ВСЕРОССИЙСКИЙ
ЗАОЧНЫЙ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ИНТИТУТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
на тему:
“ Понятие и квалификация
управленческих решений ”
Выполнила:
Саргсян Т.Н
г. Волгоград
СОДЕРЖАНИЕ
1.Содержание………………………………………………………………………2
2. Понятия, классификация и структура
решений………………….……….…...3
3. Примеры принятия решений…………………………………………………..9
4. Выводы………………………………………………………………………….17
5.Список используемой литературы……………………………………………..18
2.
Понятие и классификация решений
Принятие решений, так же как и обмен информацией, -
составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и
аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так
важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую
общую характеристику. Обычно в процессе какой–либо деятельности возникают
ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора
одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и
будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что –
то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки
принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива
предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения
как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако,
несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления
организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные)
решения?
- Цели. Субъект
управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из
своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной
организации.
- Последствия.
Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может
повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга,
выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в
целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь
многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её
руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической
ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное
предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
- Разделение
труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам
его и выполняет, то в организации существует определённое разделение
труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и
принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых
решений.
- Профессионализм.
В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу
своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений –
гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий
профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а
только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками
наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия
решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого
решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы,
осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции
и направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается
огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными
характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки,
позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая
классификация представлена в таблице: Т а б л и ц а 1. Классификация
управленческих решений
|
Классификационный
признак
|
Группы
Управленческих
решений
|
|
Степень повторяемости
проблемы
|
Традиционные
Нетипичные
|
|
Значимость цели
|
Стратегические
Тактические
|
|
Сфера воздействия
|
Глобальные Локальные
|
|
Длительность
реализации
|
Долгосрочные
Краткосрочные
|
|
Прогнозируемые
последствия
решения
|
Корректируемые
Некорректируемые
|
|
Метод разработки
решения
|
Формализованные
Неформализованные
|
|
Количество критериев
выбора
|
Однокритериальные
Многокритериальные
|
|
Форма принятия
|
Единоличные
Коллегиальные
|
|
Способ фиксации
решения
|
Документированные
Недокументированные
|
|
Характер использованной
Информации
|
Детерминированные
Вероятностные
|
Рассмотрим её более подробно.
- Степень
повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей
решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные,
неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь
сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные
решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых
альтернатив.
- Значимость
цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную
цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого
порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или
тактическими.
- Сфера
воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или
нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать
локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу
организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
- Длительность
реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней
или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации
пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время
все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных
решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько
лет.
- Прогнозируемые
последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их
реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких
– либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым.
Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
- Метод
разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,
повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение
– это результат выполнения заранее определённой последовательности
действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания
оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего
определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим
персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив
обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в
цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый
менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в
государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами
облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время
наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе
простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления
самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность
управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не
нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для
определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие
правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями
часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые
не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные
способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает
промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе
их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений,
рассмотрены ниже.
- Количество
критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только
по одному критерию (что характерно для формализованных решений) , то
принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда
выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,
решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее
большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать
таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка,
уровень занятости, срок реализации и т.п.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив
окончательного решения, может быть один человек и его решение будет
соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще
встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому
распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в
виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе
коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о
выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок,
избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной
компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения,
разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за
его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и
повышает обоснованность выбора.
По этому признаку управленческие решения могут быть
разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого
либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) , и недокументированные
(не имеющие документальной формы, устные) . Большинство решений в аппарате
управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а
также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления
ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
- Характер
использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях
определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или
неопределённости) . Эти условия играют чрезвычайно важную роль при
принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
3. Примеры принятия
решений
Детерминированные решения принимаются в условиях
определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной
информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать
результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только
один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером
детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента
инвестирования свободной наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с
постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что
за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых
правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит
ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о
запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно
определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы,
стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях
определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций
(вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень
сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных
вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации: а) Имеется два возможных
варианта; n=2 В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к
выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь
следующая:
- определяется
критерий, по которому будет делаться выбор;
- методом
“прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
- вариант с
лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило,
они подразделяются на две группы:
-методы, основанные на дисконтированных оценках;
- методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее.
Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не
должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока. Если обозначить F1, F2,...., Fn прогнозируемый коэффициент
дисконтирования денежного потока по годам, то i-й элемент приведенного
денежного потока Рi рассчитывается по формуле: Pi = Fi / (1+ r) i где r-
коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во
временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении
их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в
следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет
(Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же,
что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы
по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид
оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом
случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке,
устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который
инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова
(расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта) :
- рассчитывается
величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC;
- оценивается
прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
- устанавливается
значение коэффициента дисконтирования, r;
- определяются
элементы приведенного потока, Pi;
- рассчитывается
чистый приведенный эффект (NPV) по
формуле: NPV= E Pi - IC
- сравниваются
значения NPV;
- предпочтение
отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение
NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта)
.
Вторая группа методов продолжает использование в
расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы -
расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в
этом случае такова:
- рассчитывается
величина требуемых инвестиций, IC;
- оценивается
прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;
- выбирается
тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит
сделанные инвестиции.
Число альтернативных вариантов больше двух.
n > 2 Процедурная сторона анализа существенно
усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета “ в этом
случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат -
методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает
“планирование” ) . Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и
пр.) , но на практике в экономических исследованиях относительную известность
получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную
задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть
задачи состоит в следующем.
Имеется n пунктов производства некоторой продукции
(а1, а2,..., аn) и k пунктов ее потребления (b1, b2,...., bk) , где ai - объем
выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го
пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая
задача” , когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij -
затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную
схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты
по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов
здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “прямого счета”
. Итак необходимо решить следующую задачу: E E Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg =
bj Xg >= 0 Известны различные способы решения этой задачи -
распределительный метод потенциалов и др. Как правило для расчетов применяется
ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут
успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные
расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса
(компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения
которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная
имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По
результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов,
являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе
дополнительных формальных и неформальных критериев.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях
определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в
условиях риска или неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят
такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения
данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив
должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими
методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании
по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой
степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных
категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых
взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая
вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать
статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает
достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В
таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно
может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска, - решение
транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает
точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики
транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году
попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные) . Если
организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $
10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или
наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования
транспортных средств и размере страховой суммы.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается
на практике наиболее часто.
Последовательность действий аналитика в этом случае
такова:
- прогнозируются
возможные исходы Ak, k = 1,2,....., n;
- каждому
исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем
Е рк = 1
- выбирается
критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;
- выбирается
вариант, удовлетворяющий выбранному критерию. Пример: имеются два объекта
инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных
вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и
приведена в виде распределения вероятностей:
|
Проект А
|
Проект В
|
|
Прибыль
|
Вероятность
|
Прибыль
|
Вероятность
|
|
3000
|
0.10
|
2000
|
0.10
|
|
3500
|
0.20
|
3000
|
0.20
|
|
4000
|
0.40
|
4000
|
0.35
|
|
4500
|
0.20
|
5000
|
0.25
|
|
5000
|
0.10
|
8000
|
0.10
|
Тогда математическое ожидание дохода для
рассматриваемых проектов будет соответственно равно: У (Да) = 0.10 * 3000
+...... + 0.10 * 5000 = 4000 У (Дб) = 0.10 * 2000 +....... + 0.10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что
этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую
вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б
- 6000) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так
называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на
примере.
Пример: управляющему нужно принять решение о
целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен,
что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более
дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
|
|
Постоянные расходы
|
Операционный доход на
единицу продукции
|
|
Станок М1
|
15000
|
20
|
|
Станок М2
|
21000
|
24
|
Процесс принятия решения может быть выполнен в
несколько этапов: Этап 1. Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация
математического ожидания прибыли.
Этап 2. Определение набора возможных действий для
рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение) Управляющий
может выбрать один из двух вариантов: а1 = { покупка станка М1 } а2 = { покупка
станка М2 } Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный
характер) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового
спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом: х1 =
1200 единиц с вероятностью 0.4 х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6
Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:
1200 20 * 1200 - 15000 = 9000
М 0.4 0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000 а1 а2 1200
24 * 1200 - 21000 = 7800 0.4
М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000 Е (Да) = 9000 *
0.4 + 25000 * 0.6 = 18600 Е (Дб) = 7800 * 0.4 + 27000 * 0.6 = 19320 Таким
образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда
из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его
возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых,
нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны,
что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость
характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро
меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно
оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может
использовать две основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную
информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и
сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить
субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; 2) когда не
хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии
решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
4. ВЫВОДЫ:
1. Решение- это выбор альтернативы.
Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным
характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса
управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в
организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является
не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений
огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой
располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в
условиях определенности (детерминированные решения) и риска или
неопределенности (вероятностные решения) .
4. Комплексный характер проблем
современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е.
участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению
коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения – не одномоментный
акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.
Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта
управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в
анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее
реализации.
Список используемой
литературы.
1.Бобрышев Д.Н. Основные
категории теории управления-
М.: АНХ СМ СССР, 1986
2.Веснин В.Р.Основы
менеджмента –М.: Триада, ЛТД, 1997
3.Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.
Новгород: НИМБ, 1997