Содержание

Введение.. 3

1. Мотивация.. 6

1.1. Теории мотивации. 6

1.2. Виды мотивации. 18

2. Стимулирование.. 24

2.1. Система стимулирования. 24

2.2. Виды стимулирования. 25

3. Мотивация и стимулирование – в системе управления персоналом. Пути совершенствования.. 28

4. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом на предприятии оптово-розничной торговли ООО «Магистраль-3». 36

4.1. Характеристика деятельности предприятия ООО «Магистраль-3». 36

4.2. Система мотивации и стимулирования на предприятии ООО «Магистраль-3». 41

Заключение.. 57

Список литературы... 59

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Мотивация и стимулирование труда персонала – важнейший элемент управления персоналом предприятия.

Настоящая дипломная работа посвящена вопросам мотивации и стимулирования труда персонала, а также путям совершенствования этих элементов управления персоналом.

Разграничим два основных понятия, которые используются в настоящей дипломной работе – мотивацию и стимулирование персонала. Под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду.[1] Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Управление персоналом вообще и мотивация труда в частности в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.

В связи с этим можно обозначить особенности, характеризующие актуальность данной проблемы. Во-первых, это повышение роли персонала в современной коммерческой деятельности, принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

Вторым фактором повышения роли персонала в современной коммерческой деятельности является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в современной коммерческой деятельности и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

В-четвертых, повышение роли в современной коммерческой деятельности, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне.

Целью дипломной работы является описать мотивацию и стимулирование труда в системе управления персоналом на предприятии оптово-розничной торговли ООО «Магистраль-3».

Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ООО «Магисраль-3»; предметом исследования – мотивация и стимулирование труда персонала в этой организации.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1) дать понятия мотивации и стимулирования труда;

2) провести краткий обзор теорий мотивации персонала;

3) описать виды мотивации и стимулирования персонала, применяющиеся на коммерческих предприятия;

4) охарактеризовать предприятие ООО «Магистраль-3»;

5) раскрыть систему мотивации и симулирования труда персонала на предприятии ООО «Магистраль-3».

1. Мотивация

1.1. Теории мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.[2]

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала[3]:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы.

Что касается этого метода, то его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Но здесь все же сильнее работает кнут. Если вы, к примеру, говорите, что нужно работу закончить к полудню и это очень важно, - это может являться стимулом. Но если вы скажете, что в любом случае, ровно в полдень уедете, и работу можно будет оставить за ненадобностью, стимул будет сильнее.

Но постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Он был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации.

С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека[4].

В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления[5]:

· что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, следует

остановиться на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю[6].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Для рассмотрения факторов, влияющих на мотивацию персонала, обратимся к теориям мотивации.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

1 Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей[7].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,

какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности[8].

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

3.Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе[9]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

4. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением[10]:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

5.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

6.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[11].

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2. Виды мотивации

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала:

Повышение разнообразия умений и навыков.

Повышение целостности работы.

Повышение важности работы.

Увеличение автономии.

Усиление обратной связи.

Опишем каждый из них.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Помимо видов мотивации рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

3) механизм для обоснования затрат ресурсов;

4) влияют на структуру организационных систем;

5) отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

1) при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

2) при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

3) трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

4) совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей – цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

1) субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

2) продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

1) предоставление права на скользящий график работы;

2) предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3) более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

2. Стимулирование

2.1. Система стимулирования

Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования (рис. 2).

Долж- Над-

ностной бавки и Материальное

оклад выплаты стимулирование

согласно КЗОТ

Подекадная оплата Авансовые

труда платежи

Премии индивидуаль- Тринадцатая зарпла-

ные (60% оклада) та за коллективные

результаты

Предоставление беспроцентных кредитов Социальное

Оплата путевок в лагеря отдыха Медицинское страхование стимули-

и санатории из фонда социально- рование

го страхования

Льготы на получение бесплатного Оплата транспорта

водительского удостоверения

Рис. 2. Система стимулирования персонала.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

2.2. Виды стимулирования

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.

Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.

Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

3. Мотивация и стимулирование – в системе управления персоналом. Пути совершенствования

В настоящей главе дипломной раскроем мотивацию и стимулирование персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.

Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду. [12] Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в дипломной работе.

Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.

Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.[13]

Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы.

Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующих в коллективе.

Опишем основные пути совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала на коммерческом предприятии.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Повышение целостности работы.

Повышение важности работы.

Увеличение автономии.

Усиление обратной связи.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1. концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2. могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

3. механизм для обоснования затрат ресурсов;

4. влияют на структуру организационных систем;

5. отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

1. при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

2. при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

3. трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

4. совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

1. субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

2. продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

3. полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4. предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5. предоставление права пользования транспортом фирмы;

6. оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

1. предоставление права на скользящий график работы;

2. предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3. более ранний выход на пенсию.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

4. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом на предприятии оптово-розничной торговли ООО «Магистраль-3»

4.1. Характеристика деятельности предприятия ООО «Магистраль-3»

Основным видом деятельности ООО «Малистраль-3» является оптовая торговля безалкогольными напитками, торговля продовольственными продуктами, кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю и продажу товаров мелким оптом со склада.

Целью деятельности ООО «Малистраль-3» является осуществление коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.

Торговая фирма ООО «Малистраль-3» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). ООО - это организационно-правовая форма предприятия. Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих вкладов.

В ООО «Малистраль-3» создан уставный фонд, размер которого составляет 713 тыс. руб. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления ООО «Малистраль-3» является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Полномочия общего собрания участников:

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

3. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества;

5. избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: Сеть магазинов ООО «Малистраль-3» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

В 2003 году среднесписочная численностью работников ООО «Малистраль-3» составила 40 человека.

В том числе:

- управленческий персонал - 3 чел.;

- специалисты - 3 чел.;

- рабочие - 26 чел.;

- обслуживающий персонал - 8 чел.

В начале 2003 г., численность персонала фирмы составляла 25 человек.

Сеть магазинов относится к отрасли торговли, выполняющей общегородские функции.[15]

Сформулируем теперь миссию и цели сети магазинов ООО «Малистраль-3»

Рассмотрим характеристику внешней среды ООО «Малистраль-3»:

Факторы внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Целевой группой сети магазинов ООО «Малистраль-3» является широкий круг покупателей не подверженный возрастной структуре .	Основной ассортимент: - мясная продукция; - полуфабрикаты; - рыбная продукция; - кисломолочная продукция; - овощи; - фрукты; - безалкогольные напитки; - кондитерские изделия.
2. Конкуренты	Сеть магазинов ООО «Малистраль-3» является прямым поставщиком ведущих российских предприятия, производящих высококачественную продукцию, по эксклюзивным технологиям, из экологически чистого сырья, в то же время с конкурентоспособными ценами.
Факторы косвенного воздействия
3. Научно-технический прогресс	В сети магазинов ООО «Малистраль-3» используется самая современная техника, предназначенная для торговли

В сети магазинов ООО «Малистраль-3» используются следующие методы управления:

- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.

- социально-психологический, предполагает использование в ООО «Малистраль-3» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления сетью магазинов ООО «Малистраль-3».

Рассмотрим теперь стиль руководства по управленческой решетке Моутон - Блейка

Ориентация людей	Высокий уровень	9
	8
	7
	6
	5					5.5.
	4
	3
	2
	1
Низкий уровень		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ориентация на задачу

В сети магазинов ООО «Малистраль-3» роль руководителя оценивается как 5.5. Это означает, что руководитель уделяет достаточно времени и вниманию, как производству, так и коллективу.

Охарактеризуем теперь роль руководителя в управлении сетью магазинов ООО «Малистраль-3» в соответствии с классификацией Минцберга.

Роли	Содержание
1. Межличностные роли
Лидер	Руководитель сети магазинов ООО «Малистраль-3» ответственен за мотивацию и активацию подчиненных
2. Информационные роли
Приемник информации	Руководитель сети магазинов ООО «Малистраль-3» разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации
3. Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Руководитель сети магазинов ООО «Малистраль-3» изыскивает возможности для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации

В ООО «Малистраль-3» не существует неформальной организации, так как руководитель является так же и лидером сети магазинов ООО «Малистраль-3».

4.2. Система мотивации и стимулирования на предприятии ООО «Магистраль-3»

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников в ООО «Малистраль-3» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Малистраль-3» хорошо отработана).

В таблице 8 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 8

Система стимулирования в ООО «Малистраль-3»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор и члены правления
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор и члены правления
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор и члены правления
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор и члены правления
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор и члены правления
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, члены правления, начальники участков
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, члены правления, начальники участков

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 9).

Таблица 9

Анализ системы стимулирования ООО «Малистраль-3»

Форма стимулирования	Характеристика
Достоинства	Недостатки
2	3	4
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации	Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны
5. Организация питания	Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
6. Продажа печатной продукции, выпускаемой организацией	Является очень хорошим средством стимулирования, т.к. награда очень важна для работника (предоставление бесплатной путевки во время отпуска)	Критерии недостаточно ясны
7. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
8. Льготы и компенсации, не связанные с результатами	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 9, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Малистраль-3» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ООО «Малистраль-3», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 10

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Малистраль-3»

Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок	Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент	(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл. 11).

Таблица 11

Способы привлечения кандидатов в ООО «Малистраль-3»

Наименование должности	Способ привлечения
Организатор розничной продажи	Возможность карьерного роста, самостоятельной работы без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций за использование личного автомобиля, бесплатное питание, путевки на отдых
Бухгалтер-кассир	Теплые, дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
Киоскер	Бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы, гибкий график работы

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Малистраль-3» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

- анализа личных документов аттестуемого;

- доклада работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

- работник соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

- не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ООО «Малистраль-3» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Малистраль-3» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Малистраль-3» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Малистраль-3» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 12

Анкета для предложения экспертам

№	Вопрос	Ответ
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности		P
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником			P
Система стимулирующих средств	Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применя- ется
3	Заработная плата (номинальная)	P
4	Заработная плата (реальная)			P
5	Бонусы	P
6	Участие в прибылях			P
7	Участие в акционерном капитале			P
8	Планы дополнительных выплат			P
9	Стимулирование свободным временем	P
10	Трудовое или организационное стимулирование			P
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания			P
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	P
13	Сберегательные фонды			P
14	Организация питания	P
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией	P
16	Стипендиальные программы			P
17	Программы обучения персонала	P
18	Программы медицинского обслуживания		P
19	Консультативные службы			P
20	Программы жилищного строительства			P
21	Программы, связанные с воспитанием детей			P
22	Гибкие социальные выплаты			P
23	Страхование жизни			P
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности			P
25	Медицинское страхование			P
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами		P
27	Отчисления в пенсионный фонд			P
28	Ассоциации получения кредитов			P

Таблица 13

Анкета для предложения руководителям ООО «Малистраль-3»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	P
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	P
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	P
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	P
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			P
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			P
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	P
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			P

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл. 13.

Таблица 13

Результаты анкетирования

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Балл	1	0	3	0	3	0	0	0	3	0	0	3	0	3
№ вопроса	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Балл	3	0	3	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 14

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант)	25
Эксперт №3 (консультант)	23
Средний балл (максимальный – более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 15

Руководитель	Суммарный балл ответов
Начальник участка розничной торговли	18
Начальник газетно-журанального участка	16
Начальник группы непериодики и прочих товаров	20
Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания	14
Начальник отдела хозяйственного обслуживания	21
Главный экономист	17

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ООО «Малистраль-3», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ООО «Малистраль-3» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.3).

Рис. 3. Динамика уровня текучести кадров в ООО «Малистраль-3»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2002 - 2003 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 16.

За 2003 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

Таблица 16

Причины текучести кадров в ООО «Малистраль-3» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	6	6,19
2. Не устраивает заработная плата	84	86,60
3. Стресс	8	8,25
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23	23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста	45	46,39
6. Конфликты в группе	7	7,22
7. Конфликты с руководителем	12	12,37
8. Конфликты в семье	22	22,68
9. Незнание своих обязанностей	5	5,15
10. Неорганизованность работы	3	3,09
11. Необходимость работать по другой специальности	18	18,56
12. Перегруженность работой	25	25,77
13. Недогруженность работой	1	1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9	9,28
15. Недовольство премиями	44	45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы	13	13,40
17. Болезни	14	14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2	2,06
19. Плохие условия труда или график работы	51	52,58

Рис. 4. Относительная важность причин увольнения работников ООО «Малистраль-3» в 2003 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3) плохие условия труда, график работы;

4) недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли основными причинами можно назвать следующие (табл. 17).[16]

Таблица 17

Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ООО «Малистраль-3»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14,3
	Тяжелые условия труда	3	42,9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57,1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42,9
	Неравномерная загрузка	2	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57,1
	Недоволен материальным поощрением	6	85,7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42,9
	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28,6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14,3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14,3
	Совсем не помогало в работе	1	14,3
	Не было служебного роста	6	85,7
	Не повышалась моя квалификация	5	71,4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28,6
	Не получил социальных благ	2	28,6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28,6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ООО «Малистраль-3» являются:

1) недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2) отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3) большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ООО «Малистраль-3» в целом.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Малистраль-3» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Малистраль-3» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ООО «Малистраль-3», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ООО «Малистраль-3», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Дипломная работа была посвящена изучению, анализу и совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Малистраль-3».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ООО «Малистраль-3» оплата труда персонала, используется неэффективно; также были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Итак, в настоящей дипломной работе объектом исследования выступало предприятие оптово-розничной торговли ООО «Магистраль-3», предметом исследования – системы мотивации и стимулирования труда персонала.

В результате исследования получены следующие выводы.

В рассматриваемой организации система мотивации трудовой деятельности включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Малистраль-3» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании. Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

В целях повышения эффективности работы предприятия ООО «Магистраль-3» в целом руководству организации необходимо устранить перечисленные выше недостатки.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2001.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: «Спец. литература», 1999.

6. Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000.

7. Дерим-Оглу Е.Н Управление компанией // Рынок капитала.-2003, N3.

8. Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998.

9. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

10. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

11. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1, 3. - М.: 1998.

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М.: Педагогика, 2000.

13. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

14. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

15. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

16. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

17. Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 1999. - №1.

18. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003. – 411 с.

20. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

21. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

22. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

23. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

24. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

25. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

26. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

28. Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

29. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

30. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.

31. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

32. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

33. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

34. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

35. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

36. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

37. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

38. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

39. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 256с.

40. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

41. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

42. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

43. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

[1] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 138.

[2] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2003. – с. 133.

[3] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 144.

[4] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1, 3. - М.: 1998.- с 55.

[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002 – с 133

[6] Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2001. – с 65.

[7] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 106

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – с 91.

[9] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000 – с 188

[10] Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001 – с 45

[11] Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000.- с 101.

[12] Комаров М.А. Менеджмент - М.: ЮНИТИ,1998. – с 138.

[13] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – с. 177.

[14] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003. – с 138-139.

[15] Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. – С. 110

[16] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.110.