Глава 2. Анализ организации бухгалтерской службы на предприятии ЗАО  «Изотерм» и разработка мероприятий по повышению его эффективности

2.1. Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Изотерм» было основано в 1990 году с целью улучшения теплоснабжения г. Новосибирска.

Деятельность предприятия регламентируется законодательством РФ, постановлениями правительства и Уставом предприятия. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью после отчисления налогов и других обязательных платежей, начисляет фонды.

На 01.01.2002 г. в собственности предприятия находятся 5 тепловых станций и 11 котельных, которые обеспечивают 10% города Новосибирска теплом и горячим водоснабжением.

Функциональное направление работы:

- бесперебойное обеспечение тепловой энергией предприятий, организаций, ЖСК и частных домов, заключивших договора на отпуск тепловой энергии;

- эксплуатация находящихся на балансе предприятия котельных, тепловых сетей и прочих сооружений для обеспечения потребителей тепловой энергией получения прибыли;

- технический надзор за строительством, расширением или реконструкцией котельных и тепловых сетей, приемка в эксплуатацию вновь построенных объектов теплоснабжения.

Предприятие осуществляет непрерывный выпуск продукции в течение всего года, только меняется объем продукции в связи с отопительным сезоном в большую или меньшую сторону.

Основой формирования плана является в первую очередь мощность предприятия, его техническая оснащенность, а также заявки или договора с потребителями.

Основных потребителей тепловой энергии можно разбить на следующие группы:

- население 74%;

- коммунально-бытовое хозяйство 18%;

- прочие (промышленная зона) 8%.

Предприятие по состоянию на 01.01.2002 г. имело в своем составе ряд подразделений:

- эксплуатационное, которое осуществляет эксплуатацию теплотехнического оборудования, а именно: тепловые станции №1, 2, 3, «Южная», «Северная», котельные кировского района в количестве 11 котельных, участок КИПиА, участок электрослужбы, газовая служба, теплохимлаборатория, отдел энергосбыта;

- ремонтное подразделение, которое осуществляет все виды ремонтов оборудования котельных и тепловых сетей, это ЦРО, цех тепловых сетей;

- служба автотранспорта и механизации.

Руководство предприятием, ведение бухгалтерского учета, планирование, финансирование материально-технического обеспечения осуществляет аппарат управления численностью 32 человека, что составляет к общей численности работающих 4,1%.

2.2. Анализ организации бухгалтерской службы на предприятии и разработка мероприятий по повышению его эффективности

За организацию бухгалтерского учета на предприятии отвечает руководитель предприятия. В соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» руководитель предприятия назначает главного бухгалтера, который подчиняется непосредственно ему.

Руководитель контролирует выполнение требований главного бухгалтера по предоставлению всеми службами и подразделениями, имеющими отношение к учету, документов и сведений, оформленных надлежащим образом.

Руководитель предприятия имеет право:

·        учредить бухгалтерскую службу, возглавляемую главным бухгалтером;

·        заключить договор на ведение бухгалтерского учета со специализированной бухгалтерией (для дочернего предприятия);

·        использовать услуги внештатного специалиста-бухгалтера.

Для   ведения   учета   (статистического,   оперативно-технического   и бухгалтерского) на предприятии организуется бухгалтерская служба в виде самостоятельного структурного подразделения именуемого бухгалтерией, которая входит в состав управления предприятием и через главного бухгалтера подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

В своей повседневной деятельности бухгалтерская служба руководствуется законами, указами, положениями, инструкциями и рекомендациями высших органов государственной власти РФ, а также решениями местных органов власти по вопросам учета и внутренними распоряжениями руководителя предприятия, при соблюдении приоритета законодательных актов.

В ЗАО «Изотерм» бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалтеру.

2.2.1.  Оценка  обеспеченности предприятия руководителями     и специалистами бухгалтерской службы, эффективности их использования

Задачи, стоящие перед бухгалтерской службой предприятия

В зависимости от величины и специализации предприятия, а также объема выполняемых операций могут быть выбраны различные варианты организации бухгалтерской службы на предприятии, причем в зависимости от периодически происходящих организационных изменений на предприятии могут меняться варианты организации бухгалтерской службы в целом, так и отдельных ее групп.

В зависимости от размера предприятия, количества самостоятельных подразделений, видов деятельности и видов выпускаемых изделий и услуг, видов функций и операций может быть различным количество штатных единиц бухгалтеров (от одной единицы до двухсот человек). При этом функции бухгалтерского учета могут комбинироваться различными способами при их выполнении конкретными работниками.

Структура.

Бухгалтерия предприятия ЗАО «Изотерм» состоит из следующих функциональных групп:

- Кассо-банковская группа в составе 1 бухгалтера;

- Материальная группа в составе 5 бухгалтеров;

- Производственная группа в составе 1 бухгалтера-экономиста.

Экономистом по нормативам и отчетности был сделан расчет численности бухгалтерской службы на 2002 год. Нормативная численность составила 8,77 человек. Расчет производится на основании стоимости основных фондов производственно - эксплуатационного назначения по балансу предприятия (550972,66 тыс. руб.) и среднесписочной численности работников (704 чел.). Как видно фактическая численность бухгалтерской службы соответствует нормативной.

Квалификационный состав каждой группы, должностные инструкции и конвейерная технология обработки бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив разрабатывается на каждом предприятии отдельно. В ЗАО «Изотерм» это отражено в «Положении о бухгалтерии», утвержденном директором.  С  учетом  меняющихся  организационно-производственных условий и внедрения средств оргтехники и компьютерной технологии общая технология   ведения бухгалтерского учета, функции отдельных работников и их квалификационный состав могут меняться, с целью приспособления к текущим условиям.

Функции бухгалтерской службы предприятия выражаются через должностные инструкции работников бухгалтерии.

Права бухгалтерской службы.

Взаимоотношения  бухгалтерской  службы  предприятия  с  другими подразделениями разрабатываются руководителем предприятия и подробно излагаются «Положении о бухгалтерии».

Ответственность бухгалтерской службы предприятия вытекает из обязанностей работников бухгалтерии, которая определяется руководителем предприятия по согласованию со всеми службами.

2.2.2. Анализ условий работы управленческого персонала

   Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места (процесса), использованы в сочетании три метода:

• наблюдения;

• собеседования (интервью);

• список обязанностей.

   В результате анализа рабочего места было выявлено следующее оборудование, необходимое для выполнения работы специалистами бухгалтерской службы и частота его использования:

• компьютер - часто;

• принтер - часто;

• ксерокс - часто;

• телефон - часто.

  В настоящий момент бухгалтерия обеспечена новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

Бухгалтерская служба осуществляет свою работу в помещении, состоящем из двух кабинетов на 4 рабочих места каждый.

Сотрудники бухгалтерии считают окружающую их на работе обстановку:

•    освещение - неудобньм;

• вентиляцию – удобной в связи с установкой системы кондиционирования воздуха;

• комфортабельность мебелировки — отличная.

Здоровье и безопасность. Нежелательные факторы, влияющие на состояние здоровья и безопасность специалистов бухгалтерии:

• излучение - часто;

• возможность электрошока - редко;

• возможность возгорания - редко.

Исходя из результатов анализа рабочего места, можно предложить следующее:

• улучшить освещение помещений, для этого необходимо привлечь электрослужбу предприятия;

• ежегодно проводить анализ рабочего места согласно контрольного листа для эргономичного рабочего места с ПК.

Контрольный лист для эргономического рабочего места с ПК

С его помощью можно проверить эргономию рабочего места и устранить его слабые стороны.

Рабочее место с монитором

• специальный компьютерный стол переменной высоты;

• длина: 120-160 см;

• ширина: 80-90 см;

• высота: 72 см при нерегулируемой высоте, 68-76 см при регулируемой;

• пространство для ног: 58 см в ширину и 66-74 см в высоту;

• поверхность: светлая.

Стул

• вращающийся на 5 роликах с переменной высотой;

• с опорой в области поясницы;

• высота спинки до середины лопаток;

• послушный движениям тела;

• с подлокотниками;

• с обивкой из ткани.

Освещение:

• сила света 500-600 люкс при работе с экраном;

• свет уравновешенный, без теней;

• по возможности дневной, но не ослепляющий.

Экран:

• на расстоянии не менее 50 см;

• со слабым излучением;

• с высокой контрастностью и разрешающей способностью,

с поверхностью, не отражающей свет;

• с позитивным изображением при частом переводе взгляда с  экрана на вспомогательный материал;

• с негативным изображением при слабом освещении комнаты и работе без вспомогательного материала;

• с верхней строкой экрана на уровне глаз;

• с шарнирно-подвижной подставкой;

• с экраном, установленным параллельно окну;

• с регулярной очисткой экрана.

Клавиатура

• не выше 3 см;

• с наклоном не больше 15 градусов;

• с расстоянием 5-10 см от края стола для опоры кистей;

• с длинным кабелем для свободной передвижки.

Микроклимат помещения

• температура 20 градусов;

• 50-60% влажности;

Офисные приборы

• лазерный принтер с озоновым фильтром,

• лазерный принтер и копировальный аппарат необходимо располагать в отдалении от рабочего места;

• приборы регулярно останавливать.

2.2.3. Осуществление подбора, расстановки и повышения квалификации управленческих кадров на предприятии

Проведенная оценка бухгалтерской службы.

В 1999 г. отделом кадров проводилась аттестация бухгалтерской службы предприятия.

Алгоритм оценки.

Целью аттестации являлось определение качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования   работников,   определения   направлений   повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников бухгалтерской службы.[10]

В ходе аттестации определялись:

- результаты производственной деятельности работников (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные   приоритеты   работников   в   производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

-         неформальная структура коллектива.

       Это позволило решить следующие задачи:

• выявить наиболее перспективных работников;

• получить информацию для формирования групп обучения;

• получить первоначальную информацию для формирования резерва;

• выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения;

• получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгалтерской службы.

Разработанная методика предусматривала целую систему оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов - руководителей кадровой службы и бухгалтерской службы и был направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым. Было разработано 3 варианта оценочного листа:

1. для оценки специалистов бухгалтерской службы,

2. для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами,

3. для руководителя бухгалтерской службы.

Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров на основе создаваемой профессионально - квалификационной модели (в части необходимых знаний).

Личностные качества определялись психологическими тестом, разработанным отделом кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенствованию  профессионально-квалификационной       модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса руководителя бухгалтерии.

С руководителем службы проводились собеседования с целью определения критериев    результативности    профессиональной   деятельности    и функционального распределения задач и обязанностей.

         Выявление наиболее перспективных работников осуществлялся на основе:

• анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

• результатов экспертной оценки;

• психологических исследований;

• социометрии;

• результатов теоретического тестирования.

        Формирование групп  обучения осуществлялось на основе:

• результатов экспертной оценки;

• анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

• результатов теоретического тестирования.

         Для формирования резерва из аттестации использовались:

• анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;

• результаты экспертной оценки;

• результаты психологических исследований.

        Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения, осуществлялось на основе:

• анализа образовательной структуры подразделения;

• результатов экспертной оценки;

• психологических исследований;

• социометрии.

Для получения необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгалтерской службы использовались:

• результаты экспертной оценки;

• результаты психологических исследований;

• данные социометрии;

• результаты теоретического тестирования;

• данные исследований   мотивационных приоритетов работников в производственной   деятельности.

По итогам аттестации в соответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных комиссий в бухгалтерской службе. До начальника отдела доведены документы, содержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого.

Результаты оценки.

В аттестации приняли участие 9 руководителей, специалистов бухгалтерской службы.

Возрастная структура.

·        До 25 лет-22%

·        От 25 до 30 лет-11%

·        От 3 0 до 40 лет - 22%

·        От 40 до 50 лет - 45%

·        От 50 до 55 лет - 0%

Образовательная структура.

Сотрудники, работающие   в соответствии с профилем полученного образования (экономисты, бухгалтера)- 89%.

·        Высшее техническое - 11%

·        Высшее экономическое - 11%

·        Неполное высшее экономическое - 11%

·        Средне - техническое - 56%

·        Средне - специальное - 11%

В службе немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной   подготовки   (11%),   что,   несомненно,   является положительным фактором. Однако наличие только 11% работников с высшим образованием нельзя считать благоприятным. Внутри подразделения сложился стереотип необходимости в первую очередь технического образования (бухгалтерского учета, налогообложения и др.).  Этому критерию удовлетворяют около половины сотрудников (56%).

Необходимость знаний в области бухгалтерского учета считается приоритетной среди сотрудников, среди руководителя и его заместителя обязательна. Подбор по этому критерию или развитие в этом направлении ведется.

  Опыт необходимый для выполнения бухгалтерской работы:

• рядовой бухгалтер - от 1 до 3 лет;

• заместитель главного бухгалтера - от 3 до 5 лет;

• главный бухгалтер - от 5 до 10 лет.

Управление (руководитель службы).

Возрастная и образовательная структура руководителя аналогична структуре службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что характерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономическое образование

Результаты собеседований.

Основная задача специалистов - обработка бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности   предприятия.   Кроме   того, осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Функции анализа являются «сверхурочными», четко не отработаны алгоритмы проведения анализа на всех уровнях управления.

При каких-либо спорных вопросах клиент может обращаться от главного бухгалтера до рядового бухгалтера и в обратном порядке.

Большое количество функций сосредоточено у главного бухгалтера и его заместителя, не достаточно делегируются полномочия. У руководителей мало возможностей для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и оперативная работа.

Работа с персоналом.

Ориентация на клиента не заложена в мотивации сотрудников. Невозможно определить, кто из специалистов работает лучше, сравнить работу сотрудников разных групп.

Внутри самой службы ещё не сложилась система ротации кадров или развития карьеры. Назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэтому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидетельствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и развитии сотрудников.

Результаты оценочного этапа аттестации были приведены в рейтингах выраженности профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных качеств. Результаты использованы при определении наиболее и наименее перспективных сотрудников,   состава групп для обучения и определении сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом.

Результаты социометрии.

По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат службы хороший.

На общем фоне несколько хуже обстоят дела в материальной группе, где степень сплоченности коллектива и уровень благополучия отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотношений работников.

Для более эффективного управления людьми в подразделении руководителю имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.

Результаты психологического тестирования.

Результаты целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитываться не только его актуальные достижения, которые при определенных обстоятельствах могут быть занижены, но и имеющийся потенциал.

Полученные результаты применялись и могут применяться в дальнейшем для формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом.

При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция   распределения   выраженности   качеств   по   нормальному распределению. Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11 -15 % работников. Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11 %. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники службы обнаружили среднюю выраженность профессионально-важных для менеджера по бухгалтерскому учету качеств.

    Результаты теоретического тестирования.

Результаты тестирования приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации курсов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самостоятельного развития.

В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная часть вопросов (45 из 60) составлена по бухгалтерскому учету. Результаты по дисциплинам приводились по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов).

Разделы и вопросы дисциплин, вызвавшие наибольшие затруднения в теоретическом тесте:

Бухгалтерский учет

• учет операций с ценными бумагами

• операции взаимозачета

• система налогообложения

• учет приобретения квартир и их реализация

Финансовый менеджмент

• денежные потоки

• условия платежа

• инвестиционные программы

• средства платежа

• ценные бумаги

В настоящее время повышают свою квалификацию при содействии администрации предприятия (оплата обучения, разрешение на учебный отпуск) 45 % специалистов исследуемого отдела, из них:

- до средне технического 11%

- до высшего экономического 33 %.

Тем не менее, рекомендуется всех специалистов бухгалтерской службы периодически (не реже одного раза в квартал) отправлять на семинары «Бухгалтерский учет и отчетность», проводимые ГНИ и специалистами государственных высших образовательных учреждений.

2.2.4. Планирование работы руководителей и специалистов, улучшение информационного их обслуживания

Для улучшения информационного обеспечения необходимо:

·        9 рабочих мест;

·        2 сетевых принтера A3;

·        3 персональных принтера;

·        1 сервер баз данных 1С;

·        1 сетевой коммутатор.

Для   обеспечения   быстрого   внедрения   бухгалтерского   комплекса целесообразно использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющихся на рынке бухгалтерских программ, выбран комплекс «1:С Предприятие» версии 7,7.

Критериями оценки являлись:

• функциональные возможности

• цена

• скорость внедрения

• удобство для пользователя

Набор программ позволяет обеспечить рабочие места:

• главная книга

• касса

• учет основных средств

• расчет заработной платы

• отдел кадров

По комплексу «1С:Бухгалтерия» - для сотрудников бухгалтерии потребуется провести обучение. Для главного бухгалтера и его заместителя должен быть проведен углубленный курс. Для программного обеспечения собственной разработки, как правило, проблем с обучением не возникает.

Все программы комплекса ориентированы на использование сервера, что предполагает   устойчивую   работу,   оперативный   расчет,    надежность.

Выводы и предложения

Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей    кадров. При знании профессионально важных и  иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.

По результатам анализа организации бухгалтерской службы ЗАО «Изотерм» можно сделать следующие выводы:

- бухгалтерская служба организована хорошо, ее структура соответствует потребностям предприятия, в полной мере выполняет свои функции;

- численность отдела соответствует нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда;

- имеются упущения по организации рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не составит большого труда и больших материальных затрат;

- подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций,  уровень  квалификации  постоянно  повышается,  что характеризует данный отдел с положительной стороны;

-         существует потребность в улучшении информационного обеспечения бухгалтерской службы, несмотря на то, что это связано с материальными затратами предприятия, это повысит производительность и качество труда бухгалтерии.

Заключение.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал,  предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.д. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока) и др. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном,  игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

К стратегическим факторам успеха относятся, например:

· приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

· превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;

·   высокое качество продукции;

· использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

· чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

· квалифицированный потенциал персонала…

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия—одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры—это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры—то пространство, где это должно произойти.

Использованная литература

1.     Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,1998

2.     Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. Новосибирск, «Экор», 1999

3.     Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие- Новосибирск:СибАГС,2004-184с.

4.     Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс.-Новосибирск:СибАГС,2002.-102 стр

5.     Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом.-М.:Дело,1993

6.     Королевский М.И. Поиск и отбор персонала.-М.: Бизнес-школа «Интел-синтез,1998

7.     Магура М.И. ,Курбатова, М.Б. Современные персонал технологии. М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»»,2001.-376с

8.     Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.:ИНФРА-М,2002-638с

9.       Черняк. Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. – Новосибирск:СибАГС, 2003-168с.

10.    Справочник директора предприятия. –4-е изд.-М.:ИНФРА-М,1996

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О ГЛАВНОМ БУХГАЛТЕРЕ I. Общие положения