Содержание





Введение. 3

1. Сущность, цели и задачи кадровой политики торгового предприятия. 5

1.1 Цели и задачи кадровой политики на предприятии торговли. 5

1.2  Управление численностью и составом персонала как основная цель кадровой политики торгового предприятия. 10

1.3  Управление стимулированием труда как основная задача кадровой политики торгового предприятия. 14

1.4  Производительность  труда как показатель эффективности кадровой политики торгового предприятия. 17

2. Кадровая политика торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск». 21

2.1  Анализ системы управления персоналом торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск». 21

2.2  Экономические показатели  деятельности как отражение эффективности кадровой политики ООО «Фарма-Хабаровск». 24

2.3 Роль кадровой политики в повышении производительности труда на предприятии ООО «Фарма-Хабаровск». 26

Заключение. 29

Список использованной литературы.. 32

 

Введение


Курсовая работа посвящена рассмотрению сущности кадровой политики на предприятии торговли. Данная тематика выбрана в связи с тем, что одной из важных функций торгового менеджмента явля­ется управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос­тями деятельности торговых предприятий.

Актуальность и значимость предлагаемой работы заключается как в теоретическом, так и в практическом плане, поскольку разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Отличительной особенностью предприятий торговой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст­венно связанных с обслуживанием покупателей и требую­щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Необходимость приближения к покупателям пунктов продажи товаров массового спроса (а они составляют преимущественную часть продовольственных товаров и значительную часть непродовольственных товаров) затруд­няет возможности их концентрации. Поэтому основу розничной торговой сети составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В таких мага­зинах существенно ограничены возможности узкого профес­сионального и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую долю совмещения тру­довых функций работниками.

Роль кадровой политики в управлении фирмы велика.

Вообще кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. 

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? – ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Целью данной работы является разработка раскрытие сущности кадровой политики торгового предприятия на примере аптеки ООО «Фарма-Хабаровск».

Предметом исследования является кадровая политика (политика управления персоналом) предприятия ООО «Фарма-Хабаровск».

В работе поставлены задачи анализа общих принципов управления персоналом торго­вого предприятия, классификации работников, анализа численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда, рассмотрения экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия (аптеки) ООО «Фарма-Хабаровск», а также нахождения и оценки возможных резервов роста производительности труда на предприятии.

Для выполнения этих задач необходимо выяснить, как внутрифирменная политика управления персоналом складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.



1. Сущность, цели и задачи кадровой политики торгового предприятия

1.1 Цели и задачи кадровой политики на предприятии торговли

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. /3, с. 36-37/

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

·                        увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

·                        подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

·                        набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

·                        набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

·   требования производства, стратегия развития предприятия;

·   финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

·   количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

·   ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

·   спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

·   влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

·   требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.                     Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.                     Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3.                     Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.                     Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.  /2, с. 27/.

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам, представленным на рис. 1. /4, с. 124/

1.       По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

-                       персонал управления;

-                       торгово-оперативный персонал;

-                       вспомогательный персонал.

2.       По должностям и профессиям.

3.       По специальностям.

4.       По уровню квалификации.


Рис. 1. Система признаков классификации персонала торгового предприятия



5.       По полу и возрасту.

6.       По стажу работы в торговле.

7.       По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.

8.       По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных.

9.       По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

-                       персонал управления;

-                       торгово-оперативный персонал;

-                       вспомогательный персонал.

10.  По должностям и профессиям.

11.  По специальностям.

12.  По уровню квалификации.

13.  По полу и возрасту.

14.  По стажу работы в торговле.

15.  По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.

16.  По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных.

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. /1, с. 86-88/

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

1.       Система формирования и использования персонала тор­гового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интег­рировано со стратегией управления товарооборотом и тор­говыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2.       В процессе управления персоналом должна преследовать­ся цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифици­рованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).

3.       В процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классифи­кации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необ­ходимого объема разных видов работ.

4.       Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осу­ществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам – главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных про­давцов по реализации товаров наиболее сложного ассорти­мента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре пот­ребительского рынка.

5.       В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работ­ников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание на­емных работников к сотрудничеству и партнерству с владель­цами предприятия на долгосрочной основе,

В процессе управления персоналом торгового предприя­тия должны обязательно учитываться правовые нормы госу­дарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обес­печению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обес­печению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере. /3, с. 81/

1.2  Управление численностью и составом персонала как основная цель кадровой политики торгового предприятия

Управление численностью и составом работников явля­ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятель­ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей страте­гией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Надпись: Рис.2. Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия Управление численностью и составом персонала охваты­вает ряд последовательно выполняемых этапов работ, графически представленных на рис. 2.


1.       Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклату­рой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

2.       Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

3.       Планирование численности работников отдельных долж­ностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего вре­мени в предплановом периоде.

Расчет явочной численности работников указан­ных профессий проводится по следующей формуле:

где

явочная численность работников, чел.

количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, един.

объем времени работы магазина в неделю, часов

объем времени, затрачиваемого на осуществ­ление подготовительно-заключительных операций в не­делю, часов

плановый фонд рабочего времени одного работ­ника в неделю, часов

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствую­щих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэф­фициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причи­нам, предусмотренным действующим трудовым законода­тельством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий произ­водится по следующей формуле:

где

среднесписочная численность работников, чел.

явочная численность работников, чел.

полное число рабочих дней в плановом периоде

планируемое число рабочих дней одного работ­ника

По результатам расчета плановой потребности в работни­ках отдельных должностей, профессий и уровней квалифи­кации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

4.       Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необхо­димых работников на рынке труда, их подготовке в соот­ветствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обес­печивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

где

уровень текучести персонала в периоде, %

число работников, уволившихся в рассматри­ваемом периоде по собственному желанию, чел.

число работников, уволенных в рассматрива­емом периоде по инициативе администрации, чел.

среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы). /2, с. 117/

1.3  Управление стимулированием труда как основная задача кадровой политики торгового предприятия

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается сущест­венной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив­ности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятель­ности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и диф­ференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд по­следовательно выполняемых этапов работ:

1.       Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повре­менной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработан­ное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2.       Построение на предприятии тарифной системы заработ­ной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система зара­ботной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской – от сложности выполняемых работ; японской – от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в Российской практике получили на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливае­мый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на пред­приятии установленный государством минимум заработ­ной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются. /5, с. 198/

3.       Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призва­но усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и над­бавки; различные единовременные поощрения за результа­ты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

4.       Индивидуализация условий материального стимулиро­вания наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стиму­лирования, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менедже­рами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торго­вого предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе под­робного определения системы их взаимных обязательств.

5.       Планирование средств на стимулирование труда осущест­вляется в разрезе двух основных источников формиро­вания этих средств – издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому. /7, с. 94/

1.4  Производительность  труда как показатель эффективности кадровой политики торгового предприятия

Надпись: Рис. 3. Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда на предприятии.
Эффективное использование сформированного на тор­говом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, на­правленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управ­ление охватывает ряд последовательно выполняемых эта­пов работ и в графическом виде представлено на рис. 3.


Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала дан­ного предприятия, является одной из важнейших предпо­сылок эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

a)       понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприя­тия. В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

b)      производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;

Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:

где

производительность труда

объем (результат) деятельности работника (груп­пы работников, персонала в целом) за определенный период времени

объем затрат живого труда за определенный период времени

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях торговли могут быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на предприятиях торговли

Показатели оценки результатов труда

Показатели оценки затрат труда

1. Объем продажи товаров и реализации платных услуг


2. Объем товарооборота в целом





3. Объем продажи отдельных групп товаров в

стоимостных показате­лях


4. Объем продажи отдельных видов товаров в натуральных показателях


5. Объем реализации платных услуг



6. Количество предоставленных покупателям услуг в натураль­ных показателях


7. Объем отдельных видов вы­полненных вспомогательных

операций (фасовочные опе­рации, погрузочно-разгрузочные операции и т.п.)


8. Объем отдельных видов выполненных хозяйственных операций (закупка товаров и т.п.) в стоимостных или натуральных показателях

1. Среднесписочная численность персонала в целом


2. Среднесписочная численность работников отдельных категорий, профессий, специальностей, уров­ней квалификации


3. Число отработанных четовеко-днсй




4. Число отработанных человеко-часов



5. Общая сумма фонда заработ­ной платы


6. Общая сумма совокупных зат­рат на содержание персонала

 

Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для кон­кретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности. /6, с. 163/



2. Кадровая политика торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск»

2.1  Анализ системы управления персоналом торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск»

Торговое предприятие (аптека) ООО «Фарма-Хабаровск» (ул. Волочаевская, 123) была основана в 1992 г. в лице директора Левко А.Я. В тот момент в ней работало три человека. В настоящее время в ООО «Фарма-Хабаровск» работает пятнадцать человек, включая директора.

Организационная структура предприятия изображена на рис. 4.

 

 















Рис. 4. Организационная структура предприятия  ООО «Фарма-Хабаровск»


Основной целью работы ООО «Фарма-Хабаровск» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

-                       ее максимизацию;

-                       получение»удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается»удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

-                       минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ООО «Фарма-Хабаровск» ориентирована на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

-                       удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

-                       позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

-                       условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

-                       публичная ответственность и имидж организации;

-                       техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. /9, с. 230/

В ООО «Фарма-Хабаровск» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются»предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция ООО «Фарма-Хабаровск» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

Влияние на ООО «Фарма-Хабаровск» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

2.2  Экономические показатели  деятельности как отражение эффективности кадровой политики ООО «Фарма-Хабаровск»

Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО «Фарма-Хабаровск» сегодня.

Таблица 2.

Статьи доходов и расходов ООО «Фарма-Хабаровск» за 3 квартал 2004г

Показатели

Всего

Реализация, шт.

45 000

Выручка, руб.

81 000

Затраты, руб.

49 351,5

Валовая прибыль, руб.

27 648,5

Чистая прибыль, руб.

19 353,95

1.                     Рассчитаем объем выручки при условии, что компания продала в среднем 45 000 наименований товара по средней цене 1,8 руб. за единицу. Находим выручку по формуле:

2.                     Находим затраты:

-         Затраты на закупку продукции – 39 500 руб.;

-         Амортизация по ставке 25% - 2 187,5 руб.;

-         Фонд оплаты труда (за три месяца) – 4 914 руб.;

Для определения ФОТ нам необходимо рассчитать заработную плату управленческого и торгово-оперативного персонала.

-         Валовые затраты (переменные + постоянные) – 6 750 руб.

3.                     Рассчитаем валовую прибыль:

4.                     Далее узнаем чистую прибыль ООО «Фарма-Хабаровск» за 3 квартал 2004г.:

5.                     Для тщательного обследования необходимо узнать долю чистого дохода, долю затрат и долю валового дохода в общей выручке по формулам:

6.                     Рассчитаем явочную численность работников:

7.                     Рассчитаем среднесписочную численность работников:

8.                     Рассчитаем уровень текучести персонала:

9.                     Рассчитаем производительность труда в компании ООО «Фарма-Хабаровск»:

 единиц. /10, с. 146/

Итак, можно сказать, что ООО «Фарма-Хабаровск» крепко стоит Фарма-Хабаровскацевтическом рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы, которые мы рассмотрели в текущем разделе. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ООО «Фарма-Хабаровск».

Проанализировав экономические показатели компании, мы убедились в стабильности внутренней среды фирмы. Мы можем сказать, что явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в ООО «Фарма-Хабаровск» относительно низкий, а самое главное, что производительность труда в ООО «Фарма-Хабаровск» имеет очень высокий показатель 5,63 единиц, что очень важно для торгового предприятия в целом. А вот поиск и оценку возможных резервов роста производительности труда на предприятии торговли мы рассмотрим в следующем разделе.

2.3 Роль кадровой политики в повышении производительности труда на предприятии ООО «Фарма-Хабаровск»

Поиск и оценка возможных резервов роста произво­дительности труда на предприятии осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогатель­ных показателей производительности труда.

В процессе поиска возможных резервов роста произво­дительности труда, следует иметь в виду, что ее повышение на предприятиях торговли может быть достигнуто при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:


a)                                                           результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда уменьшаются

b)                                                          результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными       

c)                     результаты деятельности работ­ников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими, темпами

d)  результаты деятельности работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются                     

 

e)   результаты деятельности работ­ников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами

Каждая из этих моделей поиска резервов роста произво­дительности труда может быть использована торговым предприятием на отдельных этапах его развития, и на конк­ретных стадиях конъюнктуры потребительского рынка.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии, организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следу­ющие основные группы:

1.                     организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управле­ния предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразде­лений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;

2.                     технические. К ним относятся мероприятия по повы­шению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудо­вания; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

3.                     технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрес­сивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осу­ществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

4.                     экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоя­тельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

5.                     социальные. К ним относятся мероприятия по укрепле­нию трудовой дисциплины на предприятии; совершенст­вованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п. /6, с. 127/

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена на каждом торговом предприятии, в его структурных единицах и подразделениях, на конкретных рабочих местах.




Заключение


Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере внутрифирменного управления ООО «Фарма-Хабаровск», мы определили основные направления деятельности компании на данном этапе. Сравнение с похожими предприятиями торговли показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения, есть много общего.

Мы проанализировали общие принципы управления персоналом торгового предприятия, классификацию работников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда. Также мы рассмотрели хозяйственную деятельность торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск», а также необходимо нашли и оценили возможные резервы стратегического роста производительности труда в компании.

Из опыта политики ООО «Фарма-Хабаровск» можно почерпнуть немало полезного и необычного для традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом в ООО «Фарма-Хабаровск» признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компании и достижения ей экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования»человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Фирма, контролируя меру труда и меру потребления (меру вознаграждения), первостепенное внимание уделяет установлению правильного соотношения между ростом за­работной платы и повышением производительности труда. Источником увеличения заработной платы служит необходимый продукт, который возрастает по мере роста национального дохода и совокупного общественного про­дукта.

Увеличение зара­ботной платы должно иметь прочную экономическую осно­ву в виде роста производительности труда. Динамика этих двух экономических процессов и выражающих их показате­лей связана следующей закономерностью: темпы роста про­изводительности труда должны опережать темпы роста за­работной платы. Объективный характер действия данной закономерности вызван следующими причинами:

1.                     производительность труда является главным факто­ром увеличения производства продукции фирмы, а значит и главным источником растущей заработной платы;

2.                     часть прироста продукции фирмы не идет в фонд по­требления, а используется на совершенно другие, но абсо­лютно необходимые цели.

В современной экономике действуют многочис­ленные факторы, которые приводят к противополож­ным тенденциям в соотношении производительности труда и его оплаты. В отдельные периоды темпы роста заработной платы могут превышать тем­пы увеличения производительности труда.

Степень опережения производительностью труда увели­чения заработной платы зависит от конкретных экономиче­ских условий. Мера повышения заработной платы обычно дифференцируется в зависимости от факторов роста произ­водительности труда. Здесь можно выделить две взаимосвя­зи:

1.                       если повышение производительности труда осуще­ствляется за счет роста квалификации работников, то темпы роста заработной платы сближаются с темпами роста произ­водительности труда;

2.                       если повышение производительности труда идет за счет внедрения новой техники, то разрыв в темпах соотно­шения динамики данных показателей будет более высоким. В этом случае фирма из полученного прироста продукции возмещает затраты, связанные с инвестициями в новую тех­нику.

Конкретное соотношение темпов роста производительно­сти труда и его оплаты в отдельные периоды может быть различным. Но все же оно, как правило, колеблется от 0,5 до 0,8% роста заработной платы на 1% роста производитель­ности труда.

Проанализировав состояние торгового предприятия ООО «Фарма-Хабаровск» мы выяснили, что внутрифирменная политика компании положительно сказывается на деятельности фирмы в целом. Мы рассмотрели экономические показатели и можем утверждать, что компания крепко утвердилась на региональном рынке Фарма-Хабаровскации. Мы также нашли и оценили возможные резервы роста для повышения показателя производительности труда на предприятии торговли. В ООО «Фарма-Хабаровск» этот показатель очень высок (который составляет 5,63 единиц) и свидетельствует об успешных мероприятиях по управлению персоналом руководством компании ООО «Фарма-Хабаровск».


 

 

 Список использованной литературы





1.          Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. ‑ М.: Гардарика, 2000.  -374 с.

2.          Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2003. – 388 с.

3.          Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.:ГАУ, 2001. – 420 с.

4.          Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. ‑ М.: ГАУ, 2003. – 403 с.

5.          Ковалева А. М. Кадры в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2001.  -380 с.

6.          Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Новое знание, 2003. – 526 с.

7.          Современная экономика труда. Р.Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. ‑ М.: МГУ, 2002. – 359 с.

8.          Управление персоналом организации./Под ред. Кибанова А.Я. ‑ М.: ИНФРА-М, 2000. – 391 с.

9.          Шеремет А.Д. Управленческий учет. -  М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.-  517 с.

10.     Экономика предприятия / под ред. Ф.К. Беа, Э. Дитх. ‑ М.: ИНФРА-М, 2002.  -414 с.