Содержание

1. Теоретическая часть. 3

Методология и организация процесса разработки управленческого решения  3

1.1. Понятие, виды  и функции управленческого решения. 3

1.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. 6

1.3. Технология подготовки и принятия решения. 7

1.4. Модели и методы принятия решений. 9

1.5. Организация выполнения решения. 13

2. Практическая часть. 14

Задача 1. Принятие управленческих решений по выбору оптимальной стратегии оптовых закупок в условиях неопределенности. 14

Задача 2. Принятие управленческого решения о безубыточной деятельности торговой организации (оценка риска) на основе анализа безубыточности. 16

Список литературы.. 18

1. Теоретическая часть

Методология и организация процесса разработки управленческого решения

1.1. Понятие, виды  и функции управленческого решения

Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.).

В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших “сверху” решений[1, с. 145].

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта[2, с. 133]

Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками:

-достоверностью (отсутствие ошибок);

-современностью (основывается на последних данных);

-комплексностью (охватывает весь спектр вопросов);

-краткостью;

-относимостью (относится к данной проблеме)

Среди многообразия решений можно выделить два основных :

-необходимые;

-избыточные;

К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими “штучками”, которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. На практике доказано: если в структуре управления имеется лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому первый вопрос, который должны задавать те, кто задумывается над новым решением: а нужно ли оно? По некоторым оценкам, до трети, а иногда и до половины принятых решений по разным причинам оказываются холостыми выстрелами[3, с. 247].

Необходимые решения подразделяются на:

-оперативные;

-стратегические;

К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы.

Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и в конечном счете распадется.

По содержанию решения классифицируются на :

-экономические;

-политические;

-организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);

-идеологические.

По уровню управления решения бывают:

-решения отдельного человека;

-решение директора завода;

-решение органа местного самоуправления;

-решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации;

-решение органа государственной власти Российской Федерации;

По форме обсуждения и принятия решения группируются на:

-коллегиальные;

-единоличные.

Любое решение выполняет минимум три функции:

-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

1.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

-быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных;

-быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами;

-быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;

-быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

1.3. Технология подготовки и принятия решения  

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

-определение проблемы и выяснение ее причин;

-установка цели;

-разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

-выбор наилучшего варианта.

Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др.

На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы:

-соотношение денежных доходов и расходов населения;

-доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов;

-доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума;

-средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика;

-доля безработных среди экономически активного населения;

-соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты;

-структура использования календарного рабочего времени;

-доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Когда проблема определена требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: “Какого результата я желаю достичь этим решением?”.

Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.

Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос “Является ли это решение наилучшим?”. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.

Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:

-постановка цели решения;

-установление критериев решения;

-выработка альтернатив;

-сравнение альтернатив;

-определение риска;

-оценка риска;

-принятие решения[4,с . 89].

Схему процесса подготовки и принятия решения можно представить следующим образом:

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

-организационная структура;

-распределение полномочий в организации;

-участие работников в принятии решений;

-личностные качества руководителя;

-уровень риска, время и изменяющееся окружение;

-информационные и поведенческие ограничения.

При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывется в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей “социальную гармонию” на предприятии.

1.4. Модели и методы принятия решений

 В науке управления в настоящее время широко используются модели. Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель несколько упрощает реальную жизненную ситуацию, к которой она применяется.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. Среди них в первую очередь необходимо выделить следующие.

Сложность. Поскольку реальный мир исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Типы моделей:

-физическая – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Например, архитектурная модель нового микрорайона города;

-аналоговая – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. Пример аналоговой модели – организационная схема;

-математическая (символическая) – модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формула Энштейна Е= mc².

Построение модели как процесс распадается на следующие этапы:

-постановка задачи;

-построение модели – определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация, включая данные о расходах и реакции людей;

-применение модели – прежде всего необходимо объяснить как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере[5, с. 122]. Основная причина редкого использования моделей руководителями заключается в том, что они их опасаются или не понимают;

-обновление модели. Если цели системы меняются, меняются и критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую модель.

В науке управления выделяют следующие основные модели:

-теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен;

-модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Например, могут быть использованы в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты;

-модели управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущих дополнительные издержки;

-модели линейного программирования – применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей;

-имитационное моделирование – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях сложных для математических методов типа линейного программирования;

-экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности[6, с. 38].

В науке управления выделяют следующие методы принятия решения:

-дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое решение. Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий и сравнения возможных альтернатив визуально;

-платежная матрица, или матрица решений – применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение цели. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали – состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают решения при данном состоянии среды – “платежи”. Они могут быть выражены в суммах издержек прибыли, поступлений денежных средств. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы нетрудно сделать наиболее предпочтительный выбор.

Для выявления альтернатив и их вероятности используется прогнозирование. Прогнозирование – способ определение будущего на основе анализа основных тенденций развития и использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего. К количественным методам прогнозирования относятся:

-анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, - основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее;

-каузальное (причинно-следственное) моделирование – наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения влияют на будущий спрос на недвижимость. Казуальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в исследуемой ситуации, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость была истинной.

К качественным методам прогнозирования относятся:

-мнения жюри - формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов;

-ожидания потребителя – базируется на результатах опроса клиентов организации;

-совокупное мнение сбытовиков – опытные торговые агенты часто точно предсказывают будущий спрос;

-экспертные оценки – процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию.

Еще одним методом прогнозирования является метод сценариев, который объединяет качественный и количественный подходы. Сценарий – модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показывают, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.

Прогнозы обычно подразделяют на:

-краткосрочные (1год);

-среднесрочные (2-5 лет);

-долгосрочные (свыше 5 лет).

1.5. Организация выполнения решения

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация выполнения решения. Как показывает практика, это наиболее слабая сторона управленческой деятельности. Организовать реализацию принятого решения – значить разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности, а также установить взаимосвязи между различными видами работ.

Основные этапы реализации решений:

-оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей;

-организационная работа по выполнению решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д.

-контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения.

Пути совершенствования организации выполнения решений:

-повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, а это возможно лишь в случае если решение отражает и их интересы;

-своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает его издержки.

2. Практическая часть

Задача 1. Принятие управленческих решений по выбору оптимальной стратегии оптовых закупок в условиях неопределенности

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ЗАДАЧИ

Таблица 1

Исходные данные задачи

Показатель	Обозначение	Значение
Объем предложения	Q1	5000
Q2	8000
Q3	11000
Колебания спроса	g1.1	2000
g1.2	5000
g1.3	8000
g1.4	11000
Степень оптимизма	x	0,7
Цена покупки	Спок	0,3
Цена продажи	Спр	1,3
Издержки обращения	Иобр	0,14

РЕШЕНИЕ

1)    Рассчитаем среднегодовую прибыль  по каждому варианту стратегии. Результаты расчета представим в виде платежной матрицы  в таблице 2.

Таблица 2

Анализ коммерческой стратегии при неопределенной рыночной конъюнктуре

Объем закупок (предложения), шт	Размер прибыли от реализации в зависимости от вероятных колебаний спроса, руб.	α=minп	W	β=maxп	β
g1.1	g1.2	g1.3	g1.4
1	2	3	4	5	6	7	8
Q1	820	4300	7780	11260	820	820	11260
Q2	-80	3400	6880	10360	-80	10360
Q3	-980	2500	5980	9460	-980	9460
β=мах Q	820	4300	7780	11260				9460

2)    Уровень безопасности для каждой стратегии торгового предприятия  определятся выбором  по каждой строчке минимального значения прибыли:

Стратегии: Q1 – 820 руб.

Q2- - 80 руб.

Q3- - 980 руб.

3)    Максимальная прибыль из всех наихудших условий равна 820 руб. при Q 1 = 5000 шт.

Стратегия Q1  является максимальной, так как при любом из условий конъюнктуры рынка результат будет не хуже, чем W = 820 руб.

4)    Определим гарантированное минимальное значение прибыли из всех максимальных значений прибыли по каждой стратегии. Для этого по каждому варианту вероятного объема спроса выберем максимальное значение прибыли:

Стратегии: Q1 – 11260 руб.

Q2- - 10360 руб.

Q3-9460 руб.

         При всех  возможностях худший вариант будет соответствовать 9460 руб.

5)    Рассчитаем показатель риска для каждой стратегии и построим матрицу риска в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ риска при различных соотношениях вероятного спроса и стратегии продаж

Объем предложения	Объем вероятного спроса	мах r	Q опт
g1.1	g1.2	G1.3	g1.4
Q1	0	0	0	0	0	0
Q2	900	900	900	900	900
Q3	1800	1800	1800	1800	1800

6)    Согласно критерию Сэвиджа выбираем стратегию Q1, то есть в соответствии с эти критерием  необходимо реализовывать продукцию в объеме  5000 шт.

7)    На основе критерия Гурвица определяем компромиссное решение проблемы сбыта, допуская при этом, что степень оптимизма в нашем случае равна  х =0,7.

G1= 0,7*820+(1-0,7)*11260 =3952 руб.

G1= 0,7*(-80) +0,3*10360 = 3052 руб.

G3= 0,7* (-980) +0,3*9460 = 2152 руб.

         Затем выбираем стратегию, для которой  эта величина окажется наибольшей.

G = max Gi = max(3952;3052;2152) = 3952 (руб.)

         Этому значению соответствует объем реализации  Q1 = 5000 шт.

8) Таким образом, согласно проведенному анализу  наиболее оптимальной стратегией является стратегия Q1 при которой объем выпуска равен 5000 штук.

Задача 2. Принятие управленческого решения о безубыточной деятельности торговой организации (оценка риска) на основе анализа безубыточности

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

         Исходные данные задания представлены в таблице 4.

Таблица 4

Исходные данные задания

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Физический объем реализации	Q	шт.	1000
Торговая надбавка	T	руб.	10
Постоянные затраты	Uпост	руб.	500
Переменные затраты	Uпер	руб.	600

РЕШЕНИЕ

1)    Рассчитаем  критический объем реализации:

Доход от реализации товаров:

D = T *Q,                      (1)

D = 10*1000 = 10000 (руб.)

         Критический объем реализации:

Q кр = (U пост / ( D – U пер)) * Q ,                            (2)

Q кр = (500/(10000-600))*1000 = 53 (шт.)

2) Проверка правильности определения объема реализации:

U обр кр = U пост + Q кр * U пер / Q,                      (3)

U обр кр = 500+53*600/1000 = 531 (шт.)

D кр = D / Q * Q кр ,                      (4)

D кр = 10000/1000*53 = 531 (шт.)

         Условие нахождения критического объема реализации:

D кр = U обр кр → Q кр,                        (5)

531=531→53

3)    Рассчитаем прибыль  в зависимости  от  условий:

П = U пост (Q/Qкр -1),                   (6)

П = 500(1000/53-1) = 9615 (руб.)

                                                         область  деятельности

издержки, руб.                                                                 переменные издержки

600+500                               выручка от реализации

    1100                                             ТБУ

500                                                                                                   постоянные

                                                                                                        издержки

                                                                                                        

                                                     53                      объем производства, шт.

Рис. 1. График достижения безубыточности организацией

Список литературы

1.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4 изд., перераб. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 461 с.

2.     Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Украинский институт менеджмента и бизнеса, 1997. – 408 с.

3.     Берзинь И.Э. Экономика фирмы.- М.: Институт международного права и экономики, 1997. – 408 с.

4.     Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 1997. – 400 с.

5.     Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособ.- М.: Русская деловая литература, 1998. – 288 с.

6.     Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2000. – 392 с.

7.     Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 1999. – 67 с.

8.     Речман Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж. В. Современный бизнес. Т.2/ Пер с англ.- М.: Республика, 1995. – 479 с.

9.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Интел- Синтез, 1997. – 208 с

10.                       Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Дашков и К0, 1999. – 292 с.