2 изд., расш.,
доп. СПб.: Питер, 2001.-368 с.
2. Доманин
А.Б. Формирования института менеджеров.Юниакс.М.
2000. 243с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы
менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. 384 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 453 с.
5. Охотский
Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001. 85с.
6.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999. 96 с.
[1] .Дружинин В.Н. Психология общих
способностей. –2 изд., расш., доп. – СПб.: Питер,
2001.С.14.
[2] Доманин
А.Б. Формирования института менеджеров.Юниакс.М.
2000. С 22.
[3] Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.:
ИНФРА-М, 1998. С 277.
[4] Герчикова
И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.121.
[5]
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999. С.22.