Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 1, дает возможность анализировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу (кантовский категорический императив) и свободу морального выбора. В пер­вом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает ли­нию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, по­скольку своим поведением творит новые нормы.

Правая часть верхней полусферы свидетельствует о необхо­димости сохранения организации, а левая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в общих случаях глав­ным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по совести».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводит­ся в жестких требованиях по отношению к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование

служебному долгу, что может происходить даже вопреки здраво­му смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм: бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригори­стические формы проявления ответственности работников раз­личны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на ригори­стической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!» Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для пред­ставителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает не­гативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует опре­деленный тип конфиденциального поведения и руководителей, и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работ­ник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабаты­ваются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к рабо­тающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точ­ное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защи­те коммерческой тайны, в-третьих, проверку сотрудников «на надежность», в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.) Особенно это касается разработчи­ков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информа­цию о новом товаре или услуге. Это поведение необходимо и для работников финансовой службы, а также для штата инфор­мационно-компьютерной системы.

Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра ра­ботников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим прихо­дится брать на себя ответственность. Моральный смысл это при­обретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сфериче­ской шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является мораль­ной потому, что работник отвечает за свое поведение перед со­трудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип «Не навреди»

Автономное поведение работников проявляется в трех пока­зателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им приме­нить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и вре­менной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои воз­можности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое пове­дение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где ре­зультаты оцениваются по продажам.

В данном сегменте развита система делегирования полномо­чий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и при­меняют новые методы работы, особенно с клиентами. Они обла­дают, как правило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим но­вые информационные технологии, а также к разработчикам но­вых товаров и услуг в конструкторских бюро. Именно в авто­номном сегменте и возникают все новации в организации.

Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где на­строенность сотрудников на дело может стимулировать их высо­кую самоотдачу. Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсацион­ным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предпо­лагается, что резервуар возможностей работников таится не в уз­кой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно функционирует. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудо­вых усилий работников:

• По прецеденту — работодатель и наниматель договарива­ются между собой, используя в качестве аргумента преце­денты оплаты такой же должности в других фирмах.

• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответствен­ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден­тами на должности, которые сами завышают и свои ре­альные способности, и размер желаемых зарплат.

• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разо­вые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» инфор­мации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если -же они угрожают личной

• безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

• По особому интересу — оплата может быть достаточно вы­сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную ин­формацию.

• По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо эко­номиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более. Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хоро­шей больнице туристическую поездку, пенсионную и медицин­скую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предос­тавляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по ито­гам квартала и года.

Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это разви­тие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оп­лачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предос­тавляя благоприятный режим работы. Она может создать свой собственный учебный центр с привлечением высококвалифици­рованных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок — не менее двух лет.

Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудо­вание и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы по­жертвовать временными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала. Кто с этим не согласен, тот уходит: лучше получать небольшой оклад в защи­щенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь большой оклад в криминальной.

Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться постепенно, если он доказывает делом свою квалификацию, ори­ентирован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым) способом отмечать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.

Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме неболь­шая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оплаты предлагается, как правило, торговым агентам, ди­лерам, менеджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.

Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой повышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за многочисленные ошибки. Официально система штрафных выче­тов запрещена, но этот запрет обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы законным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут просто манипулировать.

Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их воспринятая работника­ми, повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность, увязанными с частными и общими результатами работы. Ка­ждый должен видеть «прозрачность» системы материального стиму­лирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успе­хи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсацион­ные затраты на работников, тем более совершенен мобилизацион­ный сегмент организации.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается то­же в биполярных представлениях, а именно: «творческая — ис­полнительская», «сложная — простая», «разнородная — одно­родная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непрестижная», «трудоемкая» — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорга­низующие факторы, т.е. помогающие или мешающие работать.

Как правило, для работников очень важны отношения в кол­лективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким соотношениям, как «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличност­ные», «официальные — неофициальные», «интриганские — откры­тые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но осо­бенно важны управленческие отношения с непосредственным руко­водителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботиться ли о подчиненных, проявляет ли человечность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли дор-тойно представлять и защищать свое подразделение, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, пойдет ли он вместе с ними в разрешении кризисных ситуаций.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прессинговым сегменте можно работать, поскольку такие управ­ленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации». Это видно на примере японских пред­приятий, где самый длинный рабочий день, самая высокая интенси­фикация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

«Японские симптомы» техностресса таковы: непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казать­ся, это он вот-вот потеряет способность им управлять; сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами; погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками; тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном; страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986 г.).

В США и западноевропейских странах разрабатываются многочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинговом сегменте. В российских условиях опас­ность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справить­ся с нарастающими потоками информации, которую становится

все труднее осмысливать. Поэтому в организациях важно изы­скивать те возможности, которые помогали бы работникам адап­тироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адап­тационные возможности организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.