Задание 1. Принятие управленческих решений

Какие методы принятие управленческих решений используются в ситуациях с высоким уровнем неопределенности?

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Решение – это выбор альтернативы

К решениям, принимаемым в условиях высокого риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного  события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто  руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Из вышесказанного можно заключить, что в условиях высокой степени неопределенности применяют следующие методы принятия решений.

-       платежная матрица;

-       дерево решений;

-       методы прогнозирования;

-       Методы теории игр.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

-       Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

-       То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

-       Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется  для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования.  Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя: неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что  и вербальная информация.

Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:

Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

-                 Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

-                 Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

-                 Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

-                 Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Задание 2. Организационная структура

Приведете схему организационной структуры управления предприятия, на котором вы работаете. Определите вид организационной структуры управления, количество звеньев управления, норму управляемости для всех руководителей, характер специализации управленческих подразделений. Разработайте и обоснуйте предложения по совершенствованию оргструктуры.

Приведем схему организационной структуры управления спортивного клуба ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Иерархия зависимостей и подчиненности исходя из схемы выглядит следующим образом: самым большим объемом полномочий обладает Общее собрание участников, которому непосредственно подчиняется генеральный директор. Ему в свою очередь подчиняются руководители двух отделов: Хозяйственный и экономический, а также вспомогательные подразделения: отдел кадров; Отдел документоведения; бухгалтерия.

Отделы в свою очередь обеспечивают управление подведомственными структурными подразделениями.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-       высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-       преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-       обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-       позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-       способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

-       Недостатки:

-       образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

В данной организационной структуре выделяется три основных уровня управления:

-       Общее собрание участников;

-       Генеральный директор;

-       Менеджеры по экономическим и хозяйственным вопросам.

Определим количество звеньев управления и характер специализации управленческих подразделений. Их число также три:

-       Хозяйственное звено;

-       Организационное звено: отдел кадров, бухгалтерия, отдел делопроизводства;

-       Экономическое звено.

Если проанализировать данную организационную структуру, можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы, касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим   мы можем посоветовать  перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора менеджера по хозяйственным вопросам и менеджера по экономическим вопросам, т.к. получилось, что  их должности выполняют  наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников  отделов организации, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую  долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

Задание 3. Иерархия потребностей

С помощью опросного листа определите приоритетные потребности (по иерархии А.Маслоу) одного из ваших сотрудников. Разработайте для него программу мотивации.

Опросный лист «Насколько вас удовлетворяет каждый из приведенных аспектов вашей работы».

Проставьте рейтинг 1 – самый важный; 18 – наименее важный.

А. Маслоу предложил следующую иерархию потребностей (1-самая насущная потребность; 5-самая высокая потребность):

1. Физиологические потребности (пища, жилье, тепло);

2. Потребность в защищенности (безопасность, уверенность);

3. Социальные потребности (чувство духовного родства, любовь);

4. Потребности в уважении (самоуважение, признание, статус);

5. Потребности в самоактуализации (саморазвитие и самореализация).

Таким образом, исходя из опроса сотрудника можно видеть, что самой приоритетной потребностью сотрудника является потребность в самоактуализации. Это подтверждается тем, что важность вопросов 1, 2, 3, 4, 5 , 6, 7 максимальна относительно остальных.

Исходя из этого необходимо мотивировать сотрудника к труду удовлетворяя потребность в самоактуализации.

Таким образом, разработаем предложения по мотивации сотрудника.

1. Данный сотрудник не удовлетворен тем, как он проявляется, он хочет подняться в собственных глазах. Для этого ему необходимо почувствовать, что он нужен, он должен реализовывать себя и понимать значимость своей работы. Психолог, который есть на предприятии должен за счет различных методик определить предрасположенность сотрудника к выполнению различной работы, а руководство должно направлять эти способности на нужды производства таким образом, что бы удовлетворение получали обе стороны.

2. Данный сотрудник хочет достичь чего-то стоящего. Руководство организации должно очертить перспективы роста для этого человека, что бы он видел к чему стремится, чему ему необходимо учиться и где проявляться.

3. Сотрудник чувствует скованность своих действий руководством, поэтому последним необходимо быть более гибкими, делегировать полномочия, давать больше свободы, сотруднику. Необходимо дать ему возможность принимать управленческие решения на своем рабочем месте что бы он ощутил большую свободу и более творчески подходил к своему делу. Это поможет самореализации сотрудника.

4.Сотрудник имеет потребность постоянно узнавать что-то новое, но на рабочем месте он не получает необходимого удовлетворения этой потребности. Поэтому руководство опять же должно дать ему большую свободу действия на рабочем месте для того чтобы он учился самостоятельно вести свои дела, творчески подходить к ним, тогда у него появиться потребность в необходимой информации, которую он тут же будет использовать на практике.

Таким образом, меры, предпринятые в указанных направлениях, помогут мотивировать сотрудника к деятельности в организации, т.к. будут удовлетворять его самую насущную потребность в самореализации.