Содержание

Введение.. 4

1. Теоретические основы совершенствования кадровой политики на коммерческом предприятии.. 6

1.1. Современные исследования совершенствования кадровой политики предприятия. 6

1.2. Методические подходы к решению проблемы совершенствования кадровой политики предприятия. 21

2. Анализ кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном». 25

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Аптека на Красном». 25

2.2. Анализ существующей кадровой политики ООО «Аптека на Красном». Выводы по результатам анализа. 29

2.2.1 Характеристика кадровой политики предприятия. 29

2.2.2 Оценка кадровой политики предприятия. 39

2.2.3 Связь кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном» со стратегией его развития. 43

2.3. Задание на разработку проекта новой кадровой политики на ООО «Аптека на Красном». 46

3. Проект совершенствования кадровой политики ООО «Аптека на Красном». 48

3.1. Разработка проекта кадровой политики ООО «Аптека на Красном» и оценка его социально-экономический эффективности. 48

3.1.1. Проект создания Кадровой службы предприятия. 48

3.1.2. Описание рабочих мест, введение которых потребуется при реализации стратегии развития предприятия. 51

3.1.3. Профессиограмма должности менеджера по работе с персоналом. 54

3.1.4. Согласование кадровой политики с потребностями существующих и проектируемых подразделений предприятия. 56

3.1.5. Проект системы управления карьерой сотрудников предприятия. 57

3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта. 60

3.3. Мероприятия по внедрению проекта совершенствования кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном». 65

Заключение.. 68

Список литературы... 73

Приложение 1. 76

Приложение 2. 78

Приложение 3. 79

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Управление персоналом в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.

В связи с этим, определяющим фактором успеха любого управления является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

В зависимости о целей и задач кадровая политика может быть разной: антикризисной, стабилизирующей, сокращающей. В условиях финансово-экономического кризиса и ограниченности ресурсов необходима антикризисная кадровая политика. Тогда, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Целью настоящей дипломной работы является проследить процесс совершенствования кадровой политики коммерческого предприятия на примере ООО «Аптека на Красном».

Объектом исследования в работе выступает предприятие ООО «Аптека на Красном»; предметом исследования - совершенствование кадровой политики этого предприятия.

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

1) ввести основную терминологию исследования, дать классификацию кадровых политик и описать методические подходы к процессу формирование кадровой политики предприятия;

2) охарактеризовать объект исследования – ООО «Аптека на Красном» – описать основные технико-экономические показатели деятельности предприятия;

3) проанализировать существующую на ООО «Аптека на Красном» кадровую политику;

4) разработать проект совершенствования кадровой политики предприятия, учитывающей стратегические цели развития предприятия;

5) оценить социально-экономическую эффективность выдвигаемого проекта кадровой политики ООО «Аптека на Красном».

1. Теоретические основы процесса совершенствования кадровой политики на коммерческом предприятии

1.1. Современные исследования совершенствования кадровой политики предприятия

Определяющий фактор успеха управления предприятием – обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия [8, c. 89].

При переходе к рынку происходит отход от жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [16, c. 119].

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

- Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

- Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

- Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

- Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

- Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

- Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

- Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости [24, c. 124].

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия [17, c. 154-155].

Таким образом, понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта функциональный и организационный [22, c. 18].

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику [21, c. 87]. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поясним значения основных терминов, связанных с темой исследования.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии) [19, c. 16].

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [9, c. 29-30].

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [35, c. 117].

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

При реализации кадровой политики должны учитываться факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации [34, c. 153]. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует [22, c. 67]:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [25, c. 27].

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу [28, c. 147].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

· производственный;

· финансово-экономический;

· социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [36, c. 146].

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Итак, кадровая политика – это целенаправленный процесс формирования персонала и управления им, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Кадровая политика – это политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности а управления предприятием в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить три основания для их классификации: по влиянию управленческого аппарата на кадровую ситуацию, ориентация на собственный (внутренний) или внешний персонал и вид стратегии предприятия.

Первое основание может быть связано с влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики [14, c. 24-25]:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для классификации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава [18, c. 146-147]. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [18, c. 154]. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
*Набор персонала*	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
*Адаптация персонала*	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
*Обучение и развитие персонала*	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
*Продвижение персонала*	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
*Мотивация и стимулирование*	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
*Внедрение инноваций*	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Третьим основание для классификации кадровых политик является выбор стратегии развития предприятия [26, c. 207].

Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.2).

Таблица 2

Характеристика видов стратегий и персонала

Вид стратегии

Характеристика стратегии

Требуемые характеристики персонала

Предпринима-тельская

§ предпринимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

§ предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов

§ новаторство;

§ инициативность;

§ готовность к риску;

§ готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация)

Динамичес-кого роста

§ увеличение объемов производства;

§ расширение номенклатуры;

§ уменьшение степени риска

§ ответственность и организованность;

§ гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

§ способность работать в тесном сотрудничестве с другими

Прибыль-ности

Применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость:

§ сохранение существующего уровня прибыли;

§ ограничение добавочных вливаний финансовых средств

§ высокий профессиональный уровень;

§ ориентация на низкий уровень риска;

§ хорошо развитая управленческая система;

§ выполнение функций экспертов в узкой области

Ликвидацион-ная

Цель – уйти с рынка с наименьшими потерями:

§ продажа активов;

§ устранение возможных убытков

§ ориентация на краткосрочную перспективу;

§ нацеленность на многопрофильные работы

Кругооборота

§ «выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

§ обретение стабильности

§ гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

§ ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы

В соответствии данной классификации стратегий деятельности можно выделить три основных типа кадровой политики предприятия (табл.3) [26, c. 209].

Таблица 3

Характеристика основных типов кадровой политики

Направления кадровой политики	Тип кадровой политики
Антикризисная	Стабилизирующая	Сокращающая
Отбор и расстановка кадров	Ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца	Чрезвычайно жесткие нормы набора персонала	Отсутствуют
Оплата труда и вознаграждение	Строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника	Построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлениях о справедливости	Без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников
Оценка труда и его результативности	Основывается на конкретном вкладе работника, но не должна быть слишком жесткой	Осуществляется менеджерами по персоналу, на основе четко оговоренных критериях	Формальная, но строгая
Развитие личности	Носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками	Акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности	Реализуется в ограниченных масштабах
Продвижение	Все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников	Перемещение производится с учетом реальных потребностей в них, с использованием разнообразных методов	Не осуществляется
*Вид стратегии*	Предпринимательская, кругооборота	Динамического роста, прибыльности	Ликвидационная

Таким образом, для тех предприятий, которым требуется обретение стабильности и которые действуют в условиях ограниченности ресурсов необходима антикризисная кадровая политика.

В условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

1.2. Методические подходы к решению проблемы совершенствования кадровой политики предприятия

Методические подходы к совершенствованию кадровой политики рассмотрим в зависимости от стадии реализации кадровой политики.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях. Рассмотрим предпринимательскую кадровую политику [25, c. 27].

Совокупность целей кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности управления предприятием.

Выделяют следующие цели кадровой политики предприятия (рис.1).

Рис.1. Цели кадровой политики

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования. На стадии разработки кадровой политики основными принципами являются:

§ принцип индивидуальности – формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

§ принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

§ принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

§ принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

§ принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

На стадии реализации кадровой политики:

§ принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

§ принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

§ принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой заинтересованности от эффективного выполнения персоналом установленных функций;

§ принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Рассмотрим основные направления и особенности кадровой политики [16, c. 173].

Стратегическая цель кадровой политики – сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. Для ее достижения необходимо решить ряд задач производственно-технического, экономического, социально-психологического характера.

Задачами кадровой политики производственно-технического характера являются [31, c. 179]:

1) проведение комплексной реорганизации структуры персонала предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

2) осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т.п.);

3) обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях правленческого персонала;

4) разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

Задачами кадровой политики экономического характера являются [31, c. 181]:

1) рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

2) внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятия из-под налогового пресса;

3) обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении надлежащих функций.

Задачами кадровой политики социально-психологического характера являются [31, c. 192]:

1) обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

2) ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

3) создание условий постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

2. Анализ кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Аптека на Красном»

Общество с ограниченной ответственностью «Аптека на Красном» представляет собой фармацевтическую фирму.

Уставный капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется Устав организации.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Аптека на Красном» он является единоличным в лице генерального директора.

Отрасль деятельности – торговля фармацевтической продукцией.

Потребителями продукции ООО «Аптека на Красном» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).

ООО «Аптека на Красном» возникло в 1994 году. Миссия организации заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и жителей Новосибирска качественной недорогой фармацевтической продукцией.

Сегодня «Аптека на Красном» – стабильно работающее предприятие города, которое хорошо знакома жителям Новосибирска.

В таблице 4 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Аптека на Красном» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 4

Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Аптека на Красном»

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
2001	2002	2003
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж	млн. руб.	14,5	58,8	112,5
2.	Величина основных фондов	млн. руб.	8,45	27,36	45,6
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	69,5	70,3	72,6
4.	Производительность труда	млн. руб.	0,64	0,79	0,75
5.	Прибыль	млн. руб.	2,1	8,4	16
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	31	35	40
	Кадровые показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	20	38	66
	- Руководители	чел.	4	7	9
	- Специалисты	чел.	13	28	47
8.	Текучесть кадров	чел.	0	6	9
9.	Образовательный состав персонала:	чел.
	- средне специальное		10	15	24
	- незаконченное высшее		4	10	16
	- высшее		6	13	26
10.	Возрастной состав персонала:	чел.
	- до 18 лет		0	1	1
	- 18-25 лет		7	15	22
	- 26-36 лет		10	18	34
	- 37-50 лет			3	6
	- свыше 50 лет		1	1	3
11.	Средний возраст работающих	лет	32,1	33	31
12.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		77	72	80
	- мужчин		23	28	20
13.	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		5	13	11
	- 1-3 года		12	16	25
	- 3-5 лет		2	4	23
	- 5-10 лет		0	3	4
	- более 10 лет		1	2	3
14.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование		87,5	89,5	90
	- среднее специальное		12,5	10,5	10
	- практики		0	0	0
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
15.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	118,1	373,5	647,5
16.	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	6,32	7,0	7,3
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.	15,84	19,35	26,58
18.	Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.	49,36	51,29	68,34
19.	Количество прогулов на одного работника	час.	1,8	1,3	0,8

На рисунке 2 представлена организационная структура ООО «Аптека на Красном»

Рис.2. Организационная структура управления ООО «Аптека на Красном»

В таблице 5 приведено штатное расписание ООО «Аптека на красном» с расчетом годового фонда заработной платы.

Таблица 5

Штатное расписание ООО «Аптека на Красном»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	Генеральный директор	10 000	1	120000
2	Директор по сбыту	9 000	1	96000
3	Директор по маркетингу	8 000	1	96000
4	Главный бухгалтер	7 000	1	96000
5	Директор по снабжению	8500	1	102000
6	Отдел сбыта	6 000	2	144000
7	Отдел маркетинга	5 000	2	120000
8	Отдел работы с клиентами	5 000	1	60000
9	Отдел инноваций	7 000	1	84000
10	Отдел по продвижению товара	5 000	1	60000
11	Финансовый отдел	5 000	2	120000
12	Отдел снабжения (товароведы)	6 000	2	144000
13	Директор аптеки	8000	5	480000
14	Фармацевты	4000	35	1680000
15	Бухгалтер	6000	5	360000
16	Прочие	2000	5	120000
	Итого		66	3882000

Общее собрание учредителей занимается координацией работы исполнительного органа – генерального директора.

Генеральный директор следит за исполнение распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы торгового предприятия, заключает договора с поставщиками, координирует работу всех филиалов фирмы.

Директор по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.

Директор по маркетингу координирует работу маркетингового отдела, который занимается анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний, позиционированием товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой различных инноваций в деятельности ООО «Аптека на Красном».

Главный бухгалтер:

§ производит выплату заработной платы;

§ производит начисления;

§ составляет отчет по финансовой деятельности;

§ обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§ мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Директор по снабжению возглавляет отдел снабжения, в обязанности которого входит организация своевременной поставки товаров со склада в аптеку.

2.2. Анализ существующей кадровой политики ООО «Аптека на Красном». Выводы по результатам анализа

2.2.1 Характеристика кадровой политики предприятия

В штате ООО "Аптека на Красном" нет специалистов по кадрам.

Функции персонал-менеджмента распределены между существующими отделами и руководителями этих отделов.

Основная работа с персоналом – это подбор кадров, материальное поощрение и организация учебы работников организации. Соответственно, основными элементами кадровой политики ООО "Аптека на Красном" являются:

1. Прием и увольнение специалистов и руководителей.

2. Обучение и подготовка по профессии.

3. Оценка персонала.

4. Вознаграждение персонала.

5. Мотивация персонала.

Подбор персонала в ООО "Аптека на Красном" заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров в ООО "Аптека на Красном" в основном формируется из следующих источников (рис.3).

Рис.3. Структура источников набора кадров в ООО "Аптека на Красном"

Таким образом, в организации набор работников осуществляется в основном через объявления в газетах и консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация пользуется услугами рекрутинговых компаний, а при подборе остальных работников организация обращается в газету. Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО "Аптека на Красном" используются следующие критерии отбора:

ü высокая квалификация;

ü личные качества;

ü образование;

ü профессиональные навыки;

ü опыт предыдущей работы;

ü совместимость с окружающими (личные качества).

Необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Аттестация в ООО "Аптека на Красном" проводится 1 раз в год только для административно-управленческого персонала.

Бухгалтера и товароведы проходят дополнительную учебу, посещают семинары. То есть для них организована обучающая и переобучающая система подготовки.

Товароведы бывают в командировке в Москве, где посещают ярмарки, заключают договора на поставку товаров.

Распределение функций управления персоналом в ООО "Аптека на Красном" представлено в следующей таблице.

Таблица 6.

Распределение функций управления персоналом ООО "Аптека на Красном"

Административно-управленческий персонал	Функции
Прогнози-рование и планир-е персонала	Органи- зация труда (прием, расста- новка)	Мотивация и симулир-е персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Генеральный директор	ü	ü
Директор по маркетингу	ü	ü	ü	ü	ü
Директор по сбыту	ü	ü	ü	ü	ü
Главный бухгалтер	ü				ü

Таким образом, генеральный директор ООО "Аптека на Красном" занимается стратегическим планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы оценки.

На директоре по маркетингу и директоре по сбыту лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты.

Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

В процессе управления персоналом применяется следующий документооборот.

Таблица 7

Анализ основных нормативно-методических документом системы управления персоналом ООО «Аптека на Красном»

№	Виды основных нормативно-методических документом системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1.	Нормативно-справочные документы	План экономической политики	Ряд действий по осуществлению плана по развитию предприятия	(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей
2.	Документы организационно -распорядительного и методического характера	Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции	Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных работников	(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью (-) не доработанность некоторых документов
3.	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Бизнес-план	Технико-экономические показатели	(+) помогают руководителям отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий

Такая организация системы управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ООО "Аптека на Красном" выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают в основном начальник отдела маркетинга и коммерческий директор. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО "Аптека на Красном".

Как уже отмечалось, данная система недостаточно эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а так, приходится к каждому подбору персонала выстраивать процедуру, последовательность данного процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень трудоемка, т.к. как каждый кандидат проходит по три собеседования и еще анкетирование и опросы (в Приложении 1 приведена анкета и опросник, применяемый при приеме на работу). Она трудоемка не только для работников организации, но и сложна для претендующего на вакантное место. Собеседования больше не физически, а психологически утомляют человека, обратившегося по заявке организации. Хотя здесь главное, конечно, рационализация труда работников ООО "Аптека на Красном" по отбору персонала.

Стратегия ООО "Аптека на Красном" заключается в расширении деятельности, завоевании рынка, повышении качества услуг за счет роста производительности труда и профессионального переобучения персонала ООО "Аптека на Красном".

В связи с этим, ООО "Аптека на Красном" планирует укомплектовать персонал аптека наиболее квалифицированными кадрами, сформировать оптимальный количественный и качественный состав персонала предприятия.

Потребность в персонале отдел кадров определяет на основе утверждаемого директором ООО "Аптека на Красном" (в соответствии с потребностями торгово-технологического процесса) штатного расписания, в котором предусмотрены наименование должностей требуемых работников, степень квалификации работника (количество лет стажа по профессии, должности), установленный оклад на каждую должность.

Потребность в кадрах определяется генеральным директором ООО "Аптека на Красном" на основе результатов определения основных нормативных требований к кандидату. Данные требования регламентированы и содержатся в должностных инструкциях. Должностная инструкция на данном предприятии представляют собой документ, описывающий основные должностные функции (обязанности) работника, квалификационные требования, и форму подчиненности.

Потребность в кадрах на предстоящий период соотносится с возможностями предприятия (главный бухгалтер рассчитывает оптимальную долю средств, которая может быть направлена на воспроизводство и развитие рабочей силы – ФОТ, социальные выплаты, расходы на подготовку и т.д.).

Отбор работников на вакантные должности осуществляется на основе соответствия кандидатов установленным организацией квалификационным требованиям.

Если оцениваемый кандидат имеет установленные требования (плюс такие личностные качества как исполнительность, ответственность и чувство юмора), и анализ документов (трудовой книжки, диплома, рекомендаций) кандидата показывает положительные его характеристики, - руководством принимается решение о найме работника на работу. Работник нанимается на испытательный срок (1 месяц), при окончательном найме - проходит предварительное обучение (ознакомление с особенностями разделения и кооперации труда в организации, с системой формальных взаимоотношений в коллективе, с культурой торговли в аптеке, и т.д., т.е. происходит постепенная адаптация работника к новым условиям труда). Это относится к тем сотрудникам, которые обратились в организацию самостоятельно, извне.

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии:

- На основе информации об освободившихся должностях в подразделении, генеральный директор предприятия принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания одному из руководителей структурных подразделений заняться поиском кандидатур внутри предприятия.

- Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела маркетинга. Директор по маркетингу опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются генеральным директором.

- Далее директор по маркетингу анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

- Директор по маркетингу оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

- Список кандидатур предъявляется генеральному директору. На совещании с ним начальник отдела маркетинга дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

- Генеральный директор принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Руководство проводит аттестацию (оценку соответствия сотрудников квалификационным требованиям, отраженным в нормативных документах, и субъективным оценкам руководства), целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор, руководители подразделений). Комиссия осуществляет оценку на основе:

- анализа личных документов аттестуемого;

- заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

- работник соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

- не соответствует занимаемой должности – руководством принимается решение об увольнении работника.

Недостатком этой системы является то, что периодичная оценка (аттестация) производится только для руководящего состава.

Решение руководства ООО "Аптека на Красном" о приоритетности использования внутреннего «резерва» привлечения кадров обосновывается предварительными расчетами о расходах на привлечение специалистов из внешних источников (табл. 8).

Таблица 8.

Материальные затраты использование внешнего источника пополнения персонала в ООО "Аптека на Красном" на 2003 г.

Затраты на привлечение персонала (руб.)	За год
Объявления в печати	11560
Объявления на телевидении	54030
Оплата информации бюро государственной занятости	1356
Итого расходов	66946
Удельный вес в общехозяйственных расходах, %	0,76

Действующая в ООО "Аптека на Красном" система материального стимулирования включает в себя следующие элементы:

1) Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с законодательством о труде РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих ООО "Аптека на Красном", штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с трудовым законодательством РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО "Аптека на Красном" и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата тринадцатой зарплаты в конце года.

2.2.2 Оценка кадровой политики предприятия

Несмотря на отсутствие специализированного подразделения внутри организации, система управления персоналом в данной торговой организации существует. Она проявляется в деятельности работников в различных областях управления персоналом: подборе, оценке, обучении, стимулировании.

Представим схематично действующую на предприятии ООО "Аптека на Красном" элементы кадровой политики (рис. 4).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. определение пот - 2.1. обучение новых 3.1. оплата труда;

ребности в кадрах на работников;

основе нормативных 3.2. социальные льготы

документов и в соот - 2.2. внутренний источ- и выплаты.

ветствии с целями ник пополнения

организации; персонала;

1.2. разработка требо -

ваний к вакантному 2.3. аттестация персонала и увольнение

рабочему месту на

основе должностных 2.4. повышение квалификации

инструкций и неписан-

ных требований;

1.3. привлечение и

отбор кадров;

1.4. найм на работу.

Рис. 4. Элементы кадровой политики ООО "Аптека на Красном"

В результате анализа кадровой политики организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 9.

Недостатки кадровой политики ООО "Аптека на Красном"

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы управления персоналом	Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Аттестация в ООО "Аптека на Красном" проводится только для административно-управленческого персонала; деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной кадровой политики, представленные в таблице 10, и их соблюдение на ООО «Аптека на Красном».

Таблица 10.

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ООО "Аптека на Красном"

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями торговой деятельности
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Организация недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает торгово-технологический процесс
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как самой системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом в ООО "Аптека на Красном" не оптимальна и требует совершенствования.

В процессе преддипломного исследования проводилось анкетирование сотрудников ООО «Аптека на Красном» с целью выявления их отношения к проводимой на предприятии кадровой политики.

В опросе участвовали 15 сотрудников предприятия – все, кроем генерального директора. Респондентам предлагалось по пятибальной шкале оценить составляющие кадровой политики предприятия. Результаты этого анкетирования приведены в таблице 11.

Таблица 11.Оценка персоналом кадровой политики предприятия (по пятибалльной шкале)

Вознаграждения:

- Зарплата

- Нематериальные выгоды

- Соц. проблемы (решение)

Метод опроса	Оценка, ср. балл
рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4

3,9

2,3

3,9

2,3

Безопасность:

- риск стать лишним

- уважение

- стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

- знания целей, задач

- коммуникации

- участие в решении проблем предприятия

- отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

- карьера

- обучение

- рост мастерства

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

- управление по целям

- самостоятельность

- ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала кадровой политикой предприятия.

Итак, принимая во внимание все компоненты оценки кадровой политики, можно сделать вывод, что кадровая политика ООО «Аптека на Красном» требует корректировки и совершенствования.

2.2.3 Связь кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном» со стратегией его развития

Одной из важнейших характеристик кадровой политики предприятия – ее связь со стратегией развития предприятия. Важность этой характеристики обусловлена тем, что персонал организации является той силой, которая реализует эту стратегию.

Итак, для предприятия ООО «Аптека на Красном» главной стратегической целью – помимо реализации наладить собственное производство фармацевтической продукции. Т.е. предприятие ООО «Аптека на Красном» в перспективе стремиться стать производственным предприятием, и помимо торговли фармацевтической продукцией освоить ее производство.

В денежном выражении эта стратегическая идея выглядит следующим образом. Собственное налаженное производство позволит реализовывать фармацевтическую продукцию по более низким ценам, что позволит увеличить объем продаж. Так, если в 2003 году объем продаж компании составил 112,5 млн. руб. (табл. 4); согласно маркетинговым исследованиям, после налаживания производства собственной фармацевтической продукции к 2007 году объем продаж может быть удвоен, т.е. может составить 225 млн. руб. в год.

Описанная цель развития предприятия реализуется в два этапа (с планируемыми сроками реализации):

1) организация изготовления препаратов по рецептам (2005 год);

2) собственно организация серийного производства (2007 год).

Поскольку налаживание собственного производства приведет к увеличению объема продаж, то частью стратегического развития предприятия ООО «Аптека на Красном» является расширение торговой сети, т.е. открытие новых торговых точек.

С точки зрения управления персонала реализация описанной стратегии потребует введения новых должностей и дополнительного набора персонала. Так, в организационную структуру необходимо будет введение отдела производства с введение руководящей должности директора по производству.

Как было отмечено выше при анализе работы с персоналом в ООО «Аптека на Красном», предприятие не имеет четко выраженной кадровой политики.

Итак, анализ кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном» дал следующие результаты:

1. В организационной структуре предприятия нет отдела по работе с персоналом. Функции по персонал-менеджменту распределены между руководящим составом предприятия. Так, генеральный директор ООО "Аптека на Красном" занимается стратегическим планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы оценки. На директоре по маркетингу и директоре по сбыту лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты.

2. Отсутствие отдела по работе с персоналом приводит к неэффективности кадровой политики предприятия, которая выражается в том, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

3. В частности, система отбора персонала недостаточно эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а так, приходится к каждому подбору персонала выстраивать процедуру, последовательность данного процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень трудоемка не только для работников организации, но и сложна для претендующего на вакантное место.

4. Анкетирование персонала выявило, что сотрудники предприятия не удовлетворены проводимой руководством предприятия кадровой политики.

Следовательно, кадровая политика предприятия ООО «Аптека на Красном» требует корректировки и совершенствования.

2.3. Задание на разработку проекта новой кадровой политики на ООО «Аптека на Красном»

Сформулируем проектное задание на разработку совершенствования кадровой политики, учитывающей результаты анализа.

Цель разработки проекта: совершенствование кадровой политики предприятия, учитывающей стратегические цели развития.

Общие задания, ставящиеся перед разрабатываемым проектом кадровой политики:

1) Сформулировать характеристики проектируемой кадровой политики, которые позволили бы считать ее эффективной.

2) В организационной структуре предприятия предусмотреть отдел по работе с персоналом – Кадровую службу предприятия. На первом этапе реализации достаточно должности менеджера по кадрам.

3) Привести кадровую политику предприятия в соответствие с ее стратегическими целями и текущими тактическими задачами.

4) Обосновать социально-экономическую эффективность разрабатываемого проекта кадровой политики.

От общих заданий перейдем к более конкретным задачам, решение которых отражает реализацию кадровой политики предприятия:

1. Для осуществления связи кадровой политики предприятия со стратегическими целями его развития выполнить описание рабочих мест соответственно должностям, которые будут введены на предприятии в целях реализации стратегии его развития.

2. Описать круг обязанностей менеджера по работе с персоналом (предполагается ввести эту должность).

3. Разработать комплекс мер, позволяющих согласовать кадровую политику предприятия с потребностями существующих и проектируемых отделов (подразделений) предприятия.

4. Разработать комплекс мер по управлению карьерой сотрудников предприятия, занятых как на существующих в данный момент должностях, так и на должностях, введение которых предполагается в будущем.

3. Проект совершенствования кадровой политики ООО «Аптека на Красном»

3.1. Разработка проекта кадровой политики ООО «Аптека на Красном» и оценка его социально-экономический эффективности

3.1.1. Проект создания Кадровой службы предприятия

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы ООО «Аптека на Красном», что служит важной гарантией эффективности деятельности организации.

Миссия Кадровой службы ООО «Аптека на Красном»:

Создание условий для формирования и развития коллектива профессионалов-единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей компании.

Целями Кадровой службы ООО «Аптека на Красном» является:

1. Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале.

2. Развитие персонала в соответствии с задачами ООО «Аптека на Красном».

3. Вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом.

4. Поддержание и развитие корпоративной культуры.

5. Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника.

Ценности в области работы с персоналом:

- Мы ценим и поддерживаем готовность сотрудников к развитию и стремление к изменениям;

- Уважение к свободе выбора и желание сотрудников работать с компанией;

- Партнерство, стремление вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками;

- Достижение успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними для общего блага;

- Стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность труда;

- Компания приветствует честный, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм;

- Создание условий для личностного роста сотрудников, их самореализации;

- Создание взаимоотношений в коллективе на основе уважения, доброжелательности друг к другу и преданности предприятию;

- Обеспечение социальной защищенности работников и ветеранов предприятия.

Одна из функций кадровой службы ООО «Аптека на Красном» - разработка кадровой политики. Сотрудники кадровой службы ООО «Аптека на Красном» участвуют в планировании и решении стратегических и тактических задач предприятия.

В компании существует этический кодекс. Основной его разработчик - кадровая служба.

Кадровая служба ООО «Аптека на Красном» формируется из специалистов разных сфер: юриспруденции, социологии, психологии, педагогики и т.д.

Доходы персонала Кадровой службы ООО «Аптека на Красном» состоят из двух частей: 1) фиксированный оклад и процент от прибыли, которую приносят работники; 2) личная и материальная ответственность за ошибки при подборе кадров. Подбор и расстановка специалистов в ООО «Аптека на Красном» осуществляется работниками кадровой службы совместно с линейными менеджерами-руководителями.

Кадровая служба организует установление и регулирование заработной платы работникам предприятия и увязывает ее с их функциональными обязанностями. За счет этого достигается ликвидация дублирования функций работников.

Помимо вышеназванных функций кадровой службы ООО «Аптека на Красном» выделим значимые, без которых нельзя говорить о современной системе управления человеческими ресурсами ООО «Аптека на Красном», а именно:

- Кадровый аудит, т.е. проверка кадров на предмет выполнения ими личных плановых обязательств).

- Планирование карьеры сотрудников предприятия и организация программы развития персонала (работникам предоставляется помощь для повышения своего статуса в отделе, группе или в целом на предприятии) также являются основными функциями кадровой службы ООО «Аптека на Красном».

- Проведение оценки (не формальной аттестации) работников. Разделение на категории по квалификации: лучшие, хорошие и средние на ООО «Аптека на Красном». Заметим, что в низкой квалификации нет смысла.

- Решение конфликтов между подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия.

- Мониторинг деятельности работника, начиная от приема на работу и заканчивая карьерой.

- Изучение рынка труда по вновь открываемым направлениям деятельности ООО «Аптека на Красном», включая формирование досье на специалистов, конкурирующих предприятий (поиск подходящих людей на новые вакансии).

- Перестроение информационных потоков между подразделениями и между сотрудниками в подразделениях (информация не дублируется и перемещается по короткому пути).

- Предоставление отчета (о состоянии работы с персоналом на основе минимум 10-ти показателей) генеральному директору ООО «Аптека на Красном» с периодичностью раз в полгода.

Улучшение методики подбора кадров, которая позволяет выбрать нужного человека для работы в ООО «Аптека на Красном» (ошибка должна быть минимальной и не дорогой для организации).

3.1.2. Описание рабочих мест, введение которых потребуется при реализации стратегии развития предприятия

Выше было отмечено, что, во-первых, стратегия развития предприятия потребует введение новых рабочих мест; во-вторых, в целях реализации проекта новой кадровой политики предприятия необходимо будет ввести должность менеджера по работе с персоналом, который в первую очередь должен будет заняться описанием должностных обязанностей и характеристикой рабочих мест как для существующих, так и для проектируемых рабочих мест.

Функции менеджера по персоналу:

Ø организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

Ø укомплектовывание предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

Ø определение потребности персонале;

Ø подбор персонала;

Ø проектирование систем оплаты труда;

Ø перевод на другую работу внутри предприятия;

Ø организация обучения персонала, повышения квалификации ;

Ø совместно с руководителями участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, увольнения работников;

Ø составление и оформление трудовых договоров;

Ø ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

В своей работе менеджер по персоналу должен руководствоваться прежде всего Трудовым кодексом РФ, постановлениями Минтруда России,

а также приказами и распоряжениями руководителя предприятия.

Значит, на первом этапе реализации новой кадровой политики предприятия необходимо будет получить следующие результаты.

Таблица 12.

Результаты реализации кадровой стратегии предприятия

Наименование мероприятия	Содержание информации и цели ее использования
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

Перечисленная в таблице 9 информация может быть получена с помощью профессиографического анализа рабочих мест.

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

По результатам профессиографического анализа составляется профессиограмма.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

Ниже приведем стандартную (типовую) стрк\уктуру профессиограммы).

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

a. название организации;

b. статус организации;

c. структура организации;

d. цели и задачи организации;

e. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

f. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

a. применяемые средства труда;

b. рабочее место;

c. основные элементы деятельности (действия, операции);

d. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

a. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;

b. режим труда и отдыха;

c. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

a. выделенные задания, их описание;

b. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

a. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

профессионально важные качества исполнителя. Итак, на первом этапе реализации проектируемой кадровой политики предполагается получить всестороннюю информацию о рабочих местах, на которых трудится (или будет трудиться) персонал организации.

3.1.3. Профессиограмма должности менеджера по работе с персоналом.

Одним из необходимых условий реализации проекта новой кадровой политики является введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом.

Для описаний функций этого отдела, а также для иллюстрации применения приведенных в предыдущем пункте профессиограмм составим описание рабочего мнста директора отдела по работе с персоналом.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по работе с персоналом.

Наименование должности – менеджер по работе с персоналом.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер по работе с персоналом выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер по работе с персоналом работает под общим контролем генерального директора предприятия, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера по работе с персоналом:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с директорами отделов по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места директора отдела по работе с персоналом

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж – минимум 2 года.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности.

3.1.4. Согласование кадровой политики с потребностями существующих и проектируемых подразделений предприятия

При осуществлении кадровой политики руководству предприятия необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами, или, другими словами, использование опыта собственных сотрудников в процессе управления персоналом. Это, в свою очередь, достигается, в частности, опросом линейных менеджеров для выяснения потребностей подразделений предприятия и составления ясной картины требований к сотруднику или кандидату на вакантную должность. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Для тесной кооперации с линейным менеджментом можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в которых образовались вакансии.

Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Согласование требований к кандидату на вакантную должность с потребностями подразделений на предприятии может быть достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением опросника, приведенного в Приложении 3.

3.1.5. Проект системы управления карьерой сотрудников предприятия

После проектирования новых рабочих мест, соответствующих стратегическим целям организации, опишем основную часть проектируемой кадровой политики предприятия – проекта системы управления карьерой сотрудников предприятия ООО «Аптека на Красном».

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства предприятия:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

- своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой сведены в таблицу 13

Таблица 13.

Задачи управления карьерой

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью работников.

Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

Итак, мероприятия, необходимые для внедрения проектируемой кадровой политики на предприятии ООО «Аптека на Красном» суть следующие:

1. Введение должности менеджера по работе с персоналом

2. Составление менеджером по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением торговой сети и организации изготовления фармацевтических препаратов по рецептам; анкетирование сотрудников предприятия для выяснения потребностей подразделений предприятия.

3. Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением торговой сети и организации изготовления фармацевтических препаратов – вопросов и бланка собеседования при приеме на работу (Приложение 1), бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия (Приложение 2), опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия (Приложение 3).

4. Разработка Положения по персоналу ООО «Аптека на Красном», основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики предприятия в ООО «Аптека на Красном».

Таблица 14

Характеристика социально-экономических результатов внедрения проектируемой кадровой политики

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Увеличение объема продаж
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

Как можно видеть, за счет внедрения проекта ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном».

3.3. Мероприятия по внедрению проекта кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном»

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.

Таблица 18

Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№ п/п	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности менеджера по работе с персоналом	Менеджер по персоналу, директор по маркетингу
2	Составление менеджером по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением торговой сети и организации изготовления фармацевтических препаратов по рецептам; анкетирование сотрудников предприятия для выяснения потребностей подразделений предприятия.	директор по маркетингу, генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением торговой сети и организации изготовления фармацевтических препаратов – вопросов и бланка собеседования при приеме на работу (Приложение 1), бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия (Приложение 2), опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия (Приложение 3).	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу ООО «Аптека на Красном», основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу, директор по маркетингу

Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

1. Научно-методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

2. Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта – собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

5. Кадровое обеспечение – введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением торговой сети и организации изготовления фармацевтических препаратов.

6. Правовое обеспечение – Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение – Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность предпринимательской деятельности, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Задачи проведения кадровой политики становятся во главу угла с началом реформы железнодорожного транспорта. Концепция реформы и поэтапная программа ее реализации учитывают, что решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, сама возможность так организовать идущую уже работу, чтобы максимально использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, трудовую мотивацию и социальный настрой во благо общим интересам.

В этих условиях особо актуальна концепция кадровой политики на предприятии. Кадровая политика – это политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности управления предприятием в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

В результате изучения теоретических аспектов теории кадровых взаимоотношений можно сделать следующие выводы.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем. Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии.

Анализ кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном» дал следующие результаты:

В целях совершенствования существующей кадровой политики в дипломной работе разрабатывался проект новой кадровой политики ООО «Аптека на Красном», в рамках которого предполагается внедрение следующих мероприятий:

1. Введение должности менеджера по работе с персоналом

Основываясь на анализе технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Аптека на Красном» и на экспертных оценках деятельности предприятия в дипломной работе был оценен социально-экономический эффект внедрения каждого мероприятия и проекта в целом. Так, эффективность каждого из мероприятий оценивается следующим образом:

Мероприятия	Оценка затрат, руб.	Оценка эффекта, руб.	Оценка эффекта, %
1. Введение должности менеджера по работе с персоналом	96000	144000	15000
2. Составление менеджером по работе с персоналом спецификации рабочих мест	35000	41000	117,1
3. Введение инструментов набора и оценки персонала	70000	100000	142,9
4. Разработка Положения по персоналу	630000	850000	135
Итого	831000	1135000	136,6

При оценке собственно экономической эффективности проекта кадровой политики в целом будем исходить из того, что к концу 2007 года будет увеличен объем продаж вдвое по сравнению с 2003 годом, т.е. составит 45 млн. руб. (см. табл. 4).

Количество персонала предприятия также предполагается увеличить в 2 раза, т.е. до 32 человек по сравнению с нынешним количеством персонала в 16 человек (см. табл. 4). Пропорционально этому увеличатся и показатели прибыли, т.е., предположительно, в 2007 году прибыль составит 6,4 млн. руб. против 3.2 млн. руб. в 2003 году.

Детализируем показатели экономической и социальной эффективности внедрения проекта кадровой политики предприятия. По данным об основных технико-экономических показателях деятельности предприятия ООО «Аптека на Красном» (таблица 4), а также основываясь на экспертных оценках сотрудников предприятия, эффективность внедрения проекта по некоторым параметрам можно оценить следующим образом:

Параметры оценки экономической и социальной эффект.	Без внедрения проекта	За счет внедрения проекта	Отклонения, в соответствующих единицах
1. производительность труда	0,75 млн. руб.	0,78 млн. руб.	+0,03 млн. руб.
2. затрат и времени на адаптацию персонала	3 месяца	1,5 месяца	– 1,5 месяца
3. ошибки в работе	15%	7%	– 8%
4. согласованность требований к кандидатам с запросами подразделений	60%	90%	+30%
5. затраты времени на отбор персонала в год	6 месяцев	3 месяца	– 3 месяца
6. достижение коммерческих целей деятельности предприятия	90%	100%	+10%
7. текучесть кадров	2 чел. / год	1 чел. / год	– 1 чел./год
8. удовлетворенность трудом	75%	90%	+15%
9. удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе	80%	95%	+15%

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

5. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

6. Бавыкин В.В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2003.

7. Белкин В. , Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47.

8. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис–Экоперспектива, 2002.

10. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2002.

11. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

12. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения деятельности персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом 2002.- № 7. - С. 48-49.

13. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2003. - №1

14. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

15. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

16. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2002.

19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к управлению персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5. с. 15 – 39.

20. Гущина И. Повышение эффективности деятельности кадровой службы // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

21. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

23. Каверин С. Б. Структура кадровой службы.- М.: Ин-т психологии РАН, 2001.- 224 с.

24. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

25. Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

26. Комаров Е. И. Управление персоналом – залог высокой прибыли // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

28. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2004.

29. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

30. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.

31. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

32. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2001.

33. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.

35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2002.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2003.

38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

39. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

40. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.

Приложение 1

Анкета при приеме на работу

Ф.И.О. ______________________________________________________________

Ваше семейное положение ______________

Место жительства ____________________________________________________

Телефон_____________________________________________________________

Образование (окончание учебных заведений в обратном хронологическом порядке):

____________________________________________________________________

Должность, на которую претендуете_____________________________________

Сведения об опыте работы, курсах повышениях квалификации и т.п.

____________________________________________________________________

Дополнительные сведения

____________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Дата Подпись

Вопросы для собеседования при приеме на работу

1. Физическое состояние

Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или

телосложения, имеющие значение для занятия профессией?

Насколько привлекательны внешность, манера держаться и речь?

2. Квалификация

Основные сведения об образовании и достигнутых успехах.

Профессиональные успехи по сравнению с коллегами, равными

вам по положению, возрасту и опыту.

3. Общий интеллект

Каков общий интеллект?

4. Выдающиеся способности

Есть ли явные технические способности? Ловкость рук?

Способность к использованию цифр или вербальные способности?

Талант к рисованию или музыке?

5. Интересы

В какой степени имеющиеся интересы являются

интеллектуальными, практическими, творческими,

художественными, социальными? Связаны ли они с физической

активностью?

6. Характер

Сотрудничество с другими? Умение влиять на других и работать

в команде? Надеетесь только на себя?

7. Мотивация

Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения

ожидаются от работы?

8. Условия

Существуют домашние трудности? Они имеют отношения к этой

работе?

Приложение 2

Оценка персоналом кадровой политики предприятия (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка по пятибальной шкале
рабочие	специалисты
Создание условий труда
Вознаграждения: - Зарплата - Нематериальные выгоды - Соц. проблемы (решение)
Безопасность: - риск стать лишним - уважение - стиль управления
Вовлечение в дела: - знания целей, задач - коммуникации - участие в решении проблем предприятия - отношение в коллективе
Способность самореализации: - карьера - обучение - рост мастерства
Интерес к работе: - управление по целям - самостоятельность - ответственность

Приложение 3

Опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия

1. Описание работы

Название должности:

Отдел:

Ключевые задачи отдела:

Отвечает за:

Должностные обязанности:

Подчиняется:

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека:

Результаты, ожидаемые от этого человека:

Роль в компании: (самостоятельная / часть команды)

Количество сотрудников в отделе:

Количество подчиненных:

Процент командировок от рабочего времени:

2. Абсолютный минимум требований

Образование (специализация):

Необходимость второго образования:

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:

Необходимые знания и навыки:

Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя):

Знание иностранных языков (уровень владения):

Как иностранный язык будет использоваться на работе:

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

Пол, возраст:

Наличие российского гражданства:

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека

Долгосрочные перспективы на этой должности

Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если, да, какие)

Положительные моменты работы сотрудника в отделе

Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании

4.Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности

Низшая ставка Средняя Высшая

Премии для человека, занимающего эту должность: Да / Нет

Способ выплаты премий

Льготы, предусмотренные для этой должности

Предоставление автомашина: Да / Нет

Марка / модель

Возмещение дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц

Питание (в денежном выражении):

Медицинская страховка: Да / Нет Стоимость

Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот или более

5.Информация для поиска

Данные идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)

Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет

Способности и качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?

Личные качества:

Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат

Компаний, кандидаты из которых предпочтительны

Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат?

Компании, кандидаты из которых не желательны: