Задание 2. Использование выводов из анализа финансовой отчетности при разработке бизнес-плана организации и принятии различных управленческих решений

Для решения новой производственной или коммерческой задачи необходимо заранее ее спланировать. Любое мероприятие, требующее вложение средств, должно начинаться с разработки внутрифирменного документа, называемого бизнес-планом. Некоторые разделы не могут быть выполнены без участия специалистов. При разработке таких вопросов как учет и отчетность, прогноз результатов хозяйственной деятельности, потребности в капитале, налоги необходимо использовать полученные результаты анализа финансовой отчетности предприятия за предыдущие периоды.

Бизнес-план используется и как инструмент стратегического планирования, которое необходимо, если предприятие собирается работать долго и выигрывать в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование позволяет устанавливать или изменять цель создания предприятия, оценивать ее положение на текущий момент, решать какой хотели бы видеть фирму ее создатели через три-пять лет. Оно позволяет также намечать, что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится в данный момент, по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности, в то положение, где ее хотят видеть создатели.

Для этого необходимо при планировании учитывать результаты, полученные в результате анализа финансовой отчетности за предыдущие периоды, усиливая позитивные моменты и устраняя отрицательные. В случае отрицательной динамики основных показателей деятельности предприятия, выявленных при анализе финансовой отчетности с помощью бизнес-плана можно разработать ряд мероприятий, направленных на их устранение.

Цель составления бизнес-плана – определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины  финансовых показателей. Важным моментом финансового планирования является его стратегия, то есть определение центров доходов (прибыли) и  центров расходов хозяйствующего субъекта – это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов – это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

Бизнес-планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Составной частью бизнес-плана является финансовый план, при составлении которого обязательно учитываются выводы, сделанные из анализа финансовой отчетности за предшествующие периоды. С учетом выводов формируются следующие показатели бизнес-плана:

• прогноз объемов продаж;
• оценки прибыли и убытков;
• анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем поквартально) ;
• годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

1.     доходы от продажи,

2.     издержки производства,

3.     суммарную прибыль,

4.     общепроизводственные расходы,

5.     чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться прибыль предприятия. Прибыль - это не тоже самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Предприятие может быть прибыльным и все равно у него может не хватить наличных.

Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и  инвестиционной политики и много другое.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как  экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности  предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана)   подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений. 

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях (1, стр. 49) обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования. 

Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование,  как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в  то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д. Всё это возможно, только на основе долгосрочного мониторинга и анализа финансовой отчётности предприятия.

Подводя итоги всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что:

·        Финансовое планирование на предприятиях осуществляется на пять лет, год, квартал. В соответствии с этим существуют  перспективные (стратегические, в том числе  пятилетние), текущие оперативные планы. Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний план – это главная форма реализации целей и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия.

o   Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств; фонда оплаты труда; фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства; фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

o   Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря – подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и  ссудный счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит.

·        При сравнении квартальных платежных календарей за определённый период выявляются тенденции и проблемы в деятельности предприятия. Результаты анализа используются для разработки очередного текущего финансового плана.

·        Бюджетным видом финансового планирования на наших предприятиях стало бюджетирование. В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений предприятия. Составление финансовых бюджетов предприятия служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерение затрат и результатов.

·        Помесячное планирование бюджета дает более точные показатели размеров и структуру затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета.

·        В рамках утверждения бюджета подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании и экономии по бюджету ФОТ.

·        Минимизация количества контрольных параметров бюджета позволяет сократить непроизводительные  расходы рабочего времени работников экономических служб. Осуществляется режим строгой экономии финансовых ресурсов, что особенно важно для выхода из  финансового кризиса.

·        Целью долгосрочного планирования является составление прогнозного  баланса и плана отчетности о прибылях и убытках. Основываясь на расчётах этих плановых документов, организация разрабатывает оперативный бюджет.

·        Качество финансового планирования определяется уровнем бухгалтерского отчета и финансового контроля. Финансовые отчеты организации должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации.

·        Для составления прогнозных финансовых документов применяются методы прогноза продаж, процента от продаж, регрессионный анализ.

Заключение

В данной работе рассмотрены теоретические аспекты анализа отчета о прибылях и убытках, трендовый анализ реализации продукции и обоснование устойчивого тренда. При этом установлено, что основная цель финансового анализа отчёта о прибылях и убытках - получение наибольшего числа ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. Финансовый анализ позволяет выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Наиболее важные показатели отчета о прибылях и убытках следующие:

-         прибыль (убыток) от реализации;

-         прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности;

-         прибыль (убыток) отчетного периода;

-         нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода.

Одним из основных методов анализа является трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный прогнозный анализ.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышения ее качества влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому трендовый анализ данных показателей имеет важное значение

Список литературы

1.     Акофф Р,  Планирование будущего корпорации. М.: «Эконо­мика», 1999.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: «Экономика», 1999.

3.     Баканов М. И. Теория экономического анализа. – М.: «Финансы и статистика», 2002.

4.     Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: «Центр экономики и маркетинга», 1996.

5.     Ковалёв В. В. Финансовый анализ. – М.: «Финансы и статистика», 2001.

6.     Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: «Новое знание», 2002.

7.     Шеремет А. Д. Методика финансового анализа. – М.: «Инфра-М», 2002.

8.     Шеремет А. Д. Методика экономического анализа. – М.: «Финансы и статистика», 1999.