Содержание



2. Анализ системы мотивации труда на ООО «Крузарус». 3

2.1 Краткая характеристика предприятия. 3

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала на ООО «Крузарус»  9

2.2.1 Мотивация труда в системе кадровой политики ООО «Крузарус». 9

2.2.3  Социальные и административные элементы мотивации труда. 10

2.2.3 Оплата труда как наиболее значимый метод мотивации труда. 16

2.2.4 Анкетное исследование системы мотивации. 21

2.2.5 Исследование мотивации труда по экономическим показателям деятельности предприятия. 26

2.3 Выводы по результатам анализа. 32

2.4 Задание на разработку проекта системы мотивации труда на ООО «Крузарус». 34

3. Проект системы мотивации труда ООО «Крузарус». 37

3.1 Разработка проекта совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Крузарус». 37

3.1.1 Изменяемые и дополняемые элементы системы мотивации труда. 37

3.1.2 Новые элементы в системе мотивации персонала. 45

3.1.3 Свод проектируемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Крузарус» и этапы их внедрения. 65

3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта  68

3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования мотивации труда персонала ООО «Крузарус». 72

Список литературы... 76

Приложение 1. 78

Приложение 2. 79


2. Анализ системы мотивации труда на ООО «Крузарус»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Крузарус» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Автогенная, 10/1.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.    

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

-         строительство;

-         юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

-         реконструкция строительных объектов;

-         оптовой реализацией машинных деталей, а также готовых сельскохозяйственных машин.

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Высшим органом управления ООО «Крузарус» является собрание учредителей. К исключительной компетенции собрания учредителей относятся следующие вопросы:

-         определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-         изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

-         образование исполнительных органов;

-         утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

-         решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

-         своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

-         проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

-         анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

-         обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Ниже для наглядности приведем организационную структуру предприятия ООО «Крузарус».






Надпись: Юридический отдел – 1 ч.Надпись: Директор по экономике и финансам – 1 ч.Надпись: Помощник директора по общим вопросам – 1 ч.Надпись: Директор по производству – 1 ч.Надпись: Отдел кадров – 1 ч.Надпись: Отдел внутреннего учета – 4 ч.Надпись: Секретарь- референт – 1 ч.Надпись: Сметно-экономический отдел – 3 ч. 









                                                                                                   






                                                                 






Рисунок 1. Организационная структура ООО «Крузарус»


Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Крузарус» (таблица 1). Данные в таблице взяты из бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках и приложений к ним за соответствующие периоды.




Таблица 1.Основные технико-экономические показатели ООО «Крузарус»

Показатель

2002 г.

2003 г.

Отклонение в единицах

Отклонение в %

Тенденция

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

6841

9343

2502

37

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

6208

8569

2361

38

Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

633

647

14

2

Рентабельность продукции, работ, услуг, %

9,2

6,9

-2,3

-25

Среднесписочная численность, чел.

45

56

11

24

Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.

59

68

9

21

        

Данные таблицы 1 наиболее наглядно представлены на диаграмме 1.

         Как видно из диаграммы 1 и таблицы 1 в ООО «Крузарус» в 2003 году наблюдался рост всех основных экономических показателей деятельности:

-         в 2003 году по сравнению с 2002 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.;

-         прибыль в 2003 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2003 г.  составил 6,9 %;

-         при этом произошел рост себестоимости продукции  на 38 %, что также является одной из причин снижения значения рентабельности;

-         в 2003 году произошел рост среднесписочной численности работающих на 24 %, соответственно рост средней заработной платы на 23 %;

-         темп роста значения прибыли не существенно большой, всего 2 %.


Диаграмма 1. Динамика основных показателей деятельности ООО «Крузарус»


Рассмотрим показатели ООО «Крузарус» по основным направлениям деятельности.

Сначала рассмотрим показатели строительной деятельности компании, которые отражены в таблице 2. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 2. Основные показатели строительной деятельности ООО «Крузарус»

Показатель

2002 г.

2003 г.

Отклонение в единицах

Отклонение в %

Тенденция

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.

5861

7857

1996

34

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

5533

7675

2142

39

Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

331

182

-149

-45

Среднесписочная численность, чел.

45

46

1

2


Как видно из таблицы 3, в ООО «Крузарус» в 2003 году произошел рост показателей выручки от реализации строительной деятельности на 34 % или на 2142 тыс. руб., показателя себестоимости на 2142 тыс. руб., а также среднесписочной численности работников, занятых строительной деятельностью на 1 человека или на 2 %. Однако при этом произошло снижение прибыли от строительной деятельности организации на 149 тыс. руб. или 45%, что является отрицательным моментом деятельности ООО «Крузарус» и может быть связано со снижением эффективности использования основных и оборотных средств в организации.

         Рассмотрим основные показатели консалтинговой деятельности компании, которые представлены в таблице 3. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 3. Основные показатели консалтинговой деятельности ООО «Крузарус»

 Показатель

2002 г.

2003 г.

Отклонение в единицах

Отклонение в %

Тенденция

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.

980

1486

506

52

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

675

1021

346

51

Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

305

465

160

52

Среднесписочная численность, чел.

6

9

3

50


Как видно из таблицы 3, по консалтинговой деятельности основные показатели деятельности компании в 2003 году выросли:

-         выручка от консалтинговой деятельности выросла на 506 тыс. руб. или на 52 %

-          примерно также выросла себестоимость на 346 тыс. руб. или на 51 %

-         существенно выросло значение прибыли на 160 тыс. руб. или на 52 %

-         среднесписочная численность работников, занятых консалтинговой деятельностью выросла на 3 человека или на 50 %.

Таблицы 2 и 3 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «Крузарус», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2002 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2002 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2003 году 182 тыс. р. и  2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2003 году по сравнению с 2002 на 51,6 %,  рентабельность продаж в 2003 году – 31,3 %.


2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала на ООО «Крузарус»

2.2.1 Мотивация труда в системе кадровой политики ООО «Крузарус»

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Крузарус» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Система мотивации труда на ООО «Крузарус» состоит из следующих элементов:

– социальная мотивация труда;

– административная мотивация труда;

– мотивация труда через оплату труда.

Рассмотрим  мотивацию труда по всем этим элементам.


2.2.3  Социальные и административные элементы мотивации труда

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Крузарус»:

-                      повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

-                      оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В таблице 4 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2002- 2003 годах.

Таблица 4. Затраты ООО «Крузарус» в 2002- 2003 годах.

№ п/п

Наименование компонента социальной мотивации

Затраты, руб.

Отклонение в  руб.

Отклонение в %

Тенденция

2002 год

2003 год

1

Повышение квалификации сотрудников

23789

34567

10778

45,31

 ↑

2

Оказание помощи женщинам- работницам

12345

17896

5551

44,97

↑ 

 

ИТОГО

36134

52463

16329

45,19

 ↑


Как видно из таблицы 4, в организации в 2003 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Динамика затрат на социальную мотивацию ООО «Крузарус»


Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2002-2003 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлена диаграмма 3.


Диаграмма 3. Динамики структуры административных методов мотивации в ООО «Крузарус»

 

ООО «Крузарус» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ООО «Крузарус» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ООО «Крузарус» являются следующие принципы:

·                    человеческие ресурсы – основные активы компании;

·                    сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

·                    эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;

·                    создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

·                    для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

·                    для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

·                    компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

·                    приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

·                    формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

·                    создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

·                    поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

·                    открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

·                    принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

·                    формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

·                    формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

·                    формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

·                    участие в общественных благотворительных акциях.

ООО «Крузарус» проводим отчисления от чистой прибыли в фонд накопления, средства из которого расходуются по различным направлениям, представленным в таблице 5.

Таблица 5. Распределение средств фонда накопления ООО «Крузарус» в 2002- 2003 годах.

Направления расходования средств фонда

Структура в общей сумме средств в 2002 году, %

Структура в общей сумме средств в 2003 году, %

Изменение, %

Структура внутри группы в 2002 году

Структура внутри группы в 2003 году

Изменение, %

Развивающие и образовательные программы, всего

67

70

3

100

100

0

Обучение персонала

 

 

 

57

65

8

Переобучение персонала

 

 

 

43

35

-8

Социальные мероприятия, всего

23

25

2

100

100

0

Бесплатное питание

 

 

 

45

50

5

Спортивные мероприятия

 

 

 

15

25

10

Развлекательные мероприятия для работников

 

 

 

40

25

-15

Общественные акции, всего

10

5

-5

100

100

0

Материальная поддержка незащищенных работников

 

 

 

56

57

1

Помощь воспитанникам детских домов

 

 

 

44

43

-1

 

Как видно из таблицы 5, в 2003 году выросла доля отчислений на обучение персонала на 8 % при падении доли отчислений на переобучение персонала организации.

Как видно из таблицы, в 2003 году в организации происходит рост отчислений на бесплатное питание на 5 % и спортивные мероприятия на 10 % при снижении доли отчислений на развлекательные мероприятия для персонала.

Развивающие и образовательные программы

ООО «Крузарус»  работает над повышением компетенции своих сотрудников. Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляются по плану. Фирма оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения по получению дополнительного образования.

Социальные мероприятия

Социальная направленность деятельности компании проявляется в первую очередь в заботе о самих сотрудниках компании. Фирма обеспечивает сотрудников бесплатным питанием (обедами), организует регулярные спортивные и развлекательные мероприятия.

Общественные акции

Компания принимает участие в акциях по материальной поддержке незащищенных слоев населения, оказывает помощь воспитанникам детских домов и специальным благотворительным фондам. Эти финансовые отчисления добровольны, но традиционны для сотрудников ООО «Крузарус».


 

2.2.3 Оплата труда как наиболее значимый метод мотивации труда

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Крузарус» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В ООО «Крузарус» оплата труда рабочих  в бригадах № 1, 2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

В таблице 6 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 6. Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в ООО «Крузарус» с использование сдельной  оплаты труда  в 2003 году

№ п/п

Наименование работников

Объем выполненных работ в месяц

Единица измерения

Расценка за единицу измерения, руб.

Оплата труда в месяц, руб.

Годовой фонд оплаты труда, руб.

 

Бригада  № 1

 

 

 

 

 

 

Иванов А.П.

234

шт.

23,4

5475,6

65707,2

 

Куликов С.А.

456

шт.

23,4

10670,4

128044,8

 

Лоров П.А.

678

шт.

23,4

15865,2

190382,4

 

Манов С.С.

345

шт.

23,4

8073

96876

 

Минин С.Е.

178

шт.

23,4

4165,2

49982,4

 

Итого по бригаде 1

1891

шт.

-

44249,4

530992,8

 

Бригада № 2

 

 

 

 

 

 

Авееев С.А.

345

шт.

13,45

4640,25

55683

 

Боликов А.А.

367

шт.

13,45

4936,15

59233,8

 

Серегин П.А.

378

шт.

13,45

5084,1

61009,2

 

Торов Н.А.

456

шт.

13,45

6133,2

73598,4

 

Шеков М.М.

324

шт.

13,45

4357,8

52293,6

 

Итого по бригаде 2

1870

шт.

-

25151,5

301818

 

Бригада № 3

 

 

 

 

 

 

Саморов А.А.

345

шт.

9,78

3374,1

40489,2

 

Поров С.А.

456

шт.

9,78

4459,68

53516,16

 

Пятков П.П.

389

шт.

9,78

3804,42

45653,04

 

Расморов К.А.

377

шт.

9,78

3687,06

44244,72

 

Сонов М.Н.

389

шт.

9,78

3804,42

45653,04

 

Итого по бригаде 3

1956

шт.

-

19129,68

229556,2

 

ИТОГО по всем бригадам

5717

шт.

-

88530,58

1062367


Из таблицы 6 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции)  имеет рабочий, тем  более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

В соответствии с организационной структурой  ООО «Крузарус» в таблице 6 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

         Таблица 7. Штатное расписания ООО «Крузарус» в 2003 году

№ п/п

Наименование работников

Численность

Месячный оклад

Премии

Годовой фонд

на единицу

всего

на единицу

всего

на единицу

всего

1

Генеральный директор

1

5035

5035

2014

2014

84588

84588

2

Директор по производству

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

3

Помощник директора по общим вопросам

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

4

Директор по экономике и финансам

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

5

Начальник юридического отдела

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

6

Начальник отдела кадров

1

4085

4085

1634

1634

68628

68628

7

Главный бухгалтер

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

8

Ведущий бухгалтер

1

2255

2255

902

902

37884

37884

9

Бухгалтер 1 категории

1

1765

1765

706

706

29652

29652

10

Кассир

1

1220

1220

488

488

20496

20496

11

Начальник сметно-экономического отдела

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

 

Заместитель начальника отдела

1

4085

4085

1634

1634

68628

68628

 

Инженер 1 категории

1

2550

2550

1020

1020

42840

42840

 

Начальник коммерческого отдела

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

 

Коммерческий отдел

4

2550

10200

1020

4080

42840

171360

 

Зам директора по производству

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

 

Начальник ПТО

1

3680

3680

1472

1472

61824

61824

 

Зам начальника ПТО

1

2880

2880

1152

1152

48384

48384

 

Диспетчер

1

2880

2880

1152

1152

48384

48384

 

Главный инженер

1

4085

4085

1634

1634

68628

68628

 

Линейный персонал

12

1955

23460

782

9384

32844

394128

 

Старший прораб

2

2255

4510

902

1804

37884

75768

 

Прораб

7

1955

13685

782

5474

32844

229908

 

Мастер

7

1765

12355

706

4942

29652

207564

 

Главный энергетик

1

4535

4535

1814

1814

76188

76188

 

Отдел главного энергетика

5

3255

16275

1302

6510

54684

273420

 

Секретарь- референт

1

4085

4085

1634

1634

68628

68628

 

ИТОГО

-

-

-

-

-

1565004

2686404

        

Как видно из таблицы 7, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 7  сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных доплат  и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

-                     оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

-                     доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

-                     доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 8 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 8. Доплаты работникам ООО «Крузарус» в 2003 году

Наименование работников

Численность

Доплата к месячному окладу  за выслугу лет, руб.

Доплата за сверхурочную работу, руб.

Доплата за классность, руб.

Общая сумма доплат

Годовой фонд с учетов всех доплат, руб.

Генеральный директор

1

1755,25

60,42

70,49

1886,16

83053,92

Директор по производству

1

1680,25

54,42

63,49

1798,16

76986,16

Помощник директора по общим вопросам

1

1680,25

54,42

63,49

1798,16

76986,16

Директор по экономике и финансам

1

1680,25

54,42

63,49

1798,16

76986,16

Начальник юридического отдела

1

1453,5

54,42

63,49

1571,41

76759,41

Начальник отдела кадров

1

1204,25

49,02

57,19

1310,46

68938,46

Главный бухгалтер

1

1453,5

54,42

63,49

1571,41

76759,41

Ведущий бухгалтер

1

522,55

27,06

31,57

81,18

37965,18

Бухгалтер 1 категории

1

517,65

21,18

24,71

63,54

29715,54

Кассир

1

312,2

14,64

17,08

43,92

20539,92

Начальник сметно-экономического отдела

1

536,05

54,42

63,49

253,96

76441,96

Заместитель начальника отдела

1

285,95

49,02

57,19

392,16

69020,16

Инженер 1 категории

1

204

30,6

35,7

270,3

43110,3

Начальник коммерческого отдела

1

453,5

54,42

63,49

571,41

76759,41

Коммерческий отдел

4

306

122,4

142,8

571,2

171931,2

Зам директора по производству

1

453,5

54,42

63,49

571,41

76759,41

Начальник ПТО

1

368

44,16

51,52

463,68

62287,68

Зам начальника ПТО

1

259,2

34,56

40,32

334,08

48718,08

Диспетчер

1

357,6

34,56

40,32

132,48

48516,48

Главный инженер

1

612,75

49,02

57,19

718,96

69346,96

Линейный персонал

12

234,6

281,52

328,44

844,56

394972,56

Старший прораб

2

335,3

54,12

63,14

252,56

76020,56

Прораб

7

273,7

164,22

191,59

629,51

230537,51

Мастер

7

0

148,26

172,97

321,23

207885,23

Главный энергетик

1

453,5

54,42

63,49

571,41

76759,41

Отдел главного энергетика

5

813,75

195,3

227,85

1236,9

274656,9

Секретарь- референт

1

204,25

49,02

57,19

310,46

68938,46

ИТОГО

-

19211,3

1918,86

2238,67

13368,83

2685352,6


Как видно из таблицы 8, общий годовой фонд оплаты труда работников ООО «Крузарус» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

2.2.4 Анкетное исследование системы мотивации


Для анализа существующей системы мотивации персонала в ООО «Крузарус» был проведен анкетный опрос сотрудников компании

Разработанный вариант Анкеты в ООО «Крузарус» и пример ее заполнения одним из сотрудников представлен в приложениях 1 и 2 к настоящей дипломной работе.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок ха свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО «Крузарус».

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 35 человек. После обработки данных был получен график (рисунок 5), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке  ниже.

Рисунок 4. Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ООО «Крузарус»


Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала  оценивается ХОРОШО. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации  для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 9.

Таблица 9. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Крузарус» (по пятибалльной шкале)

метод

Оценка, ср. балл

рабочие

специалисты

Создание условий труда

4

4,4

Вознаграждения:



-       Зарплата

-       Нематериальные выгоды

-       Соц. проблемы (решение)

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

0,5

1,5

2

4,2

3,0

2,4

1,5

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

-       риск стать лишним

-       уважение

-       стиль управления


4,5

4,0

3,6


4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

-       знания целей, задач

-    коммуникации

-       участие в решении проблем предприятия

-       отношение в коллективе


2,1

3,0

1,4


4,3


3,1

3,2


2,6

4,1

Способность самореализации:

-       карьера

-       обучение

-       рост мастерства


2,1

2,1

3,2


3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

-       управление по целям

-       самостоятельность

-       ответственность


3,9

4,2

4,4


4,1

4,1

4,1


Как видно из таблицы 9 в ООО «Крузарус», менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО «Крузарус» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей ООО «Крузарус» входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Крузарус» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты  в ООО «Крузарус» стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 10.

Таблица 10. Значение  зарплаты для работника ООО «Крузарус» (оценка по пятибалльной системе)


Показатели качества

средний балл

рабочие

Специалисты

Важность

удовл.

важность

Удовл.

Потребность

5

1,7

5

1,2

Статус, самооценка

4,5

2,8

5

3,1

Степень значимости в сравнении

-                       Зарплата

-                       интересная работа

-                       уважение

-                       отношение в коллективе


5

3,2

4,6

4,5


1,7

2,8

4,1

4,3


5

4,1

4,5

4,2


1,2

3,6

4,4

4,1

Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты


4,6


2,6


4,9


2,1

Удовлетворенность системой оплаты

3,5

1,2

3,2

1,4

Удовлетворенность получаемой зарплатой

-

0,2

-

0,5

Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)


4,6


3,2


4,2


2,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе


3,6


3,4


3,8


3,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента


3,2


4


4,1


3,8


Как видно из таблицы 10, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Крузарус», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.


2.2.5 Исследование мотивации труда по экономическим показателям деятельности предприятия

Далее проведем анализ эффективности применения мотивации труда на предприятии ООО «Крузарус», выполненный в виде диаграмм, на которых мы рассмотрим, как мотивация труда влияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

Как видно из диаграммы 5, в 2003 году в ООО «Крузарус» наблюдался рост всех основных технико-экономических показателей деятельности, за исключением показателя рентабельности продукции, что является положительным моментом в деятельности организации и свидетельствует о повышении эффективности использования средств.

Выручка от  реализации  продукции, работ, услуг  в ООО «Крузарус» в 2003 году выросла на 2502 тыс. рублей или на 36,6 %. Себестоимость реализации продукции, работ, услуг в организации выросла на 2361  тыс. рублей или на 38 %. Прибыль  в 2003 году выросла на 14  тыс. рублей или на 2,21 %. Рентабельность продукции в отчетном году снизилась на 2,3 % в абсолютном выражении или на   25 % в относительном выражении. Снижение показателя рентабельности  может быть связано с ростом значения себестоимости продукции, работ, услуг организации. Среднесписочная численность работников выросла на 11 человек или на  24 %. Средняя заработная плата работников в организации выросла на 9 тыс. руб. или на 23 %, что является прекрасным стимулом для персонала организации.

Диаграмма 5. Повышение основных технико-экономических показателей ООО «Крузарус» вследствие применения мотивации персонала


На диаграмме 6 прослежена динамика показателя выручки от реализации по различным направлениям ее деятельности:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 6, показатель выручки от реализации по строительной деятельности вырос на 1996 тыс. руб. в 2003 году по сравне6нию с 2002 годом или  на  34 %.

Выручка от реализации по консалтинговой деятельности выросла на 506 рублей или  51 % в отчетном году по сравнению с базовым годом.

Рост выручки от реализации является положительным моментом, так как свидетельствует о  расширении деятельности организации по различным направлениям.

Диаграмма 6. Динамика выручки в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

 На диаграмме 7 отображена динамика показателя себестоимости по различным направлениям деятельности организации:

-                   строительная  деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 7, себестоимость строительных работ в 2003 году про сравнению с 2002 годом выросла на 2142 тыс. рублей или на  38 %.

Себестоимость консалтинговых услуг выросла на   346  тыс. рублей или на 51 %.


Диаграмма 7.  Динамика себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ООО «Крузарус»


На диаграмме 8 отображена динамика прибыли от реализации работ и услуг организации ООО «Крузарус» в 2003 году по сравнению с 2-001 годом по основным направлениям деятельности:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Прибыль от строительной деятельности  организации  в 2003 году снизилась на 149 тыс. рублей или на 54, 6 %, что свидетельствует о превышении себестоимости строительных работ  над выручкой от реализации и является отрицательным моментом в деятельности организации. В целом  по этой причине в организации в 2003 году наблюдается снижение значения рентабельности продукции

Прибыль от консалтинговой деятельности в 2003 году в организации выросла на 160 рублей или  на 52 %.

Диаграмма 8.  Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

На диаграмме 9 отображена динамика среднесписочной численности работников в организации в 2003 году по сравнению с 2002 годом по направлениям деятельности компании:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 10, в 2003 году в организации выросло значение среднесписочной численности на 1 человека.

Значение среднесписочной численности организации выросло  и  в консалтинговой деятельности на 3 человека.

Диаграмма 9.  Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ООО «Крузарус»


Из представленных выше диаграмм видно, что вследствие внедрения методов мотивации персонала:

выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Таким образом, положительная динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия говорит о эффективности применения мотивации труда.


2.3 Выводы по результатам анализа

Исследуемая компания ООО «Крузарус» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Крузарус» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Крузарус» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников и готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Крузарус» является вполне удовлетворительной, однако не лишена  и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Крузарус», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Крузарус» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Крузарус» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2003-2003 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

 

 

2.4 Задание на разработку проекта системы мотивации труда на ООО «Крузарус»


Учитывая выводы анализа существующей на ООО «Крузарус» системы мотивации труда, выдвигаем следующее задание на разработку новой системы мотивации труда.

Общие указания таковы: во-первых, при проектировании системы мотивации труда особое внимание следует уделить оплате труда как основному мотивирующему фактору; во-вторых, в систему мотивации персонала следует включить такие элементы, как вовлечение сотрудника в управление компанией, формирование благоприятных отношений в коллективе; в-третьих, необходимо системно подходить к карьерному росту сотрудников.

1. Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

2. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

3. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

4. Модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Это означает, что проектируемая система мотивации труда должна предусматривать информирование сотрудников о состоянии на рынке труда – о средних заработных платах, востребованности, уровне безработицы и т.д.

5. В качестве одного из факторов мотивации труда на предприятии ООО «Крузарус» необходимо создать систему карьерного роста сотрудника на каждой должности в зависимости от повышения его квалификации и производственных результатов.

После перечисления общих указаний к проекту системы мотивации сформулируем задачи разработки проектного задания:

1)    Доказать необходимость системы мотивации персонала.

2)    Выделить элементы системы мотивации:

– элементы, которые остаются без изменения;

– элементы, которые будем дополнять и изменять;

– новые элементы.

3)     Разработать изменения элементов существующей системы мотивации.

4)    Разработать новые элементы системы мотивации.

5)    Выделить этапы внедрения проектируемой системы мотивации труда.

 

3. Проект системы мотивации труда ООО «Крузарус»

3.1 Разработка проекта совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Крузарус»


3.1.1 Изменяемые и дополняемые элементы системы мотивации труда

Ввиду тесной взаимосвязи всех элементов системы мотивации труда, при проектировании мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Крузарус» ни один из ее элементов не остался без изменения; мало того, в проект добавлены новые элементы.

Перед описанием собственно элементов мотивации труда необходимо отметить, что некоторому изменению и дополнению необходимо подвергнуть представление руководства ООО «Крузарус» о принципах мотивации труда персонала. Опишем основные моменты этих дополнений.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. [1]

Руководству ООО «Крузарус» необходимо принять к сведению, что современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

 «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

 «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.[2]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. [3]

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

В разрабатываемом проекте системы мотивации труда ООО «Крузарус» элементы, подвергающиеся изменению и дополнению, сведены в таблицу 11.

 Таблица 11. Характеристика изменяемых элементов системы мотивации труда на ООО «Крузарус»


Элемент мотивации

Характеристика его изменения

Система оплаты труда

Тарифные ставки:

Дифференцируются в зависимости от квалификации и навыков работника, должностные оклады руководителей составляют оклад + надбавки, заработная плата на предприятии – повременно – премиальная. Премии вручаются за сверхурочную работу, за работу в ночное время, за исправную дисциплину в размере:

Руководители – 50% от основного

Оклада;

Специалисты – 35%;

Служащие – 25 %

Заработная плата на предприятии выплачивается с задержками в связи с нехваткой материальных средств, пущенных на закупку оборудования, инструментов.


Система неденежного вознаграждения

На ООО «Крузарус» работники имеют практически полностью сформированный  социальный пакет. Помимо этого предполагается предоставление следующих льгот:

-компенсация оплаты за проезд в размере 50%;

-бесплатное питание для работающих в ночную смену;

-предоставление постоянной медицинской страховки;

-предоставление отпуска в течение 28 календарных дней;

-предоставление системы ипотечного кредитования для работников со стажем более пяти лет на данном предприятии с рассрочкой выплаты до десяти лет.

Стиль управления


Основной стиль управления – авторитарный, т.е. работниками не проявляется инициатива, начальник не полагается на своих помощников; игнорируется коллективное руководство. Суть предполагаемых изменений будет описана ниже.

Информация о перспективе карьерного роста

На данном предприятии предполагается проведение тренингов, поддерживающих интерес, стимулы работников к трудовой деятельности.

Стиль управления


Основной стиль управления – авторитарный, т.е. работниками не проявляется инициатива, начальник не полагается на своих помощников; игнорируется коллективное руководство. Суть предполагаемых изменений будет описана ниже.

Информация о перспективе карьерного роста

На данном предприятии предполагается проведение тренингов, поддерживающих интерес, стимулы работников к трудовой деятельности.

Условия труда

На данном предприятии в целом эргономически и физиологически условия труда вписываются в нормы, но в цехах нет достаточного освещения, нет шумозащитных экранов, ненормированный рабочий день.


Для описания изменяющихся элементов системы мотивации персонала рассмотрим таблицу 6, показывающую численность работников по подразделениям в соотношении с их средней заработной платой за один месяц:

Итак, мы можем видеть, что в принципе, заработная плата находится на достаточном уровне, но выплачивается с небольшими задержками, что для такого предприятия просто недопустимо. Причём с работников руководство требует точного и неукоснительного выполнения своих служебных обязанностей.

График работы нескользящий, распределение годового фонда рабочего времени негибкое. Руководству стоило бы пересмотреть стиль управления и сменить авторитарный, на , скажем, демократический для того, чтобы каждый работник чувствовал себя нужным и востребованным. В принципе, на данном предприятии возможно следующее применение способов мотивации труда по различным категориям работников.

Итак, исходя из таблицы 6, можем видеть, что заработная плата работников дифференцируется по тарифным разрядам, из чего и получается оклад. К основному окладу добавляются различные надбавки.

Повременная форма заработной платы на ООО «Крузарус» применяется относительно руководителей, специалистов, служащих, а также – рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учёту и измерению, либо вовсе его не требуют, например – наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, подённой и помесячной.

Предполагается, что мотивирующими элементами при повременной оплате труда в данном случае являются её размер, своевременность, а также – и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного её применения нужно соблюдать определённые условия:

-вести точный учёт фактически отработанного времени;

-использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объём выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;

-правильно распределять работу между исполнителями с учётом их квалификации, опыта и профессии.

Уровень оплаты труда должен отражать формальную оценку трудового вклада работников в их конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними.

Обычно рабочих на ООО «Крузарус» премируют по итогам достижения одного – двух показателей. Основанием для премирования на данном предприятии являются экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к сотруднику, различные научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги, дисциплина.

Чтобы премии играли роль действенного стимулятора, как в своё время показал Ф. Тейлор, они должны составлять не менее 30 % основного заработка. На ООО «Крузарус» премии у служащих составляют только 25 % от основного заработка. Соответственно, они не могут играть для служащей категории персонала определённой стимулирующей роли.

Теперь обратим внимание на стиль управления – авторитарный. Можно сказать, что на рассматриваемом нами предприятии такой стиль управления тормозит эффективность труда, т.к. работники не могут морально «раскрепоститься». Социальный климат в коллективе также страдает от данного стиля управления. Работники поневоле берут негативный пример со своего начальства, начинают перенимать у него манеру вести себя с подчинёнными, улавливают повелительный тон его голоса, когда он отдаёт распоряжения и т.д. Люди невольно начинают вести себя также со своими коллегами, что очень часто приводит к вспышке конфликтов. Конфликты очень негативно по своей природе действуют на производительность труда всего коллектива в целом, поэтому их нельзя допускать.

Руководителю ООО «Крузарус» больше подошёл бы демократический стиль управления персоналом, который включает в себя следующие критерии:

-всегда думать о других, потом о себе;

-советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать распоряжения;

-объективно оценивать своих подчинённых;

-на грубость подчинённого отвечать так, чтобы не спровоцировать конфликт;

-сделать всё, чтобы подчинённые охотно выполняли распоряжения начальства;  

-обсуждение и анализирование с подчинёнными проблем коллектива;

-сделать так, чтобы помощники руководителя справлялись не только со своими, но и с обязанностями руководителя ;

-управление людьми в данном случае должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство;

-стараться развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь;

-с благодарностью относиться к советам и предложениям подчинённых.

Развитие персонала на ООО «Крузарус» происходит позитивно:

-собеседование и отбор сотрудников;

-оценка кадров, включающая в себя: разработку методик оценки кадров и привязку к условиям предприятия, формирование оценочной комиссии с руководителем испытываемого сотрудника, подведение итогов оценивания, проработку вопросов оценки;

-аттестация только тех работников, которые имеют стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет: аттестационная комиссия также рассматривает документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках и даёт одну из трёх оценок: соответствует своей должности, соответствует должности с улучшением показателей своей трудовой деятельности и аттестацией через год или же не соответствует занимаемой должности.

Условия труда в целом по предприятию приемлемы по эргономическим и физиологическим показателям, но в производственных цехах оставляют желать лучшего, нужны шумозащитные экраны, нужны лампы, имеющие большую мощность и соответственно, дающие больше света.


3.1.2 Новые элементы в системе мотивации персонала

В следующей таблице дадим свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования мотивации персонала.

Таблица 12. Новые элементы в системе мотивации персонала

Ранг

Руководители

Специалисты

Служащие

1

Оплата и премии

Продвижение по службе

Оплата и премии

2

Продвижение по службе

Оплата и премии

Продвижение по службе

3

Авторитет

Трудные задачи

Самостоятельность

4

Гордость

Новая квалификация

Уважение

5

Трудность задачи

Самостоятельность

Безопасность труда


Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «Крузарус».

Задачи введения новых элементов системы мотивации трудовой деятельности на ООО «Крузарус»:

-повысить производительности и эффективности труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

-затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

-создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной.

Итак, построим таблицу, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.





Таблица 13. Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении ООО «Крузарус»

Элемент мотивации

Его характеристика

Цели данного элемента мотивации

Культура предприятия

Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм.

Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу.

Идентификация с корпорацией

Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира, различные формы информации о предприятии.

Идентификация с предприятием. Чувство принадлежности к предприятию.

Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале, развитие партнёрства.

Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

Принципы руководства

Основной стиль управления персоналом – демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг.

Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищённость.

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения на производстве.

Безопасность труда, охрана здоровья, забота о работниках, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности.

Привлечение к принятию решений

Согласование с работником решений, принимаемых на рабочем месте, определение форм ответственности.

Участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение работника в дела предприятия, принятие на себя ответственности.

Кружки качества

Организация рабочих групп из работников, имеющих аналогичные производственные задания.

Качественная работа и самоконтроль, коллегиальность, готовность к решению проблем.

Автономные рабочие группы

Рабочие бригады, коллективы, создаваемые для выполнения производственных заданий

Ответственность группы и её членов, взаимопонимание и сотрудничество, самостоятельность в принятии решений.

«Job» - факторы

Это содержание, обогащение, расширение зоны труда, коллективный труд, ротация.

Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных связей.

Организация рабочего места

Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными средствами с учётом потребностей каждого работника.

Удовлетворённость состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение производственного задания.

Кадровая политика

Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры.

Внутрипроизводственная мобильность и гибкость, инициативность, творческая и инновационная деятельность.

Регулирование рабочего времени

Гибкое рабочее время, скользящий график, увеличение отпуска работникам с большим стажем.

Привлекательность, эффективность труда, связанная с гибкостью рабочего времени

Информация о перспективе карьерного роста

Нужны заводские журналы, листовки, собрания коллектива, совещания работников.

Информированность о делах предприятия, о перспективах карьеры.

Оценка персонала

Методы оценки результатов труда и рабочего потенциала, оценка поведения работника.

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Самокритичная оценка трудовых возможностей.


Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ООО «Крузарус» добьётся положительных  результатов экономической и социальной деятельности  предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Крузарус» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Крузарус» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Крузарус» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Ниже представлен пример такой анкеты (табл.14).

Таблица 14. Анкета для предложения приглашенным экспертам-консультантам

Оценка организационной структуры и системы стимулирующих средств

Вопрос

Ответ

1

2

3

4

5

Организационная структура

Отражены в полной мере

Отражены в неполной мере

Отсут-

ствуют

1

Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности




2

Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником




Система стимулирующих средств




3

Заработная плата (номинальная)




4

Заработная плата (реальная)




5

Бонусы




6

Участие в прибылях




7

Участие в акционерном капитале




8

Планы дополнительных выплат




9

Стимулирование свободным временем




10

Трудовое или организационное стимулирование




11

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания




12

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом




13

Сберегательные фонды




14

Организация питания




15

Продажа товаров, выпускаемых организацией




16

Стипендиальные программы




17

Программы обучения персонала




18

Программы медицинского обслуживания




19

Консультативные службы




20

Программы жилищного строительства




21

Программы, связанные с воспитанием детей




22

Гибкие социальные выплаты




23

Страхование жизни




24

Программы выплат по временной нетрудоспособности




25

Медицинское страхование




26

Льготы и компенсации, не связанные с результатами




27

Отчисления в пенсионный фонд




28

Ассоциации получения кредитов





Помимо анкетирования приглашенных консультантов, предполагается, что для выявления мотивационного персонала организации анкетирование будут проходить сотрудники ООО «Крузарус». Так, в таблице 15 приведена анкета, предлагаемая руководящему составу предприятия.




Таблица 15

Анкета для предложения руководителям ООО «Крузарус»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия

Вопрос

Ответ

Да

Нет

Частично

1

Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?




2

Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?




3

Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?




4

Наличие должностных инструкций Вашего отдела




5

Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?




6

Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест




7

Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?




8

Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?





Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху (табл.16), а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (табл.17).

Таблица 16. Определение степени мотивации личности к успеху

Вопрос

Да

Нет

1

2

3

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?



2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание



3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту



4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних



5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой



6. Я более доброжелателен, чем другие



7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения



8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя



8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца



9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой



10. Усердие – это моя мечта



11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы



12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала



13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком



14. Препятствия делают мои решения более твердыми



15. Во мне легко пробудить честолюбие



16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других



17. Нужно полагаться только на себя



18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги



19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю



20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу



21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие



22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать



23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе



24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим



25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше



26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег



27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя



28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить



29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив



30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие



31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению




В следующей таблице работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Таблица 17. Оценка степени удовлетворенности работников системой трудовой мотивации

Элемент

Да

Нет

Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда?



Удовлетворены ли Вы системой начисления бонусов?



Удовлетворены ли Вы системой предоставления свободного времени (гибкого графика)?



Удовлетворены ли Вы системой оплаты транспортных расходов?



Удовлетворены ли Вы программами медицинского обслуживания?



Удовлетворены ли Вы  организацией питания?



Удовлетворены ли Вы системой предоставления бесплатных путевок?




После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Тесты оцениваем следующим образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 14 ставим 1 балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 14 ставим также 1 балл.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице..

В  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования ООО «Крузарус»;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В ООО «Крузарус»  (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)    общие анкетные данные;

2)    заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)    результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)    сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)    на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в ООО «Крузарус»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Положение

               о карьере работников ООО «Крузарус»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ООО «Крузарус» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование

Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника

Организация подготовки

Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки

Активизация

Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации

Регулирование и координация

Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения

Анализ и оценка

Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта

Контроль

Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

 

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.                Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.                Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.                Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.                Оценка персонала.

5.                Ротация персонала.

6.                Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.                Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.



3.1.3 Свод проектируемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Крузарус» и этапы их внедрения

Реализация мероприятий отразится, в конечном счете, на взаимоотношениях внутри коллектива в ООО «Крузарус» и на росте объемов продаж фирмы (табл. 18).

 

Таблица 18. Проектные изменения системы трудовой мотивации в ООО «Крузарус»

Новые элементы системы трудовой мотивации

Проект устранения недостатков

Оценка эффективности изменений

1

2

3

Организационная структура

Выделение должности специалиста по мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности приобретет управляемый характер

Философия организации

1) организация корпоративных праздников;

2) организация встреч с руководителями, общения с ними (налаживание двусторонней связи)

Повысит корпоративный дух, заинтересованность работников в достижении высоких результатов

Основные функции управления персоналом:

Наем

Разработка системы наиболее полного информирования кандидата о самой организации (ее культуре, системе льгот и т.д.)

Повысит заинтересованность кандидатов в получении должности именно в данной организации

Организация труда

Четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре

Сделает отношения между работником и работодателем более устойчивыми на основе взаимного согласия

Оценка

Разработка системы критериев и процедуры оценки, понятной для всего персонала

Повысит ясность критериев и способов достижения их работником, а значит более реальными

Развитие

Разработка программ обучения для всего персонала

Повысит интерес работника, сделает его труд более творческим и разнообразным

Система стимулирования:

Заработная плата

Учет инфляции при начислении зарплаты

Будет отвечать реальным условиям жизнедеятельности

Бонусы

Разработка понятной системы начисления бонусов для отделов бухгалтерии и по обработке информации

Повысит спокойствие коллектива, т.к. это станет более справедливым и понятным

Свободное время

Предоставление возможности для всего персонала

Также повысит заинтересованность персонала за счет повышения степени достижимости

Оплата транспортных расходов

-

-

Программа медицинского обслуживания

Введение принципа регулярности

Персонал почувствует заботу, это повысит корпоративный дух организации

Организация питания

Организация совместного питания

Повысит сплоченность коллектива

Управление карьерой

Повышение мотивации труда

Повышение производительности и качества труда


После итогового перечисления проектных изменений системы мотивации труда персонала ООО «Крузарус», необходимо дать экономическое обоснование целесообразности их внедрения, т.е. рассчитать социально-экономический эффект реализации разработанного проекта совершенствования системы мотивации.


3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта

В результате реализации проекта совершенствования мотивации персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после реализации проекта формирования внутреннего имиджа организации.

Таблица 21. Характеристика социально-экономических результатов реализации проекта

Группа элементов

Социальный результат

Показатели социальной эффективности

Экономический результат

1. Развитие персонала

Повышение содержательности труда

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями

Рост производительности труда

Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой

Снижение уровня текучести

2. Мотивация поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения

Рост производительности труда

Обеспечение возможностей личного развития работников

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом

Формирование чувства причастности

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения

3. Социальное развитие

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом

Рост производительности труда

Формирование благоприятного социально-психологического климата

Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом


Улучшение условий домашнего быта



Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.

Рассчитаем проектируемое повышение экономических показателей деятельности предприятия после внедрения проекта совершенствования мотивации труда персонала. Предположим, что в результате реализации проекта средний рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл. 22).

Таблица 22. Предполагаемый рост экономических показателей деятельности фирмы

Показатель

До реализации проекта

После реализации проекта

Отклонение, %

1

2

3

4

1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

10000

11500

115

2. Среднегодовая численность персонала, чел.

55

55

100

3. Производительность труда производственного персонала, тыс. руб. в год

2020

24200

119,8

4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.

2900

2900

100

5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.

7,6

7,6

100

6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.

22,4

32,4

144,64

7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.

264

274

103,8

8. Прибыль, тыс. руб.

700

850

121

11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты

1,19


Таким образом, рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования внутреннего имиджа предприятия (территориального подразделения) показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.


3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования мотивации труда персонала ООО «Крузарус»

Предположительные сроки внедрения разработанного проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Крузарус» – первый квартал  финансового года, т.е. январь-март.

Мероприятия по внедрению проекта необходимо будет проводить в несколько этапов (табл. 19 и 20).

Таблица 19. Этапы внедрение мероприятий изменению и дополнению некоторых элементов системы мотивации

Элемент мотивации

Характеристика его изменения

Сроки внедрения

Система оплаты труда

Тарифные ставки:

Дифференцируются в зависимости от квалификации и навыков работника.

Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января

Система неденежного вознаграждения

На ООО «Крузарус» работники имеют практически полностью сформированный  социальный пакет. Помимо этого предполагается предоставление льгот.

Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января

Условия труда

На данном предприятии в целом эргономически и физиологически условия труда вписываются в нормы, но в цехах нет достаточного освещения, нет шумозащитных экранов, ненормированный рабочий день.

Переобородование рабочих мест – февраль.


Для вновь вводимых элементов системы мотивации персонала разрабатывается следующая последовательность (этапы) их введения.

Таблица 20. Этапы внедрения новых элементов проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Крузарус»

Внедряемый элемент

Предполагаемые мероприятия

Сроки внедрения

Организационная структура

Выделение должности специалиста по мотивации трудовой деятельности

Начало финансового года

Философия организации

1) организация корпоративных праздников;

2) организация встреч с руководителями, общения с ними (налаживание двусторонней связи)

В течение всего года

Основные функции управления персоналом:



Наем

Разработка системы наиболее полного информирования кандидата о самой организации (ее культуре, системе льгот и т.д.)

Январь-февраль

Организация труда

Четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре

Начало января

Оценка

Разработка системы критериев и процедуры оценки, понятной для всего персонала

Январь

Развитие

Разработка программ обучения для всего персонала

Февраль

Система стимулирования:



Заработная плата

Учет инфляции при начислении зарплаты

В течение всего года

Бонусы

Разработка понятной системы начисления бонусов для отделов бухгалтерии и по обработке информации

Январь

Свободное время

Предоставление возможности для всего персонала

В течение всего года

Оплата транспортных расходов

-

В течение всего года

Программа медицинского обслуживания

Введение принципа регулярности

В течение всего года

Организация питания

Организация совместного питания

В течение всего года

Управление карьерой

Разработка планов и внедрение системы

Январь



Список литературы


1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.                Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.           Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – 317 с.

11.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

12.           Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 13-16.

13.           Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

14.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.

15.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

16.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

17.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

18.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

19.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

20.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

21.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

22.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

23.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

24.           Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9. – с. 19-21.

25.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

26.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

27.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

 


 
Приложение 1

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политики нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

№ п/п

ВОПРОС

ВАША ОЦЕНКА

1

Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?


2

Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?


3

Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?


4

Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?


5

Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?


6

Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?


7

Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)


8

Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?


9

Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?


10

Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?


11

Как Вы оцениваете  свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?



ИТОГО


Спасибо за участие!!!


 
Приложение 2

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политики нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

№ п/п

ВОПРОС

ВАША ОЦЕНКА

1

Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?


2

Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?


3

Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?


4

Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?


5

Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?


6

Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?


7

Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)


8

Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?


9

Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?


10

Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?


11

Как Вы оцениваете  свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?



ИТОГО


Спасибо за участие!!!



[1] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – с. 34.

[2] Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 14.

[3] Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9. – с. 18.