1.2. Управление в туризме

Менеджмент туризма в странах СНГ существует практически уже давно, но теория его разработана относительно слабо. Мно­жество публикаций, разнообразие подходов в описании различ­ных аспектов менеджмента туризма, эмпирическая и исследова­тельская работа в этом направлении свидетельствуют о значимости данной дисциплины и подтверждают растущее практическое зна­чение менеджмента туризма.

Мы вступили в рыночное хозяйство в тот период, когда на международном рынке уже произошли существенные измене­ния в отношении туризма. Туризм во всем мире стал одной из самых значительных экономических отраслей, а для некоторых развивающихся государств — основой их существования (Таи­ланд, Кипр, Малайзия и др.). Кроме того, во многих странах мира туристская отрасль предоставляет рабочие места и возмож­ности для профессионального роста приблизительно 350 млн. рабочих и служащих. При этом объем занятости в данной отрасли возрастает почти в два раза быстрее, чем в других сферах услуг.

Туризм — явление, известное каждому. Во все времена нашу планету пересекали многочисленные путешественники и пер­вопроходцы. Но лишь недавно туризм возник как специфичес­кая форма деятельности людей, которой обязательно нужно уп­равлять.

А это сложный и многогранный процесс, в основе которого лежат наука и искусство. С учетом этого и строится содержание данного учебного пособия

Размышления о том, что такое туристский менеджмент, в конечном счете, сводятся к одной из важнейших функции менеджмента — мотивации путешествия. Почему люди отправля­ются в путешествия? Что они ищут во время отпуска? Какие факторы влияют на предложение туристских услуг и их количе­ство? Все ли путешествующие имеют одинаковые представле­ния об отдыхе? Остаются ли мотивы путешествия и потребнос­ти в нем стабильными или же они изменяются? Можно задать еще много вопросов, так или иначе связанных с менеджментом в туристской индустрии.

На развитие менеджмента в туризме во все времена оказыва­ли влияние экономические, социальные и технико-технологи­ческие, а также факторы культуры и изменение личностных цен­ностей. С одной стороны, неудовлетворенная потребность в пу­тешествиях связана с желанием устранить препятствия на этом пути. Именно поэтому путешествия должны быть обеспечены покупательской способностью. С другой стороны, путешествие может позволить себе только тот, кто располагает для этого не­обходимыми денежными средствами. Это следует понимать так: без доходов, которые дает развитая экономика, нельзя достиг­нуть массового туризма, а, следовательно, и нет предмета управ­ления.

Кроме экономических, в туризме очень важны и социальные факторы. Как известно, в Конституции законодательно закреп­лено право каждого гражданина на отдых, а чтобы это право реализовать, необходимо решить ряд проблем социальной на­правленности: транспорт, дороги, организация Ночлега, пита­ния, проживания и многое другое — все то, чем пользуется по­требитель туристских услуг на определенной территории. Речь идет о создании соответствующей туристской инфраструктуры, которую мы определяем как туристский продукт. Поскольку есть туристское место как конечная цель путешествия или турист­ский продукт, пользующийся спросом у населения, то следует признать, что слагаемые туристского продукта требуют управле­ния ими, т.е. совокупность технических средств и технологий, используемых при формировании туристского продукта, и со­ставляет группу технико-технологических факторов.

В области менеджмента перед туристскими организациями стоит сегодня двуединая задача:

·                   в полной мере внедрить в практику работы рыночные отношения, т.е. наполнить менеджмент туризма рыночным содер­жанием;

·                   адаптировать ноу-хау в области туризма к условиям нового века, т.е. максимально полно учесть мировые изменения в этом отношении. [2]

Структура управления туризмом. Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и слож­ная организационная структура. Не всегда можно точно опреде­лить, что же относится к туризму: потребители не замечают тес­ного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть об­щей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских ре­гионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

В более широком смысле под структурой управления туриз­мом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношени­ях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уров­ней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратеги­ческих целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой — значит оптимально рас­пределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Ославляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, располо­жение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Созда­ние такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответ­ственности.

На уровне отдельной фирмы структуру управления можно представить следующим образом:

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следу­ет относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и ко­ординацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отде­лом определенной функции управления. Устанавливающиеся меж­ду отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах уп­равления организацией.[3]

На уровне индустрии туризма в целом структуру управления туризмом можно представить следующим образом:

Рис. 2. Структура управления туризмом в Новосибирской области

Горизонтальное и вертикальное разделение труда в туристической организации. При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации разделить на составные элементы; во-вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации ра­ботников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет за­висеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, од­ноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это каче­ственная и количественная дифференциация трудовой деятель­ности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на раз­личные частые, непрерывные, обособленные виды деятельно­сти со специализацией производства и исполнителей. Такое раз­деление труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по отраслевому признаку связано со спе­циализацией и ограничением в выполнении конкретных тру­довых Операций и процедур — например, специализация ме­неджера по рекламе и т.д.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квали­фикации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в органи­зации разделяется на составляющие части, кто-то должен коор­динировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при нали­чии нескольких его уровней. В этом случае на первый план вы­ступает обособление функции управления, суть которой состо­ит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо оп­ределить круг обязанностей подчиненных, планировать, орга­низовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В та­кой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение) (рис.1.).

Наиболее сложным в наших условиях представляется вид тру­довой деятельности, связанный с проведением в жизнь управ­ленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим раз­нообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные фун­кции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуще­ствляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение главных, пер­спективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение про­грессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство — стратегическое и тактическое -планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктиро­вание, организация систематического контроля за ходом произ­водственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие тру­довых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда: первая — это разделение труда на ком­поненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизон­тальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, от­деляет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и со­ставляет сущность управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить ли­нейный и функциональный характер, что характеризует тип орга­низационной структуры. (см. рис. 1.)[4]

1.3. Управление в сфере гостеприимства

Процесс управления и исполнения работ в индуст­рии гостеприимства происходит в рамках организаци­онной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компа­нии индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планирует­ся, организуется, направляется и контролируется. Сле­довательно, структура придаст некую форму (очерта­ние) компании и обеспечивает ее соответствующей ба­зой для организационного процесса и выполнения ра­бот.

Целью структуры является следующее:

• разделение труда;

• определение задач и обязанностей,

• определение ролей и взаимоотношений;

• определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гос­тиничном хозяйстве доминировала европейская клас­сическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаи­модействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом вы­бора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение пол­номочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на пер­сональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно со­ставленной и целеустремленной организационной струк­туре.

В организационной структуре современных отелей вы­деляются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели пред­лагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля.

Организационные подходы. Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отметить, что нет общего и единственного подхода, обеспечивающего  успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

• классический подход, включающий в себя научный менеджмент,

• подход межличностных отношений;

• системный подход,

• подход контингентирования.

Тейлор и его последователи ввели концепцию научного подхода в менеджменте Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и  тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подходы научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприя­тий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективности зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в эко­номии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каж­дого номера. Согласно этому стандарту персонал дол­жен убирать определенное количество номеров в каж­дую смену с дополнительным финансовым поощрени­ем за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает от­ход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гума­низации процесса организации труда. По мнению за­падных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, клас­сический подход основывается на увеличении произво­дительности через формальную структуру и рационали­зацию организации труда. В подходе межличностных от­ношений признается важность неформальной органи­зации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматривают­ся как отдельные личности и члены социальной груп­пы, а их поведение и отношения — как ключ эффектив­ности.[5]

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важ­ности для нее хороших взаимоотношений между работ­никами, необходимо создавать специальные програм­мы собеседования, которые особенно важны для ме­неджеров. Программа интервьюирования даст значитель­ный толчок развитию современного менеджмента пер­сонала и использованию консультативного собеседова­ния. Она также придала важность процессу прислуши­вания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их, и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими про­блемами

Классический подход, основанный и.» формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации Системный же подход пытается применять эти два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников Системны» подход рассматривает организацию вместе с ее внеш­ней средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) мо­гут повлиять на другую часть, а далее на всю организа­цию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое вни­мание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, кото­рые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные парамет­ры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее дея­тельности, уровне се персонала, стандартах обслужива­ния и видах предлагаемых услуг, используемых техно­логиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер - это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Напри­мер, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площа­док.

Из числа организационных характеристик, демонст­рирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает со­ответствующее воздействие на организационную струк­туру и менеджмент предприятия. Из разных организа­ционных видов, применяемых компаниями в зависимо­сти от окружающей среды, можно выделить так называ­емые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической струк­турой, которая характеризуется четко распределенны­ми обязанностями, применяемыми техническими ме­тодами, специализацией задач, централизованным вла­дением информацией на вершине иерархии, инструк­циями для руководителей и вертикальной схемой отно­шений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. На­пример, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслу­живают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации — органический может ра­ботать в турбулентной среде и имеет более гибкую струк­туру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, по­стоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индус­трии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непред­сказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от эконо­мических условий и из-за быстрого роста информационных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концеп­ция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподряд­ными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции каждая  группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по разному.[6]

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно и сезоны пик, когда резко воз­растает спрос. Конечно, для поддержания высокого уров­ня обслуживания работников, представляющих эту груп­пу, надо привить им определенные навыки, соответ­ствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократить­ся возможность выбора для клиента, а также изменить­ся специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во первых, ассортимент мо­жет уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концеп­ция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номе­рах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.[7]

Далее в работе мы хотим проанализировать структуру некого предприятия общественного питания, выявить возможные проблемы и недостатки в структуре управления и как следствие  - предложить рациональные способы решения этих проблем.

1.4. Проблемы предприятий общественного питания

Практически все ключевые проблемы в управлении деятельностью предприятий общественного питания проявляются (хотя в некоторых случаях и опосредствованно) в их финансовых проблемах и определяют потребности предприятий в применении тех или иных финансовых технологий. Однако реальное использование предприятием финансовых технологий ограничивается как несовершенством внешней среды его функционирования (недостатками в действующем законодательстве, неразвитостью отдельных элементов рыночной инфраструктуры, макроэкономическими тенденциями), так и внутренними возможностями предприятия.

Применяемые предприятием финансовые технологии управления принципиальным образом зависят от ряда факторов, в числе которых можно выделить следующие:

• специфика бизнеса, обуславливаемая видом продукции (услуг);
• история создания бизнеса;
• тип контроля за предприятием;
• стадия развития предприятия;
• финансовое состояние;
• стратегия развития бизнеса.

По мнению руководителей малых предприятий, наиболее значимой проблемой в развитии бизнеса является низкая платежеспособность потребителей. Существенными для предпринимателей также являются проблемы, связанные со снижением спроса на продукцию (услуги), невыгодными условиями аренды помещений, высокими федеральными налогами.

Рассмотренные выше факторы, оказывающие негативное влияние на предприятия общественного питания, можно условно объединить в несколько основных групп с позиций последующего анализа применяющихся для их решения финансовых технологий:

1. Проблемы формирования финансовых ресурсов:

·                    низкая платежеспособность потребителей;

·                    снижение спроса;

·                    высокая конкуренция;

2. Проблемы дефицита финансовых ресурсов:

·                    дефицит финансовых средств на развитие;

·                    рост издержек;

·                    недостаток денежных оборотных средств;

·                    условия предоставления кредита;

3. Проблемы распределения финансовых ресурсов:

·                    условия аренды помещений;

·                    изношенность оборудования, отсталая технология;

·                    трудности со снабжением;

·                    трудности в управлении;

·                    недостаточный уровень квалификации работников;

4. Проблемы оптимизации и резервирования финансовых ресурсов:

·                    высокие местные налоги;

·                    высокие федеральные налоги;

·                    нестабильность законодательства;

·                    ненадежность банков.

Весьма специфичен перечень ключевых проблем управления на предприятиях общественного питания. Они в наибольшей мере пострадали от снижения платежеспособности населения и, соответственно, падения спроса на свои услуги, но такие проблемы, как дефицит финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств или для инвестиций, ненадежность банков для них не составляют существенной проблемы.

Практическая часть

Глава II. Пример проблемы предприятия общественного питания

Проблема управления на рассматриваемом предприятии общественного питания заключается в потребности увеличить пропускную способность обслуживающих пунктов.

Для того чтобы более полно понять проблему разберем такое понятие, как схема расположения услуг.

Схема расположения услуг — это схема, по которой ограниченное количество услуг — одна за другой — оказывается большому количеству потребителей. Эти услуги располагают в той последовательности, в которой они выполняются. Цель размещения — поддержать ровные потоки потребителей в процессе обслуживания таким образом, чтобы избежать узких мест и выравнивать время, необходимое  каждому индивидуальному обслуживающему пункту. Это похоже на схему расположения конвейерной линии, использующейся в производстве машин, тостеров и даже реактивных самолетов.

Конвейерная линия позволяет «сбалансировать» работу с помощью переходящих задач от одного работника к другому. Центральной проблемой при планировке размещения продукции является поиск идеального баланса таким образом, чтобы непрерывный поток потребителей поддерживался линией обслуживания с минимальным временем простоя на каждом рабочем месте.[8]

Теперь обратимся к рассматриваемому предприятию общественного питания.

Предположим, что вы пришли в кафе, поставили поднос на стойку перед собой и заказываете различные про­дукты для обеда. Негибкая линия и некоторый обслуживающий персонал мо­жет выполнять такие специализированные задачи, которые нельзя переложить на других сотрудников (например, работа кассира). Идеальная (то есть сба­лансированная) линия — это линия, где каждый работник выполняет задачи, которые занимают равное количество времени. В таблице показано, что в кафе существует шесть обслуживающих пунктов. На рис. 1 показано, как в данный момент организована работа пяти сотрудников на пунктах обслужи­вания.

Таблица. Время обслуживания в столовой

Последовательность	Пункт обслуживания	Среднее время обслуживания, с
1	Обслуживание овощей	20
2	Обслуживание главных блюд	30
3	Обслуживание супов	20
4	Обслуживание десертов	15
5	Обслуживание напитков	10
6	Получение денег	60

Рис. 1. Существующее расположение с пятью обслуживающими сотрудниками

Рабочее место (РМ) 4 включает одного работника, который обслуживает де­сертными блюдами (15 секунд) и напитками (10 секунд). Проблема заключается в том, что линия обслуживания плохо сбалансирована. Рабочее место 5, работа кассира, требует 60 секунд на каждого потребителя в среднем, означая, что за час можно обслужить только 60 потребителей. Другой сотрудник простаивает при­мерно 30-40 секунд каждую минуту или в течение «цикла» обслуживания потре­бителя.

Рис. 2. Альтернативное расположение с меньшим числом сотрудников

 

На рис. 2 руководство снизило затраты, исключив два рабочих места (а следовательно, двух работников), объединив обслуживание овощами и главны­ми блюдами в один пункт (50 секунд), а супами, десертными блюдами и напит­ками — во второй пункт (45 секунд) и поместив кассира на третье рабочее место (все еще 60 секунд). Несмотря на первую возможность снижения издержек, об­служивание все еще проходило медленно: со скоростью 60 потребителей в час, или в среднем один потребитель в минуту.

Рис. 3. Альтернативное расположение с шестью сотрудниками

 

Если реально существующая проблема заключается в потребности увеличить пропускную способность, то мы предлагаем воспользоваться альтернативами 2 и 3 (см. рис. 3 и 4) соответственно). На рис. 3 остается существующее в данный момент распределение задач, но добавляется новое (второе) рабочее мес­то кассира. Следовательно, можно обслужить уже 120 потребителей, хотя и с бо­лее высокими затратами на рабочую силу, так как теперь существует шесть со­трудников.

Рис. 4. Альтернативное расположение с новой позицией пункта обслуживания напитков

 

                                                                                                                    

Последняя показанная альтернатива заключается в том, что оборудование для приготовления напитков перенесено в начало линии и поручено работнику, отве­чающему за приготовление овощей. Задачи, связанные с супами и десертными блюдами, поручены сотруднику на третьем рабочем месте, а освобожденный от обязанностей работник обучен работе кассира. Произошло новое перераспределе­ние затрат на линии обслуживания, но в целом они не увеличились. Теперь за час можно обслужить 103 клиента. Новое узкое место – это рабочее место 3, которое требует 35 секунд на обслуживание каждого потребителя.

Заключение

Для разных людей качественное обслуживание и качество услуг значит не одно и то же. Даже тогда, когда продавцы знают, что подразумевает покупатель под качественным обслуживанием, существует проблема контроля обслуживания (услуги), который направлен на то, чтобы избежать нестандартных расхождений, так как люди — это только люди, а не машины. Кроме того, и среди служащих сферы обслуживания могут существовать расхождения, а эти расхождения досто­верно оценить гораздо труднее, чем те, что касаются товара, произведенного ма­шиной.

Одна из самых больших трудностей, с которой сталкиваются менеджеры фирм по оказанию услуг, — согласование спроса на услугу с объемом деятель­ности (или предложения) их фирмы. У менеджеров на производстве та же за­дача, но в их распоряжении больше инструментов и стратегий для ее решения — создание запасов, сверхурочная работа, дополнительная смена. Кроме того, в производстве нет тенденций колебания спроса изо дня в день или из месяца в месяц, как в ситуации с услугами. Кроме того, большинство отраслей в сфере услуг имеют относительно высокие фиксированные издержки, поскольку труд не может, как правило, просто наниматься и освобождаться по необходимости. Следовательно, проблема простоя в связи с колебанием спроса может оказы­вать большое давление на фирмы, предоставляющие услуги, при этом встает вопрос определения максимального уровня производственных мощностей и величины «резервных» ресурсов, необходимых для удовлетворения пикового спроса. Как следствие, руководство компаний в сфере услуг чрезвычайно оза­бочено вопросом регулирования спроса, чтобы попытаться избежать влияния его колебаний.

В сфере услуг задача улучшения производительности представляет особые трудности. Сложно не только увеличить производительность в сфере услуг, но также и оценить ее, и оценить довольно точно.

Когда сервисные компании разрабатывают новую услугу или систему ее до­ставки, у них нет защиты патента, которую имеют производители товаров. Их пре­имущество заключается в рабочей сети, которой они владеют, и «ноу-хау» в обла­сти менеджмента; иначе практически любая услуга или система ее доставки может быть имитирована.

Именно поэтому маркетинговые стратегии в сфере услуг необходимы не толь­ко для внешнего, но и для внутреннего маркетинга, обеспечивающего высокую мотивацию персонала, и маркетинга взаимодействия, который придает особое значение высокому качеству и техническому совершенству услуг.

Кроме того, компания может использовать технологию в качестве конкурент­ного преимущества и стать прибыльной. Информационные технологии дают ком­пании возможность дифференцировать предлагаемые ею услуги от услуг конку­рентов.

Инновации в организации обслуживания могут либо задействовать подразде­ления, которые имеют непосредственные контакты с клиентами, либо те, что пре­доставляют вспомогательную поддержку. Может потребоваться создание систем в подразделениях обоих видов.

Совершенно очевидно, что и частным, и государственным организациям сфе­ры услуг предстоит пройти долгий путь, а менеджеры этих организаций столкнут­ся с огромными проблемами. Смогут ли они решить их и поднять удовлетворение потребности покупателя до тех же самых уровней, которых добились производи­тели товаров, — или, возможно, даже превзойти их? Мы, конечно же, надеемся, что так и будет!

Таким образом, в нашей работе были рассмотрены особенности управления в сфере услуг на примере туризма и индустрии гостеприимства. Был проведен анализ управления в сфере услуг, и было предложено решение возможной проблемы на примере предприятия общественного питания.

Список используемой литературы

1.                Хаксевер К. и др. Управление и организация в сфере услуг. – СПб.: Питер, 2002.

2.                Кабушкин Н. И. Основы менеджмента Учебник. — Мн., 1996

3.                Кабушкин Н. И.  Менеджмент туризма Учеб пособие. — 2-е изд., перераб. — Мн.; Новое знание, 2001.

4.                Грибов В.Д. Бизнес в сфере услуг. - М.: Экономика, 1994.

5.                Кох­но П. А., Мик­рю­ков В. А. Ме­недж­мент. - Мо­ск­ва: Фи­нан­сы и ста­ти­сти­ка, 1993.

6.                Хой­ер В.   Как де­лать биз­нес в Ев­ро­пе. - Мо­ск­ва: Прогресс, 1992.

7.                Черепов В.И. Менеджмент в условиях рынка. – М., 1998.

8.                Майкл Мескон и др., Основы менеджмента”, - М., 1995.

9.                Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992.

10.           Ф.Тейлор Основы научного менеджмента,  "Прогресс", Москва, 1992.

11.           Филипп Котлер. Основы маркетинга, "Прогресс", Москва, 1992.

12.           Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995.

13.           Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

14.           Tonington D.  Weightman J. and Jons К. Effective Management: People and Organization. Prentice - Hall. 1989.

15.           Handy С. В. The Age of Unreason Business Books, 1989

---

[1] Хаксевер К. и др. Управление и организация в сфере услуг. – СПб.: Питер, 2002. С 15 – 17.

[2] Кабушкин Н. И. Основы менеджмента Учебник. — Мн., 1996 С. 15—16

[3] Кабушкин Н. И.  Менеджмент туризма Учеб пособие. — 2-е изд., перераб. — Мн.; Новое знание, 2001. С. 104 – 109.

[4] [4] Кабушкин Н. И.  Менеджмент туризма Учеб пособие. — 2-е изд., перераб. — Мн.; Новое знание, 2001. С. 109 - 111

[5] Tonington D.  Weightman J. and Jons К. Effective Management: People and Organization. Prentice - Hall. 1989.

[6] Handy С. В. The Age of Unreason Business Books, 1989

[7] См: Грибов В.Д. Бизнес в сфере услуг. - М.: Экономика, 1994.

[8]См:  Хаксевер К. и др. Управление и организация в сфере услуг. – СПб.: Питер, 2002.