АННОТАЦИЯ

Тема дипломной работы: «Бизнес-планирование в деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Объем дипломной работы 87 листов.

В первой главе «Общая характеристика предприятия ООО «Балтимор-Амур» рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия и условия его работы. В частности, история создания и развития предприятия, организационная структура, внешняя среда организации.

Во второй главе «Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» приведен подробный анализ деятельности предприятия. Анализируются результаты сбытовой деятельности, использования трудовых ресурсов, проводится анализ себестоимости продукции и анализ финансовых результатов деятельности предприятия.

В третьей главе «Бизнес-план деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» разработан бизнес-план открытия нового цеха по производству нового вида продукции, рассчитана эффективность внедрения этого мероприятия, а также выдвинуты предложения по совершенствованию процесса бизнес-планирования на предприятии.

Дипломная работа содержит 33 таблицы, 10 рисунков, 16 формул. При написании работы использован 51 литературный источник.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 5

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР» 9

1.1. История создания и развития предприятия. 9

1.2. Организационная структура управления. 13

1.3. Анализ внешней среды предприятия. 19

1.3.1. Анализ поставщиков. 19

1.3.2. Анализ потребителей. 20

1.3.3. Анализ конкурентной среды.. 20

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 25

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности. 25

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов. 26

2.3. Анализ себестоимости продукции. 33

2.4. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия. 35

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 40

ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 40

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха. 40

3.2. Планирование товарооборота. 42

3.3. Планирование персонала. 42

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта. 52

3.4.1. Смета затрат. 52

3.4.2. План доходов от реализации продукции. 61

3.4.3. Источники финансирования. 64

3.5. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур». 69

3.5.1. Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка. 69

3.5.2. Пути улучшения бизнес-плана. 71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 77

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 83

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной для данного дипломного исследования темы определяется тем, что каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия – в этом и заключается суть бизнес-планирования.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Разработка бизнес-планов стала одной из наиболее удачных и распространенных форм планирования в рыночной экономике.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем больше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат понесет предприниматель в будущем.

Финансы предприятий занимают ведущее место в процессе бизнес-планирования и формировании собственных денежных средств. В последние годы произошли серьезные изменения в экономике России. В результате реформ появился развитый негосударственный сектор экономики, новые формы собственности, банковская система, рынки товаров, услуг, капитала. Изменились условия государственного регулирования, была введена система налогообложения. Все это привело к повышению роли распределительных отношений. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Необходимы тщательная оценка и контроль всех процессов и отношений предприятия. Если ранее при командно-административной системе финансовой службе отводилась роль исполнителя, то теперь в более сложных рыночных условиях предприятие само несет ответственность за все негативные последствия и просчеты планов ухудшением своего финансового положения, а зачастую и банкротством.

Таким образом, важно заметить не только необходимость тщательного бизнес-планирования, но также профессионального подхода предприятия к этому планированию – этим также обусловлена актуальность выбранной темы дипломного исследования.

Однако нельзя забывать о ряде факторов, ограничивающих его использование на предприятиях. Прежде всего это – нестабильность на отечественном рынке. Политическая неустойчивость приводит к шаткому положению в российской экономике, так как отсутствует эффективная нормативно-правовая база отечественного бизнеса, очень тяжелая налоговая система, а также затрудняется возможность получить кредит от зарубежных инвесторов, которые боятся потерять свои деньги.

Доля предприятий, которые располагают финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок крайне мала. Только крупные компании имеют возможности для осуществления эффективного финансового планирования и привлечения высококвалифицированных специалистов, хотя мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, а, значит, потребность в планировании больше. Внешняя среда больше влияет на небольшие предприятия и менее поддается анализу.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой стороны – предприятие уменьшает число неиспользованных возможностью путем анализа. Это возможно благодаря воплощению выработанных стратегических целей в конкретные финансовые показатели. Финансовое планирование позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции.

В связи с этим вполне очевидным становится значимость процесса планирования на предприятии в процессе разработки его краткосрочной стратегии. Процесс планирования при расширении деятельности компании (открытии новых линий и серий производства) неразрывно связан с составлением бизнес-плана, в котором в обязательном порядке обосновывается целесообразность выпуска нового вида товаров или оказания нового вида услуг.

Целью данной работы является разработка бизнес-плана открытия нового цеха в процессе функционирования предприятия с целью внедрения нового вида продукции на рынок.

Объектом исследования в работе выступает компания ООО «Балтимор-Амур», которая существует на рынке производства продуктов питания (кетчупов, майонезов, легких масел и так далее) вот уже несколько лет; предметом исследования – процесс бизнес-планирования на этом предприятии.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) дать общую характеристику деятельности предприятия на рынке;

2) проанализировать основные показатели деятельности предприятия;

3) составить краткое описание проекта (резюме проекта), обосновать целесообразность открытия нового производственного цеха;

4) Провести планирования товарооборота;

5) Провести планирование персонала;

6) Составить финансовый план и стратегию финансирования проекта. (смету затрат, план доходов и расходов от реализации продукции, источники финансирования);

7) Выявить недостатки бизнес-планирования и провести их оценку;

8) Разработать пути улучшения бизнес-планирования на предприятии.

Хронологические рамки исследования – 2003-2004 годы, а также планирование на 2005 год.

В ходе выполнения дипломной работы использована учебная и специальная литература по бизнес-планированию, экономике предприятия, финансам фирмы, планированию на предприятии, бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности, экономическому и финансовому анализу. Также использованы нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия по вопросам организационно-правовой формы предприятия, бухгалтерского учета, налогообложения.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

1.1. История создания и развития предприятия

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

В 1999 г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор-Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор-Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты. С середины 2002 года предприятие наладило производство легких масел.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман».

Работать компания начала в маленьком составе – всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

Опишем организационно-правовую форму предприятия. Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор-Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредителями предприятия ООО «Балтимор-Амур» являются: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников.

Приведем основные технико-экономические показатели деятельности фирмы. Фирма специализируется на выпуске кетчупов, майонезов и легких масел. Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2004 года характеризуются следующими данными (таблица 1.1)

Таблица 1.1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Балтимор-Амур» во 2 и 3 кварталах 2004 года

Тип изделия	Товарный выпуск по кварталам (тыс. шт.)	Объем реализации по кварталам 2004 г. (тыс.шт.)	Обеспечение трудовыми ресурсами	Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)	Выручка по кварталам (тыс. руб.)
	II	III	II	III	В целом по предприятию	II	III	II	III
Кетчуп	55	55	55	55	93%	65	65	140	160
майонез	40	30	30	25	93%	70	70	100	90
Легкие масла	10	10	10	10	93%	25	25	40	40

Из таблицы 1.1 можно сделать следующие выводы:

1) объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;

2) объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур» вынуждено использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех фасовка склад

Цех разлива майонеза фасовка склад

Цех легких масел фасовка склад

Рис. 1.1. Технология производства продукции на ООО «Балтимор-Амур»

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (таблица 1.2).

Таблица 1.2.

Структура сменной работы на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
I см	д	д			н	н			д	Д
II см	н	н			д	д			н	Н
III см			д	д							д
VI см			н	н							н

1.2. Организационная структура управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В структуре предприятия ООО «Балтимор-Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Организационная структура управления организации представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Организационная структура управления ООО «Балтимор-Амур»

Функции в системе управления ООО «Балтимор-Амур»

- Общее (линейное) руководство основным производством;

- Техническая и технологическая подготовка производства;

- Контроль качества сырья и готовой продукции;

- Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

- Оперативное управление основным производством;

- Технико-экономическое планирование;

- Организация труда и заработной платы;

- Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

- Материально-техническое снабжение;

- Сбыт.

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор-Амур»:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Балтика - Амур» являются:

- Общее (линейное) руководство основным производством;

- Техническая и технологическая подготовка производства;

- Контроль качества сырья и готовой продукции;

- Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

- Оперативное управление основным производством;

- Технико-экономическое планирование;

- Организация труда и заработной платы;

- Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

- Материально-техническое снабжение;

- Сбыт.

Также можно выделить информационно-поведенческую подсистему управления. На ООО «Балтика - Амур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Балтика - Амур» являются:

§ Установление формальных и неформальных отношений управленческих работников с представителями внешнего окружения;

§ уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§ информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§ разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;

§ постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§ выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Балтика - Амур» является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информированности, доступность информации становится низкой как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

Нельзя обойти вниманием сложившуюся организационную культуру предприятия. Организационная культура представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. Организационная культура на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор-Амур» элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1. Честность и порядочность;

2. Стремление к творческой работе;

3. Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4. Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5. Терпимость личности к рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

1.3. Анализ внешней среды предприятия

1.3.1. Анализ поставщиков

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Поставщиком энергии для предприятия ООО «Балтимор-Амур», в основном, является государство (монополист), что лишает организации возможности выбора другого партнера.

Поставщики сырья и материалов для производства для ООО «Балтимор-Амур» представляют из себя широкую сеть предприятий Хабаровского края с налаженными связями

1.3.2. Анализ потребителей

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

- ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

- ООО «Флаберг»;

- ООО «Невада»;

- ИП «Ай гуль»;

- ИП «Оптовый клуб»;

- А также мелки частные предприятия г. Хабаровска.

Все потребители работают по предоплате 100%.

Кроме того, потребителем являются розничные покупатели. Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Балтимор-Амур». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.

1.3.3. Анализ конкурентной среды

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Балтимор-Амур» является монополистом г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев).

Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Балтимор-Амур» не является фактором, положительным для его развития.

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему. Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Балтимор-Амур» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.

Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Балтимор-Амур»: сотрудники предприятия – водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Балтимор-Амур» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.

Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, в сфере услуг по грузоперевозкам явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором.

Большое влияние на деятельность предприятия оказывает Российское законодательство в области экологии и охраны окружающей среды. Уровень научно-технического прогресса, важный для любой отрасли, не может быть обойден и для сферы услуг по грузоперевозкам населению. Экологические требования к предприятиям возрастают, что не может не приводить к повышению себестоимости производимой продукции и услуг.

Резюмируем влияние факторов внешней среды предприятия в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Влияние факторов внешней среды

Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью

Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

―

1) сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

2) рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

1) обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

Продолжение таблицы 1.3

Технологические

–

Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

1) определение

возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

2) определение

экономической эффективности изменения технологий;

внедрение новшеств;

приобретение

ноу-хау

Экономические

Снижение сбыта продукции

―

1) разработка путей улучшения качества продукции;

2) поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

1) улучшение условий труда;

2) введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Сделаем выводы по первой главе работы.

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман».

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

- соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

- имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

- обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем реализация кетчупа, что обусловлено наличием конкурента, который выпускает майонез, возможно, лучшего качества и продает его дешевле. Значит, одна из основных проблем предприятия – противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества.

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности

Некоторые данные о сбытовой деятельности предприятия – объеме продаж – приводились в таблице 1.1 предыдущей главы. Из этой таблицы следует, что объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей.

Более подробно сбыт основных видов продукции приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Данные о сбытовой деятельности предприятия

	Вид продукции	Ср. цена, руб./л	Объем продаж, л	Выручка, руб.
1	Майонез
	Опт	13. 00	135000	175500
	Розница	15.00	200000	300000
	общепит	28.00	15000	420000
			350000
2	Кетчупы
	Опт	22.00	30000	660000
	Розница	25.00	85000	212500
	общепит	48.00	5000	240000
			120000
	ИТОГО		47000	2172500

При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Реализация целей и задач использования трудовых ресурсов осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор - Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

На практике на предприятии ООО «Балтимор-Амур» основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда. Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (таблица 2.2)

Таблица 2.2

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53			312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	-	377

Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

; (2.1)

где: I – средний возраст сотрудников;

i – возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим по формуле (2.1), что средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

Аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов составит - 34,2 лет

средний возраст служащих – 22,5 года

средний возраст рабочих составит – 31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор-Амур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1. те, кто имеют высшее образование;

2. те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3. те, кто имеют среднее - специальное образование;

4. те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Итого
Руководители	13	2		-	15
Специалисты	22	7	1	-	30
Служащие	-	18	-	2	20
Рабочие	-	-	289	23	312
Итого, чел.	32	30	290	25	377

При анализе данных таблицы 2.3 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор- Амур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Т_ср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Т_сп) – моментальный показатель.

Списочная численность Т_сп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

Оборот по выбытию (å Т_тек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

- по собственному желанию;

- за нарушение трудовой дисциплины;

- по другим причинам, предусмотренным законом;

Коэффициент текучести (К_тек).

К_тек= (å Т_тек/ Т_{ср сп})* 100%, (2.2)

где å Т_тек- оборот по выбытию, Т_{ср сп}- среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 2.4, рассчитаем по формуле (2.3) среднесписочную численность.

Т_ср.сп= Т_сп / количество дней за отчетный период;

Т_ср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

К_тек= ( åТ_тек/ Т_ср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16,0%, где åТ_тек=61

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

К_при. =(åТ_при/ Т_ср.сп)*100%, где

åТ_пр– принято всего работников;

Т_ср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 2.4, получим:

К_пр. =(50/377)*100% =13,3%

Таблица 2.4

Данные о численности сотрудников в январе 2004 года

(чел.)

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
1. 01.04	Вт.	378		5
2. 01.04	Ср.	383
3. 01.04	Чет.	383	21
4. 01.04	Пятн.	362
5. 01.04	Субб.	362
6. 01.04	Воскр.	362		15
7. 01.04	Пон.	377
8. 01.04	Вт.	377
9. 01.04	Ср.	377
10. 01.04	Чет.	377	10
11. 01.04	Пятн.	367	1	20
12. 01.04	Субб.	386
13. 01.04	Воскр.	386	8
14.01.04	Пон.	378
15. 01.04	Вт.	378
16. 01.04	Ср.	378
17. 01.04	Чет.	378		9
18. 01.04	Пятн.	387
19. 01.04	Субб.	387
20. 01.04	Воскр.	387	11
21. 01.04	Пон.	376		1
22. 01.04	Вт.	377
23. 01.04	Ср.	377		10
24. 01.04	Чет.	387
25. 01.04	Пятн.	387
26. 01.04	Субб.	387
27. 01.04	Воскр.	387	10
28. 01.04	Пон.	377
29. 01.04	Вт.	377
30. 01.04	Ср.	377
31. 01.04	Чет.	377
Итого			61	50

Коэффициент стабильности Т_ст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Т_ст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2002 -2003 год. Результаты этого анализа показаны в таблицах 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5.

Данные о численности сотрудников за 2002 год

Месяц	Т_ср.сп.	Т_сп	åТ_тек	åТ_пр	К_тек	К_пр.	Т_ст
Январь	368	11408	60	51	0,17	0,15	1,04
Февраль	358	10740	49	66	0,14	0,18	1
Март	359	11129	49	49	0,14	0,14	1,02
Апрель	361	10830	60	48	0,21	0,15	1,02
Май	359	11129	61	52	0,20	0,18	0,95
Июнь	362	11222	53	53	0,22	0,22	0,95
Июль	367	11010	55	51	0,23	0,20	1,04
Август	370	11470	61	58	0,25	0,22	0,93
Сентябрь	373	11190	46	64	0,13	0,19	1,06
Октябрь	373	11563	67	56	0,25	0,19	1,04
Ноябрь	393	11790	47	49	0,30	0,32	1,02
Декабрь	394	12214	51	43	0,25	0,20	0,95

Таблица 2.6.

Данные о численности сотрудников за 2003 год

Месяц

Т_ср.сп.

Т_сп

åТ_тек

åТ_пр

К_тек

К_пр.

Т_ст

Январь

394

12214

0,21

0,19

0,97

Февраль

387

11610

0,13

0,11

0,9

Март

389

12059

0,14

1,02

Апрель

389

11670

0,21

0,15

1,02

Май

386

11966

0,20

1,02

Июнь

379

11749

0,27

0,22

1.02

Июль

378

11340

0,23

0,18

1,04

Продолжение таблицы 2.6

Август

381

11811

0,25

0,22

0,86

Сентябрь

385

11550

0,15

0,19

1,06

Октябрь

380

11780

0,23

0,17

1,00

Ноябрь

378

11340

0,30

0,24

1,02

Декабрь

377

11687

0,22

0,20

0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблицах 2.5 и 2.6. Среднесписочная численность за 2002 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года.

Коэффициент оборота по приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2003 этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

2.3. Анализ себестоимости продукции

Для анализа себестоимости продукции необходимо рассчитать затраты на производство.

Для этого проанализируем соответствующие данные за 2003 год.

Выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Для расчета себестоимости сведем затраты, включаемые в себестоимость продукции в таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Затраты, включаемые в себестоимость продукции в 2003 году

(руб.)

1. Расчет затрат на сырье и материалы	Сумма
Затраты на сырье и материалы в квартал	138753
Затраты на сырье и материалы в год:
138753 х 4 + 693765 + 1040647 = 728453	728453
2. Затраты на оплату труда рабочих:
• численность персонала
• среднемесячная зарплата рабочего — 900:
• фонд заработной платы в год	8100
3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)	3159
4. Амортизация производственного помещения	12500
5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования	15642
6. Расходы на электроэнергию	10000
7. Транспортные расходы	1500
8. Затраты на управление	1167
• численность аппарата управления
• среднемесячная зарплата	5600
• фонд зарплаты АУ в год	14400
• начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)	56160
• затраты на командировочные расходы	30000
• затраты на оргтехнику и канцтовары	10000
• затраты на консультации и аудиторские услуги	1 5000
• затраты на услуги связи	20000
• амортизация служебных помещений	25000
Итого затраты на АУ	300160
Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом 10%) за полгода	15008
9. Затраты на рекламу	10000
10. Проценты по кредиту	25037
11. Страховка кредита (2.5% от суммы платы за кредит)	6259
Итого себестоимость	807518

Итак, при выручке от продаж 13085261,2 рублей доля себестоимости продукции составит

807518: 13085261,2 = 0,618, т.е. 61,8%.

2.4. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия

Проанализируем финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» за 2003-2004 годы.

«004 год подходит к концу, так что уже практически ясны результаты этого финансового года, поэтому в следующих расчетах будем считать 2004 год завершившимся.

Итак, выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Выпуск готовой продукции в 2004 г. — 1557000 л на сумму 24423102 руб.

В следующих таблицах приведем все необходимые расчеты.

Таблица 2.8

Бюджет по прибыли на 2003 г

(руб.)

Выручка от реализации	13085261.2
Материальные затраты	7284532.5
НДС (10%)	580072,87
Валовой доход	12505188.33
Себестоимость	8075188.87
Чистый доход	4429999.46
Налог на прибыль	775249.91
Чистая прибыль	3054749.55
Возврат кредита	-
Остаток прибыли	3654749.55
Рентабельность	0,45

Для анализа финансовых результатов на 2004 год необходимо знать себестоимость производства продукции. Аналогично предыдущему пункту сведем все затраты, включаемые в себестоимость, в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Расчет себестоимости на 2004 год

(руб.)

1. Расчет затрат на сырье и материалы	Сумма
Затраты на сырье
Затраты на сырье и материалы в месяц	1387530
1387530x12=16650360	16650360
2. Затраты на оплату труда рабочих:
- численность персонала	377
- фонд заработанной платы в год	162000
3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)	63180
4. Амортизация производственного помещения	250000
5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования	312849
6. Расходы на электроэнергию	200000
7. Транспортные расходы	30000
8. Затраты на управление	23344
- численность аппарата управления
- среднемесячная зарплата	5600
-фонд зарплаты АУ в год	144000
- начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)	37440
- затраты на командировочные расходы	30000
- затраты на оргтехнику и канцтовары	10000
- затраты на консультации и аудиторские услуги	15000
- затраты на услуги связи	20000
- амортизация служебных помещений	25000
Итого затраты на АУ	300160
Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом (10%) за полгода	300 16
9. Затраты на рекламу	20000
10. Проценты по кредиту	250375
11. Страховка кредита (2,5% от суммы платы за кредит)	6259.37
Итого себестоимость	17975039

Данные по себестоимости производства учтем при формировании финансового результата деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» в 2004 году (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Финансовые результаты в 2004 году

Выручка от реализации	24423102
Материальные затраты	16650360
НДС	777274.2
Валовой доход	23645827.8
Себестоимость	17975039.37
Чистый доход	5670788.43
Налог на прибыль	992387.97
Чистая прибыль	4678400,46
Возврат кредита	2.503.750
Остаток прибыли	2174650.46
Рентабельность, доля единицы	0.26

Финансовые результаты деятельности предприятия в динамике за 2003-2004 годы сведем в таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Динамика финансовых результатов деятельности предприятия за 2003-2004 годы

(руб.)

№

Наименование показателя

2003г.

2004 г.

Поступление выручки от продажи

13085261.2

24423102

Платежи на сторону ВСЕГО:

9696935.65

22781299.54

В том числе:

2.1

Оплата счетов поставщиков

7284532.5

16650360

2.2

Зарплата

112590

225180

(включая начисления)

2.3

10.000

20.000

2.4

Страховка

6259.37

2.5

Плата за кредит

250375

2.6

Возврат кредитов

2503750

2.7

Амортизация

156.424

312.849

2.8

Налоги и другие сборы:

•НДС

580072.87

777274.2

• налог на прибыль

775249.91

992387.97

Продолжение таблицы 2.11

2.9.

Прочие расходы

521432

1042864

Баланс платежей

+ 3388325.55 +1641802.46

+ 1641802,46

Итак, из таблицы 2.11 видны удовлетворительные финансовые результаты деятельности предприятия за 2003-2004 годы.

Сделаем выводы по второй главе дипломной работы.

Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2003 году и 60,2% в 2004 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2003 году и 1641802 руб. в 2004 году.

ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы. Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации и заставляет руководство серьезно задуматься над возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации. Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая является уже практические непоправимой.

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха

Как известно, любой товар в процессе его реализации проходит шесть этапов развития: область нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация, что отображено на рисунке 3.1 (1,с.45).

Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 этапы цикла

Рис. 3.1. Этапы жизненного цикла организации

Как видно из рисунка 3.1, на этапах Э6, Э7, Э8 ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время поддерживает отрицательную (регрессивную ) тенденцию, поэтому показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы. Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации и заставляет руководство серьезно задуматься над возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации. Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая является уже практические непоправимой.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО «Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на пищевые рынки города Хабаровска.

С этой целью целесообразным является открытие нового цеха по производству новой продукции, что является сутью предлагаемого организации бизнес-плана в рамках данной работы.

В данной работе предлагается бизнес-план по открытию нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

В бизнес-плане рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы цеха предприятия:

1. Производственная программа (товарооборот)

2. Численность и фонд оплаты труда работающих

3. Смета затрат на производство

4. План доходов и расходов от реализации продукции

5. Источники финансирования

Предполагается что, площадь, занимаемая оборудованием (S_ОБ), определяется, исходя из габаритов, с учетом проходов, проездов, мест складирования и тому подобное по формуле:

S_об = S_габ ´ Y, (3.1)

где S_ГАБ – площадь по габариту, м²;

Y – коэффициент учитывающий дополнительную площадь для проходов, проездов, мест складирования

Площадь, вспомогательных помещений составляет 30% по отношению к площади, занимаемой оборудованием.

Площадь, занимаемая оборудованием, и площадь вспомогательных помещений составляют в сумме производственную площадь.

Площадь бытовых и конторских помещений составляет 30% по отношению к производственной площади.

Стоимость 1 м² составляет:

· производственной площади – 2080 рублей

· бытовых и конторских помещений – 2600 рублей

Эти нормативы представлены с учетом коэффициента переоценки – 13.

Высота помещений составляет:

· производственных – 5 м

· бытовых и конторских – 3 м

3.2. Планирование товарооборота

В этом разделе выполнены расчеты валовой и товарной продукции.

Расчет товарной продукции цеха в нормо-часах (ТП) производится по формуле:

ТП = S_i,_j t_i_,_j ´ B_i, (3.2)

где t_i_,_j – трудоемкость j-го вида работ на единицу i-ой продукции, нормо-час.

B_i – программа выпуска i-ой продукции, тыс. шт.

Валовая продукция (ВП) цеха определяется по формуле:

ВП = ТП + (НП^к – НП^н), (3.3)

где НП^к и НП^н – остатки незавершенного производства на конец и начало планового периода, нормо-час.

Расчеты выполнены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет производственной программы цеха по выпуску нового вида продукции (сметаны) на ООО «Балтимор-Амур»

Наименование	Коэффициент	ПРОДУКЦИЯ А (Сметана)
Работ	увеличения(+)
	или		Показатели
	уменьшения(-)	программа
	остатков	выпуска	трудоемкость одного	товар-	изменение	вало-	выпуска	трудоемкость одного	товар-	изменение	вало-	товар-	изменение	вало-
	незавершенного		изделия	ной	остатков	вой		изделия	ной	остатков	вой	ной	остатков	вой
	производства	(В1) шт.		проду-	незавершен-	продук-	(В1) шт.		проду-	незавершен-	продук-	проду-	незавершен-	продук-
	по отношению к			кции	ного	ции			кции	ного	ции	кции	ного	ции
	товарной		(tij)	(Тпij)	производс-	(Впij)		(tij)	(Тпij)	производс-	(Впij)	(Тпij)	производс-	(Впij)
	продукции				тва					тва			тва
1. Работы А
3-го разряда	0,08	9100	7	63700	5096	68796	4800	3,5	16800	1344	18144	80500	6440	86940
4-го разряда	0,08	9100	6,4	58240	4659,2	62899,2	4800	3	14400	1152	15552	72640	5811,2	78451,2
Итого:				121940	9755,2	131695,2			31200	2496	33696	153140	12251,2	165391,2
2. Работы Б
3-го разряда	0,08	9100	5,4	49140	3931,2	53071,2	4800	2,5	12000	960	12960	61140	4891,2	66031,2
4-го разряда	0,08	9100	2,8	25480	2038,4	27518,4	4800	2	9600	768	10368	35080	2806,4	37886,4
Итого:				74620	5969,6	80589,6			21600	1728	23328	96220	7697,6	103917,6
3. Работы С
3-го разряда	0,08	9100	3,7	33670	2693,6	36363,6	4800	1,9	9120	729,6	9849,6	42790	3423,2	46213,2
4-го разряда	0,08	9100	2	18200	1456	19656	4800	1,5	7200	576	7776	25400	2032	27432
Итого:				51870	4149,6	56019,6			16320	1305,6	17625,6	68190	5455,2	73645,2
4. Работы Д
3-го разряда	0,08	9100	2,6	23660	1892,8	25552,8	4800	1,7	8160	652,8	8812,8	31820	2545,6	34365,6
4-го разряда	0,08	9100	1,6	14560	1164,8	15724,8	4800	1,4	6720	537,6	7257,6	21280	1702,4	22982,4
Итого:				38220	3057,6	41277,6			14880	1190,4	16070,4	53100	4248	57348
ВСЕГО:				286650	22932	309582			84000	6720	90720	370650	29652	400302

3.3. Планирование персонала

Эффективный фонд времени рабочего

Эффективный фонд времени одного рабочего (Ф_{эф раб}) принимается в размере 1800 часов в год.

Структура невыходов принята следующая:

· отпуска основные и дополнительные 9,2%

· выполнение государственных обязанностей 0,3%

· невыходы по болезни 5%

· сокращенный рабочий день 1,2%

Численность основных рабочих

Численность основных рабочих (Р_осн) определяется по видам и разрядам работ по формуле:

, (3.4)

где ВП_i,_j,_k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда по продукции.

Расчеты представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Численность основных рабочих

(чел.)

Наименование

Трудоемкость

Эффективный

Плановый

Численность основ-

Видов работ

валового вы-

фонд времени

коэф-

ных рабочих, чел

пуска продук-

Одного

фициент

расчет-

принятая

ции по обоим

рабочего,

выполне-

ная

изделиям,

ния норм

нормо-час

час.

1. Работы А

3-го разряда

167440

1800

1,1

84,56565657

4-го разряда

151091,2

1800

1,1

76,30868687

Итого:

318531,2

160,8743434

162

2. Работы Б

3-го разряда

127171,2

1800

1,1

64,22787879

4-го разряда

72966,4

1800

1,1

36,85171717

Итого:

200137,6

101,079596

102

3. Работы С

3-го разряда

89003,2

1800

1,1

44,95111111

4-го разряда

52832

1800

1,1

26,68282828

Итого:

141835,2

71,63393939

Продолжение таблицы 3.2

4. Работы Д

3-го разряда

66185,6

1800

1,1

33,42707071

4-го разряда

44262,4

1800

1,1

22,35474747

Итого:

110448

55,78181818

ВСЕГО:

770952

389,369697

393

Затраты на оплату труда основных рабочих

Затраты на оплату труда основных рабочих сдельщиков (ЗОТ_ор) включает в себя основную (З_осн) и дополнительную (З_доп) заработную плату.

Основная заработная плата определяется по формуле:

З_осн = СЗ + Д + П, (3.5)

где СЗ – сдельный заработок, руб.

Д – доплаты, руб.

П – премии, руб.

Расчет сдельного заработка по каждому виду работ и каждому разряду определяется по формуле:

СЗ_j = l_k ´ ВП_i,_j,_k, (3.6)

где l_k – часовая тарифная ставка (руб./час) k-го разряда

ВП_i,_j,_k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда i-го товара.

Доплаты приняты в размере 12% по отношению к сдельному заработку, а премии в размере 50% по отношению к сумме сдельного заработка и доплат.

Размер дополнительной заработной платы (З_доп) по отношению к основной заработной плате рассчитывается по формуле:

, (3.7)

где: Д – доплаты, %; Н_В – размер плановых невыходов, %; Н_бол – невыходы по болезни

Результаты расчета затрат по оплате труда основных рабочих в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на оплату труда, фонд оплаты труда и отчисления на соцнцужды основных работников ООО «Балтимор-Амур»

Виды работ	Трудо-	Тариф-	Коэф-	Сдель-	Доплаты	Сумма	Премии	Основ-	Допол-	Всего	Отчис-	Премии	Отчисления	Фонд
по разрядам	емкость	ная	фициент	ный	10%,	сдельного	из ЗОТ	ная	нительная	ЗОТ,	ления на	из	на соци-	оплаты
	валового	ставка,	пере-	зара-		заработ-	45%,	зара-	зработ-		социаль-	прибыли	альные	по
	выпуска		оцен-	боток,		ка и доп-		ботная	ная плата,		ные	5%,	нужды	труду
			ки			лат,		плата,	14%,		нужды		от премий
											от ЗОТ		из прибыли
	нормо-час.	руб./час.		руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.

							Товар 1 (сметана 12 %)
Токарные
3-го разряда	68796	0,78	4	214643,52	21464,352	236107,872	106248,542	342356,414	47929,898	390286,312	150260,23	11805,39	4545,076536	402091,706
4-го разряда	62899,2	0,88	4	221405,184	22140,5184	243545,7024	109595,566	353141,268	49439,7776	402581,046	154993,703	12177,29	4688,254771	414758,3312
Фрезерные
3-го разряда	53071,2	0,78	4	165582,144	16558,2144	182140,3584	81963,1613	264103,519	36974,4928	301078,012	115915,035	9107,018	3506,201899	310185,0304
4-го разряда	27518,4	0,88	4	96864,768	9686,4768	106551,2448	47948,0602	154499,305	21629,9027	176129,208	67809,7449	5327,562	2051,111462	181456,7699
Сверлильные
3-го разряда	36363,6	0,78	4	113454,432	11345,4432	124799,8752	56159,9438	180959,819	25334,3747	206294,194	79423,2646	6239,994	2402,397598	212534,1875
4-го разряда	19656	0,88	4	69189,12	6918,912	76108,032	34248,6144	110356,646	15449,9305	125806,577	48435,5321	3805,402	1465,079616	129611,9785
Шлифовальные
3-го разряда	25552,8	0,78	4	79724,736	7972,4736	87697,2096	39463,7443	127160,953	17802,5335	144963,487	55810,9427	4384,86	1688,171285	149348,3479
4-го разряда	15724,8	0,88	4	55351,296	5535,1296	60886,4256	27398,8915	88285,3171	12359,9444	100645,262	38748,4257	3044,321	1172,063693	103689,5828
Итого:	309582			1016215,2	101621,52	1117836,72	503026,524	1620863,24	226920,854	1847784,1	711396,878	55891,84	21518,35686	1903675,934
							Товар 2 (сметана 15 %)
Токарные
3-го разряда	18144	0,78	4	56609,28	5660,928	62270,208	28021,5936	90291,8016	12640,8522	102932,654	39629,0717	3113,51	1198,701504	106046,1642
4-го разряда	15552	0,88	4	54743,04	5474,304	60217,344	27097,8048	87315,1488	12224,1208	99539,2696	38322,6188	3010,867	1159,183872	102550,1368
Фрезерные
3-го разряда	12960	0,78	4	40435,2	4043,52	44478,72	20015,424	64494,144	9029,18016	73523,3242	28306,4798	2223,936	856,21536	75747,26016
4-го разряда	10368	0,88	4	36495,36	3649,536	40144,896	18065,2032	58210,0992	8149,41389	66359,5131	25548,4125	2007,245	772,789248	68366,75789
Сверлильные
3-го разряда	9849,6	0,78	4	30730,752	3073,0752	33803,8272	15211,7222	49015,5494	6862,17692	55877,7264	21512,9246	1690,191	650,7236736	57567,91772
4-го разряда	7776	0,88	4	27371,52	2737,152	30108,672	13548,9024	43657,5744	6112,06042	49769,6348	19161,3094	1505,434	579,591936	51275,06842
Шлифовальные
3-го разряда	8812,8	0,78	4	27495,936	2749,5936	30245,5296	13610,4883	43856,0179	6139,84251	49995,8604	19248,4063	1512,276	582,2264448	51508,13691
4-го разряда	7257,6	0,88	4	25546,752	2554,6752	28101,4272	12645,6422	40747,0694	5704,58972	46451,6592	17883,8888	1405,071	540,9524736	47856,73052
Итого:	90720			299427,84	29942,784	329370,624	148216,781	477587,404	66862,2367	544449,641	209613,112	16468,53	6340,384512	560918,1727
ВСЕГО:	400302			1315643,04	131564,304	1447207,344	651243,305	2098450,64	293783,091	2392233,74	921009,99	72360,37	27858,74137	2464594,107

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих

Основной составляющей затрат на оплату труда вспомогательных рабочих (ЗОТ_ВР) является тарифная заработная плата (З_ТАР), которая определяется по формуле:

З_тар = l_km ´ Ф_{эф раб} ´ Р_{km всп}, (3.8)

где l_km – тарифная ставка рабочего повременщика k-го разряда, m-ной профессии;

Р_{km всп} – численность вспомогательных рабочих k-го разряда, m-ной профессии.

Доплаты, премии и дополнительная заработная плата вспомогательных рабочих рассчитывается по тем же нормативам, что у основных рабочих.

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих определяются по формуле:

ЗОТ_вр = З_тар + Д + П + З_доп, (3.9)

Результаты расчета затрат по оплате труда вспомогательных рабочих в таблицах 3.4 и 3.5.

Таблица 3.4

Затраты на оплату труда, фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды вспомогательных рабочих

Профессия	Тариф-	Числен-	Часовая	Коэф-	Тариф-	Доплаты	Сумма	Премии	Основ-	Дополни-	Всего
	ный	ность,	тариф-	фици-	ная	10%,	тариф-	из	ная	тельная	ЗОТ
	Разряд		ная	ент	зара-		ной	ЗОТ	зара-	зара-
			ставка,	пере-	ботная		зарплаты	45%,	ботная	ботная
				оцен-	плата,		и доплат,		плата	плата
				ки						14%,
		чел.	руб./час.		руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.	руб.

Наладчик оборудования	5	12	0,94	4	81216	8121,6	89337,6	44668,8	134006,4	18760,896	152767,296
Слесари по текущему ремонту оборудования	4	13	0,82	4	76752	7675,2	84427,2	42213,6	126640,8	17729,712	144370,512
Станочники по ремонту оборудования	3	6	0,73	4	31536	3153,6	34689,6	17344,8	52034,4	7284,816	59319,216
Слесари по ремонту технологической оснастки	4	7	0,75	4	37800	3780	41580	20790	62370	8731,8	71101,8
Станочники по ремонту технологической оснастки	4	5	0,75	4	27000	2700	29700	14850	44550	6237	50787
Кладовщики материальных и промежуточных кладовых	3	6	0,61	4	26352	2635,2	28987,2	14493,6	43480,8	6087,312	49568,112
Кладовщики ИРК	3	7	0,61	4	30744	3074,4	33818,4	16909,2	50727,6	7101,864	57829,464
Электромонтеры	5	5	0,94	4	33840	3384	37224	18612	55836	7817,04	63653,04
Шорники, смазчики	3	3	0,73	4	15768	1576,8	17344,8	8672,4	26017,2	3642,408	29659,608
Упаковщики	5	19	0,94	4	128592	12859,2	141451,2	70725,6	212176,8	29704,752	241881,552
Комплектовщики	3	6	0,73	4	31536	3153,6	34689,6	17344,8	52034,4	7284,816	59319,216
Контролеры	6	37	1,09	4	290376	29037,6	319413,6	159706,8	479120,4	67076,856	546197,256
Подсобные и транспортные рабочие	2	19	0,55	4	75240	7524	82764	41382	124146	17380,44	141526,44
Уборщики производственных помещений	2	6	0,55	4	23760	2376	26136	13068	39204	5488,56	44692,56
Итого		151			910512	91051,2	1001563,2	500781,6	1502344,8	210328,272	1712673,07

Таблица 3.5

Расчет отчислений и фонда оплаты труда вспомогательных рабочих по ООО «Балтимор-Амур»

Профессия	Отчис-	Премии	Отчисления	Фонд	Указать номер
	ления	из	на социаль-	оплаты	Статьи сметы
	на соци-	прибыли	ные нужды	по	РСЭО или ЦР
	альные	5%,	от премий	труду	куда включены
	нужды		из прибыли,		ЗОТ и Осн от
	от ЗОТ,				ЗОТ по данной
	руб.	руб.	руб.	руб.	Профессии

Наладчик оборудования	58815,409	4466,88	1719,7488	157234,176	РСЭО-2
Слесари по текущему ремонту оборудования	55582,6471	4221,36	1625,2236	148591,872	РСЭО-3
Станочники по ремонту оборудования	22837,8982	1734,48	667,7748	61053,696	РСЭО-3
Слесари по ремонту технологической оснастки	27374,193	2079	800,415	73180,8	РСЭО-3
Станочники по ремонту технологической оснастки	19552,995	1485	571,725	52272	РСЭО-3
Кладовщики материальных и промежуточных кладовых	19083,7231	1449,36	558,0036	51017,472	ЦР-1
Кладовщики ИРК	22264,3436	1690,92	651,0042	59520,384	РСЭО-5
Электромонтеры	24506,4204	1861,2	716,562	65514,24	РСЭО-2
Шорники, смазчики	11418,9491	867,24	333,8874	30526,848	РСЭО-2
Упаковщики	93124,3975	7072,56	2722,9356	248954,112	ЦР-1
Комплектовщики	22837,8982	1734,48	667,7748	61053,696	ЦР-1
Контролеры	210285,944	15970,68	6148,7118	562167,936	ЦР-1
Подсобные и транспортные рабочие	54487,6794	4138,2	1593,207	145664,64	РСЭО-4
Уборщики производственных помещений	17206,6356	1306,8	503,118	45999,36	ЦР-3
Итого	659379,133	50078,16	19280,0916	1762751,232

Затраты на оплату труда руководителей, специалистов и служащих

Затраты на оплату труда данной категории работников (ЗОТ_РСС) включает в себя оплату по окладам и премии, принимаемые в размере 50% по отношению к оплате по окладам.

Результаты расчета затрат по оплате труда руководителей, специалистов и служащих в таблицах 3.6 и 3.7.

Таблица 3.6

Затраты на оплату труда , фонд оплаты труда и отчисления на соцнужды руководителей, специалистов, служащих

(руб.)

Должность

Долж-

Коэф-

Числен-

Затраты на оплату труда ЗОТ,

ностной

фици-

ность

руб.

оклад

ент

за месяц

на плани-

пере-

по

премии,

сумма

руемый

оцен-

окладам

45%

период

ки

чел.

1. Руководство

Начальник цеха

260

1040

468

1508

18096

Зам. нач. цеха по пр-ву

480

1920

864

2784

33408

Зам. нач. цеха по техн. Части

480

1920

864

2784

33408

2. Техническое бюро

Начальник бюро

250

1000

450

1450

17400

Старший технолог

240

3840

1728

5568

66816

Технолог

200

6400

2880

9280

111360

Конструктор

180

720

324

1044

12528

Чертежник-копировщик

180

1440

648

2088

25056

Архивариус

180

720

324

1044

12528

3. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)

Начальник ПДБ

250

1000

450

1450

17400

Плановик

180

720

324

1044

12528

Сменный диспетчер

200

2400

1080

3480

41760

Нарядчик

180

2160

972

3132

37584

4. Бюро труда и зарплаты

Начальник БТЗ

260

1040

468

1508

18096

Ст. нормировщик

220

880

396

1276

15312

Нормовщик

180

2880

1296

4176

50112

Ст. экономист

200

800

360

1160

13920

Экономист

170

680

306

986

11832

5. Группа по оснастке

Нач. бюро инструментального хоз-ва

260

1040

468

1508

18096

Техник по инструменту

130

520

234

754

9048

Продолжение таблицы 3.6

Ст. мастер

200

800

360

1160

13920

Мастер ремонта приспособлений

180

720

324

1044

12528

6. Бюро цехового контроля

Начальник БЦК

260

1040

468

1508

18096

Ст. контрольный мастер

200

2400

1080

3480

41760

Контрольный мастер

180

4320

1944

6264

75168

7. Бухгалтерия

Ст. бухгалтер

130

520

234

754

9048

Бухгалтер

120

480

216

696

8352

Счетовод

100

400

180

580

6960

Завхоз

100

400

180

580

6960

Секретарь-табельщик

320

144

464

5568

8. Производственный состав

Старший мастер

200

5600

2520

8120

97440

Сменный мастер

180

12960

5832

18792

225504

Старший техник плановик

150

4200

1890

6090

73080

Механник цеха

220

880

396

1276

15312

Мастер по оборудованию

180

720

324

1044

12528

ВСЕГО:

6980

68160

30672

98832

1185984

Таблица 3.7

Фонд оплаты труда, отчисления на соцнужды руководителей, специалистов и служащих

(руб.)

Должность

Отчисления

Премии

Отчисления

Фонд

на социаль-

из

на социаль-

оплаты

ные нужды

прибыли

ные нужды

по

от ЗОТ,

5%,

от премий

труду,

из прибыли,

руб.

1. Руководство

Начальник цеха

6966,96

624

240,24

18720

Зам. нач. цеха по пр-ву

12862,08

1152

443,52

34560

Зам. нач. цеха по техн. Части

12862,08

1152

443,52

34560

2. Техническое бюро

Начальник бюро

6699

600

231

18000

Старший технолог

25724,16

2304

887,04

69120

Технолог

42873,6

3840

1478,4

115200

Конструктор

4823,28

432

166,32

12960

Чертежник-копировщик

9646,56

864

332,64

25920

Архивариус

4823,28

432

166,32

12960

3. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)

Начальник ПДБ

6699

600

231

18000

Плановик

4823,28

432

166,32

12960

Продолжение таблицы 3.7

Сменный диспетчер

16077,6

1440

554,4

43200

Нарядчик

14469,84

1296

498,96

38880

4. Бюро труда и зарплаты

Начальник БТЗ

6966,96

624

240,24

18720

Ст. нормировщик

5895,12

528

203,28

15840

Нормовщик

19293,12

1728

665,28

51840

Ст. экономист

5359,2

480

184,8

14400

Экономист

4555,32

408

157,08

12240

5. Группа по оснастке

Нач. бюро инструментального хоз-ва

6966,96

624

240,24

18720

Техник по инструменту

3483,48

312

120,12

9360

Ст. мастер

5359,2

480

184,8

14400

Мастер ремонта приспособлений

4823,28

432

166,32

12960

6. Бюро цехового контроля

Начальник БЦК

6966,96

624

240,24

18720

Ст. контрольный мастер

16077,6

1440

554,4

43200

Контрольный мастер

28939,68

2592

997,92

77760

7. Бухгалтерия

Ст. бухгалтер

3483,48

312

120,12

9360

Бухгалтер

3215,52

288

110,88

8640

Счетовод

2679,6

240

92,4

7200

Завхоз

2679,6

240

92,4

7200

Секретарь-табельщик

2143,68

192

73,92

5760

8. Производственный состав

Старший мастер

37514,4

3360

1293,6

100800

Сменный мастер

86819,04

7776

2993,76

233280

Старший техник плановик

28135,8

2520

970,2

75600

Механник цеха

5895,12

528

203,28

15840

Мастер по оборудованию

4823,28

432

166,32

12960

ВСЕГО:

456603,84

40896

15744,96

1226880

Фонд оплаты по труду

Фонд оплаты по труду (ФОТ) по каждой категории работающих включает затраты на оплату труда (ЗОТ) и премии, выплачиваемые из прибыли (П_пр), которые принимаются в размере 10% по отношению к сумме сдельного (тарифного) заработка и доплат – для рабочих, к оплате по окладам для руководителей, специалистов и служащих.

Отчисления на социальные нужды

Отчисления на социальные нужды (О_СН) производятся по всем категориям работающих. Отчисления на социальные нужды рассчитываются раздельно для затрат на оплату труда и для премий, выплачиваемых из прибыли.

Отчисления на социальные нужды принимаются в размере 35,6 % по отношению к соответствующим суммам.

Расчет среднемесячной заработной платы по категориям работающих

Результаты расчета в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Расчет среднемесячной зарплаты по категориям работающих

(руб.)

Категории	Числен-	ЗОТ,	ФОТ,	Среднемесячная
работающих	ность,			заработная плата
				исходя из
	чел.			ЗОТ	ФОТ

Рабочие, всего	545
в том числе:
основные	393	2392233,74	2464594,107	507,2590627	522,602652
вспомогательные	152	1712673,072	1762751,232	938,9655	966,4206316
Руководители, специалисты, служащие	38	1185984	1226880	2600,842105	2690,526316
Всего работающих:	583	5290890,812	5454225,339	5047,066668	5179,549599

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта

3.4.1. Смета затрат

Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

Расчет РСЭО в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Состав и методика расчет сметы расходов на содержание и эксплуатацию оборудования

Наименование

Содержание

Методика расчета статей

статей расходов

расходов или источник данных

1. Амортизация

Амортизационные

Производственного

отчисления по

оборудования,

действующим

Транспортных

нормам, по группам

средств и ценного

основных фондов:

инструмента,

производственное

Продолжение таблицы 3.9

производственного

оборудование;

333921,8

инвентаря.

транспортные ср-ва:

а) крановое обор-е

27715,509

б) напольное обор-е

63111,22

ценный инструмент;

133568,72

Производственный

Инвентарь

12154,753

Итого по статье 1

570472

2. Эксплуатация

2.1 Энергия со

Оборудования

Стороны

2.1.1 Сжатый

воздух Зсж. в.

102107,5

2.1.2 Электроэнергия

силовая Зэ.

235849,89

2.1.3 Вода на

производственные

нужды Звод.

73,28475

2.2 Вспомогательные

103400

Материалы

(смазочные масла,

эмульсии, канифоль,

керосин, обтирочные

Материалы и пр.)

2.3 Затраты на

оплату труда

вспомогательных

рабочих, обслужи-

вающих оборудование

( наладчиков, смаз-

чиков и др.)

246079,94

2.4 Отчисления на

94740,778

социальные нужды

от ЗОТ вспомогатель-

ных рабочих, обслужи-

вающих оборудование

Продолжение таблицы 3.9

Итого по статье 2

782251,39

3. Ремонт

оборудования,

3.1 Вспомогательные

транспортных

материалы

801412,31

средств и ценных

инструментов,

производственного

инвентаря

3.2 Затраты на оплату

325578,53

труда вспомогательных

Рабочих, занятых

ремонтом оборудова-

ния, транспортных

средств и ценных

инструментов (слесари,

смазчики, занятые на

Этих работах)

3.3 Отчисления на

125347,73

социальные нужды от

ЗОТ этих рабочих

Итого по статье 3

1252338,6

4. Внутризаводское

4.1 Вспомогательные

13356,872

Перемещение

материалы

грузов, материалов

4.2 Затраты на оплату

и запасных частей

труда трансп. рабочих

141526,44

4.3 Отчисления на

социальные нужды от

ЗОТ этих рабочих

54487,679

Итого по статье 4

209370,99

5. Возмещение

5.1 Износ инструмента

667843,59

Износа малоценных

и быстроизнашива-

ющихся инстру-

ментов и расходы

по их восстановление-

нию

5.2 Затраты на оплату

труда рабочих

Инструментальной

Группы

57829,464

5.3 Отчисления на

социальные нужды

Продолжение таблицы 3.9

от ЗОТ этих рабочих

235849,89

Итого по статье 5

961522,94

6. Прочие расходы

188797,8

Всего по смете

3964753,7

В том числе по элементам:

- Вспомогательные материалы:

918169,1847

- Энергия со стороны:

338030,6707

- Амортизация основных фондов:

570471,998

- Затраты на оплату труда:

771014,376

- Отчисления на социальные нужды:

510426,077

- Прочие затраты:

856641,389

Цеховые расходы

Расчет цеховых расходов представлен в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Расчет цеховых расходов по ООО «Балтимор-Амур»

(руб.)

Наименование

Содержание

Методика расчета статей

статей расходов

расходов или источник данных

1. Содержание

аппарата

управления,

специалистов,

служащих,

младшего

обслуживающего

персонала и

вспомогательных

рабочих

общецехового

назначения

1.1 Затраты на оплату труда руководителей, специалистов, служащих и младшего обслуживающего персонала и вспомогательных рабочих общецехового назначения (контролеры, комплектовщики, подготовители-распределители и пр.)

896966,136

1.2 Отчисления

на социальные

нужды

1.2.1 От ЗОТ

руководителей,

специалистов,

служащих и

младшего

обслуживающего

персоонала и

вспомогательных

рабочих

общецехового

назначения

345331,9624

Итого по статье 1

1242298,098

2. Амортизация

Амортизационные

зданий,

отчисления по

80597,01164

сооружений и

действующим

12154,75341

производствен-

нормам

ного инвентаря

Итого по статье 2

92751,76505

3. Содержание

3.1 Вспомогатель-

103844,7953

зданий,

ные материалы

сооружений и

3.2 Энергия со

Продолжение таблицы 3.10

хозяйственного

стороны

инвентаря

3.2.1 Пар для

отопления

222214,8097

3.2.2 Вода на

бытовые нужды

37335

3.2.3 Электро-

энергия на

освещение

43134,3266

3.3 Затраты на

оплату

вспомогательных

рабочих

(уборщики

производственных

помещений)

44692,56

3.4 Отчисления

на социальные

нужды от ЗОТ

этих рабочих

17206,6356

Итого по статье 3

468428,1272

4. Ремонт зданий,

сооружений,

хозяйственного

инвентаря

591684,4108

5. Испытания,

опыты,

исследования,

рационализация

и изобретатель-

ство

233200

6. Расходы по

охране труда

349800

Продолжение таблицы 3.11

7. Прочие

расходы

148908,1201

Всего по смете

3127070,522

В том числе по элементам (статьи сметы 5,6 и 7 относить к

элементу " Прочие расходы ").

- Вспомогательные материалы;

458855,4418

- Энергия со стороны;

302684,1363

- Амортизация основных фондов;

92751,76505

- Затраты на оплату труда;

941658,696

- Отчисления на социальные нужды;

362538,598

- Прочие затраты.

968581,8844

Смета затрат на производство по цеху

Смета затрат на производство по цеху в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Смета затрат на производство по цеху

(руб.)

Элементы затрат	Сумма
	Руб.
1. Материальные затраты, всего,
в том числе:	2740540
1.1 Основные материалы
1.2 Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия
1.3 Вспомогательные материалы	1377024,626
1.4 Топливо со стороны
1.5 Энергия со стороны	640714,8069
2. Амортизация основных производственных фондов	663223,763
3. Затраты на оплату труда ППП	4104906,812
4. Отчисления на социальные нужды от ЗОТ ППП	1793974,665
5. Прочие денежные затраты	1825223,273
Итого затрат:	13145607,95
Возвратные отходы	137027
Цеховая себестоимость валовой продукции	13008580,95

Калькуляция себестоимости единицы продукции

Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования (РСЭО) и цеховые расходы (ЦР) включаются в себестоимость единицы продукции каждого вида пропорционально основной заработной плате основных рабочих по формуле:

(3.10)

где З_{ед
осн к} – основная заработная плата основных рабочих на одно изделие k-го вида, руб.

(3.11)

Результаты расчета представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Калькуляция себестоимости единицы продукции

(руб.)

Статьи расходов	Изделие I	Изделие II

	Сумма	уд. вес	Сумма	уд. вес
	руб.	%	руб.	%
1. Основные материалы.	195,4	18,281948	200,5	29,32023771
2. Покупные полуфабрикаты и
комплектующие изделия
3. Возвратные отходы	-9,77	-0,9140974	-10,025	-1,466011886
4. Основная заработная плата
основных рабочих	178,11684	16,664907	99,497376	14,55005843
5. Дополнительная заработная
плата основных рабочих	24,9363576	2,333087	13,929633	2,037008181
6. Отчисления на социальные
нужды от ЗОТ основных рабочих	78,17548108	7,3142276	43,669398	6,386020647
7. Расходы по содержанию и
эксплуатации оборудования	336,5289529	31,486207	187,98755	27,49047159
8. Цеховые расходы	265,4262658	24,833721	148,26906	21,68221532
Итого цеховая себестоимость:	1068,813897	100	683,82802	100

Себестоимость продукции цеха

Себестоимость продукции цеха представлена в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Себестоимость продукции цеха

(руб.)

Статьи расходов	Всего затрат
	по цеху
1. Основные материалы	2740540
2. Покупные полуфабрикаты и
комплектующие изделия
3. Возвратные отходы	137027
4. Основная заработная плата
основных рабочих	2098450,649
5. Дополнительная заработная
плата основных рабочих	293783,0908
6. Отчисления на социальные
нужды от ЗОТ основных рабочих	921009,9898
7. Расходы по содержанию и
эксплуатации оборудования	3964753,695
8. Цеховые расходы	3127070,522
Итого цеховая себестоимость	13008580,95

Определение полной себестоимости изделий (Сni)

· общехозяйственные расходы принимаются в размере 60% от основной заработной платы основных рабочих

· коммерческие расходы в размере 3% от производственной себестоимости

Расчеты представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Полная калькуляция себестоимости

(руб.)

Статьи расходов	Всего	На валовой	На одно
		выпуск
		изд. 1	изд. 2	изд.1	изд. 2

1. Основные материалы за вычетом расходов	2603513	1689233	914280	185,63	190,475
2. Покупные полуфабрикаты
3. Основная ЗП основных рабочих	2098450,649	1620863,244	477587,405	178,117	99,49738
4. Дополнительная ЗП основных рабочих	293783,0908	226920,8542	66862,2367	24,9364	13,92963
5. Отчисления на социальные нужды	921009,9898	711396,8778	209613,112	78,1755	43,6694
6. Расходы по содержанию и эксплуатации
оборудования (РСЭО)	3964753,695	3062413,472	902340,224	336,529	187,9875
7. Цеховые расходы (ЦР)	3127070,522	2415379,019	711691,502	265,426	148,2691
Итого цеховая себестоимость	13008580,95	9726206,467	3282374,48	1068,81	683,828
8. Общехозяйственные расходы (ОХР)	1259070,389	972517,9464	286552,443	106,87	59,69843
Итого производственная себестоимость	14267651,34	10698724,41	3568926,92	1175,68	743,5264
9. Комерческие расходы (КР)	428029,5401	320961,7324	107067,808	35,2705	22,30579
Всего полная себестоимость	14695680,88	11019686,15	3675994,73	1210,95	765,8322

Составление сметы затрат на производство

Для составления сметы затрат на производство используют данные поэлементного содержания РСЭО и ЦР.

Расчеты представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15

Смета затрат на производство по ООО «Балтимор-Амур»

Статьи расходов	Всего	В том числе по элементам
	затрат
		основные	вспомо-	энергия	аморти-	ЗП основ-	ЗП допол-	отчисле-	Прочие
		материалы	гательные	со	зация	ная	нитель-	ния на
		за вычетом	матери-	стороны	основных		ная	социальные
		отходов	алы		фондов			нужды
1. Основные материалы за вычетом расходов	2603513	2603513
2. Покупные полуфабрикаты
3. Основная ЗП основных рабочих	2098450,649					2098450,65
4. Дополнительная ЗП основных рабочих	293783,0908						293783,091
5. Отчисления на социальные нужды	921009,9898							921009,9898
6. Расходы по содержанию и эксплуатации
оборудования (РСЭО)	3964753,695		918169,185	338030,67	570471,998	676328,4	94685,976	510426,077	856641,389
7. Цеховые расходы (ЦР)	3127070,522		458855,442	302684,14	92751,765	826016,4	115642,296	362538,598	968581,8844
Итого цеховая себестоимость	13008580,95	2603513	1377024,63	640714,81	663223,763	3600795,45	504111,363	1793974,665	1825223,273
8. Общехозяйственные расходы (ОХР)	1259070,389		377721,117		125907,039			146052,1652	231668,9516
Итого производственная себестоимость	14267651,34	2603513	1754745,74	640714,81	789130,802	3600795,45	504111,363	1940026,83	2056892,225
9. Комерческие расходы (КР)	428029,5401		256817,724						171211,816
Всего полная себестоимость	14695680,88	2603513	2011563,47	640714,81	789130,802	3600795,45	504111,363	1940026,83	2228104,041

3.4.2. План доходов от реализации продукции

Оптовая и оптово-отпускная цены изделий, выручка от реализации определяются на основании данных о себестоимости одного изделия каждого вида (C_ni), норматива рентабельности и ставки налога на добавленную стоимость.

Расчет представлен в таблице 19.

Таблица 3.16

План денежных поступлений от реализации продукции на 2005 год (по месяцам) ООО «Балтимор-Амур»

(тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	Плановые данные	Месяцы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Денежные средства в наличии на начало года	71	71	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	Денежные поступления	1900	159	158,8	154,3	155,7	160,7	161,8	147,9	157,8	158,5	159,6	161,6	164,3
2.1	выручка от реализации	1900	159	158,8	154,3	155,7	160,7	161,8	147,9	157,8	158,5	159,6	161,6	164,3
3	Всего денежных средств	1971	230	158,78	154,34	155,69	160,7	161,8	147,9	157,77	158,5	159,6	161,6	164,32

Рис. .3.3. Динамика выручки от реализации продукции ООО «Балтимор-Амур» в 2005 году (помесячно)

В таблице 3.17 представлен расчет уровня рентабельности продукции ООО «Балтимор-Амур»

Таблица 3.17

Расчет уровня рентабельности

№ п/п	Показатели	Плановые данные	Месяцы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Выручка, тыс. руб.	1900	159	159	154	156	161	162	148	158	159	160	162	164
2	Прибыль, тыс. руб.	247,14	20,93	20,92	20,26	20,19	21,15	21,17	19,04	20,11	20,08	20,74	21,27	21,28
3	Рентабельность продукции, %	14,95	15,16	15,17	15,11	14,90	15,16	15,05	14,78	14,61	14,51	14,94	15,16	14,88

В таблице 3.18 представлены показатели операционного анализа по проекту.

Таблица 3.18

Показатели операционного анализа по проекту

(тыс. руб.)

№ п/п

Показатели

Формула

значения

Выручка (А)

1900

Валовая маржа (С)

С=А-В

543,78

Коэффициент валовой маржи (Д)

Д=С/А

0,2862

Порог рентабельности (F)

F = Е/С

0,51083

Продолжение таблицы 3.18

Запас финансовой прочности (Q)

Q = A-F

970,58

Запас финансовой прочности в % (Н)

Н = Q/A* 100 %

51,0832

Прибыль (I)

I =Q*Д

277,78

Сила воздействия операционнго рычага (J)

J = С/I

1,95759

3.4.3. Источники финансирования

Как известно, основными источниками реализации проекта выступают собственные и заемные средства организации.

На рисунке 3.5 отображены все возможные источники финансирования бюджета проекта.

Рис. 3.5. Состав источников финансирования проекта

Уставной капитал ООО «Балтимор-Амур» представляет собой первоначальные взносы учредителей. Согласно Уставу ООО «Балтимор-Амур», а также данным бухгалтерских балансов, размер уставного капитала организации составляет 100000 рублей.

Амортизационные отчисления в организации образуются в результате переноса стоимости основных средств на себестоимость производимой продукции и представляют собой денежную форму перенесенной стоимости функционирующих основных фондов.

Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год» стоимость основных средств погашается путем начисления ускоренной амортизации (коэффициент – 2) с отнесением затрат на издержки производства.

Метод ускоренной амортизации в ООО «Балтимор-Амур» применяется в отношении следующих основных фондов (8,c.213):

1) активной части производственных основных фондов (машин, оборудования, транспортных средств ), введенных действие с 1 января 1991 года;

2) основных фондов, используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования и т.д.

В ООО «Балтимор-Амур» годовая сумма амортизационных отчислений определяется при использовании линейного способа как произведение первоначальной стоимости основных фондов и нормы амортизационных отчислений, исчисленной исходя из срока их полезного использования по формуле (3.12):

А год =Фпб∙Нам/100%, (3.12)

где Агод- годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.;

Фпб- первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.;

Нам- норма амортизационных отчислений, %.

Норма амортизационных отчислений определяется по формуле (3.13):

Нам=100/Тпи, (3.13)

где Тпи- срок полезного использования основных фондов, годы.

Срок полезного использования основных фондов в организации определяется самостоятельно бухгалтерией при принятии объекта к учету.

Для ООО «Балтимор-Амур»:

Нам=100:30=3,33%;

Агод=167400∙3,33:100=5574,42 (руб.).

Следующим собственным источником финансирования проекта выступает прибыль.

Сумма балансовой прибыли организации по плану доходов на 2005 год равна 247,14 (тыс. руб.)

В процессе расчета валовой прибыли учитываются операционные и внереализационные доходы организации, представленные в таблице 3.19.

Таблица 3.19

Операционные и внереализационные доходы ООО «Балтимор-Амур» на 2005 год

(тыс.руб)

Наименование доходов	Структура, %	Значение
1.Операционные доходы	100	57,8
1.1Проценты к получению	29,42	50,90
1.2.Штрафы, полученные по хоздоговорам	12,78	22,11
1.3. Прибыль от прочей реализации	45,8	79,24
1.4.Прочие	12	20,76
2.Внереализационные доходы	100	12,78
2.1.Суммы средств, полученных от других предприятий	100	12,78

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год», чистая прибыль ООО «Балтимор-Амур» распределяется и используется в порядке, определенном учредительными документами и дополнительными решениями Совета директоров.

На первом этапе организация производит отчисления в резервный фонд, которые должны составлять не более 15 % от размера уставного капитала и не менее 5 % ежегодно. Срок отчислений составляет 3 года. Тогда можно определить размер резервного фонда по формуле (3.14):

РФ=УК∙0,15∙⅓, (3.14)

где РФ – резервный фонд, тыс. руб.

УК – уставной капитал, тыс. руб.

Тогда, для ООО «Балтимор-Амур»:

РФ = 100000∙0,15∙⅓ = 5000 (руб.).

Таким образом, ежегодная сумма отчислений организации в резервный фонд составляет 5000 рублей, что составляет 2,02 % от размера чистой прибыли организации.

Далее предприятие формирует фонд накопления на 2005 года в размере 45 % от чистой прибыли.

247,14*0,45 = 111,21 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть чистой прибыли после формирования резервного фонда и фонда накопления относится к фонду потребления.

Фонд потребления на 2005 год:

247,14-5-111,21 = 130,93 (тыс. руб.)

Другим источником финансирования проекта организации выступают заемные средства. Заемные финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта формируются за счет кредитов банков, ссуд и займов, приобретения финансового лизинга, инвестиционного налогового кредита и кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте, а также прочих источников.

Рассмотрим основные виды заемных средств, используемых в качестве инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур».

Главным заемным источником финансирования мероприятий в организации выступают займы. Заем- это передача одной стороной (заимодавцем) в собственность другой стороне (заемщику) денег, при этом заемщик обязуется возвратить заимодавцу такую же сумму денег.

В 2005 году ООО «Балтимор-Амур» будет использовать займы у других организаций , подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты в размере 85000 рублей на финансирование проекта.

Другим видом заемных средств в ООО «Балтимор-Амур» выступают прямые инвестиции. Прямые инвестиции- вложения в уставной капитал предприятия с целью извлечения дохода и получения прав на участие в управлении данным хозяйствующим субъектом.

Будущая стоимость инвестированных денег определяется по формуле (3.15):

Кt=K∙(1+n)^t, (3.15)

где Кt – размер инвестированного капитала к концу t-го года периода с момента начала инвестирования, тыс. руб.;

К – текущая оценка размера вложенного капитала в момент начала инвестирования, тыс. руб.;

n – коэффициент дисконтирования;

t – число лет, годы.

Коэффициент дисконтирования- это процентная ставка, используемая для пересчета доходов в рыночную стоимость.

Например, если текущая оценка размера инвестируемого капитала составляет 127000 рублей, то при процентной ставке равной 13 % , будущая стоимость инвестируемого капитала через 3 года составит:

Кt= 127000∙( 1+0,13)³ = 183247,9 (руб.).

Таким образом, в данном разделе были подробно освящены основные вопросы, касающиеся инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур». К источника инвестирования проекта можно отнести следующие источники: прибыль, амортизационные отчисления и уставной капитал, а также займы.

3.5. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

3.5.1. Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка

В рамках данного раздела рассмотрим основные рекомендации для ООО «Балтимор-Амур» по улучшению бизнес-планирования.

Бизнес-план ООО «Балтимор-Амур» должен освещать не только позитивные моменты бизнес-плана, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Ниже описан один из возможных недостатков бизнес-плана организации. В бизнес-плане тщательно описаны перспективы организации с научной точки зрения, но только мимоходом замечено, как описанные нововведения могут быть использованы коммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов нововведений казалось руководству лишь побочной стороной, даже несмотря на то, что оно надеялось получить существенные суммы инвестиций на реализацию бизнес-плана. Так в плане не было никакого описания того, как нововведения (открытие цеха) по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Приведенные данные не имеют какого-либо серьезного обоснования, они поострены на возможном прогнозном определении значения выручки от реализации разрабатываемой продукции

Этот случай служит классическим примером энтузиазма руководства, связанного с техническим прогрессом, когда не принимаются во внимание коммерческие соображения. Приводим обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны схема развития данного бизнеса

3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

Вообще, не было плана действий, кроме намерений создания цеха. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия плана, который может вызвать интересу банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения акцентов от технологии к потенциальному продукту и рынку для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какой-либо действующей фирме. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента.

Этот план базируется на весьма современной технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания.

Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для многих научных и технологических описаний. Все профессионалы: инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова обозначают короткое название новой идеи, но назначение большинства из них заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины или специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане, или необходимо объяснить их значение. Задача составителя бизнес-плана — не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. Разделу менеджмента или управления реализацией плана в ООО «Балтимор-Амур» должно придаваться большее значение, чем любому другому фактору, даже чем описанию самого продукта. Менеджмент должен быть "сбалансирован". Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют "управляемым рынком" или, напротив, "управляемым продуктом". Это — специальные термины, но они отражают реальную картину. "Управление рынком", однако, не значит, что руководитель этого подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично осуществляет в работе компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента необходимо включить в бизнес-план и убедить банкиров и инвесторов, что этот баланс действительно имеет место в фирме.

Следует указать, что скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка — также жизненно важна для успеха. Известны, фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов могут быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

3.5.2. Пути улучшения бизнес-плана

В рамках представленных выше недостатков созданного бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур» представим основные пути улучшения бизнес-плана организации. Прежде всего, направлениями улучшения бизнес-плана организации является разработка стратегии развития ООО «Балтимор-Амур» в области маркетинга.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования – это выбор предприятием стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).

Рынок несомненно влияет на производителя и заставляет его корректировать цену различными методами. В ООО «Балтимор-Амур» пр разработке стратегии ценообразования необходимо использовать метод установления долговременных и гибких цен. Производитель может установить гибкую цену на товар в зависимости от времени или места продажи. Также можно установить стандартную цену, но при этом несколько изменить качество продукта.

Метод скидок должен использоваться в организации для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.

Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке организации очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

Далее в целях совершенствования бизнес-плана необходимо разработать политику формирования быта продукции организации.

Политика в области организации сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур» представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга – распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества в конкретное время и место.

Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар на пути от производителя к потребителю. На рисунке 3.6 изображены предполагаемые интегрированные каналы сбыта новой продукции ООО «Балтимор-Амур».

Рис. 3.6. Предполагаемые интегрированные каналы сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур»

Путь сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю. На рисунке 3.7 изображен путь предполагаемого сбыта новых товаров к конечному производителю в ООО «Балтимор-Амур».

Рис. 3.7. Предполагаемый путь сбыта новой продукции ООО «Балтимор-Амур»

В ООО «Балтимор-Амур» необходимо организовать комбинированную структуру сбыта нового товара, которая отражена на рисунке 3.8. Эта структура построена на комбинации региональных и функциональных основ с учетом категорий покупателей.

Рис. 3.8. Предполагаемая комбинированная организация сбыта новой продукции в ООО «Балтимор-Амур»

В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании нового товара.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у «Балтимор-Амур» должны составлять 7-10 % от прибыли , то есть порядка 24,7 тыс. руб. на плановый год.

Объектом рекламы является новый вид продукции – сметана «Балтимор».

Средствами рекламной кампании являются:

· Рекламные объявления в журналах и газетах.

· Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация, а распространяются они среди населения бесплатно.

· Теле- и радио реклама.

· Специализированные выставки продуктов питания.

· Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами ООО «Балтимор-Амур».

· Рекламные щиты и стенды на улицах города.

· Реклама в сети Интернет.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень новой продукции, информация о ценах и координаты организации

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Итак, сделаем выводы по третьей главе дипломной работы.

Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Балтимор-Амур», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается бизнес-план открытия в 2005 году нового цеха по производству новой продукции.

В бизнес-плане рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы цеха предприятия:

1. Производственная программа (товарооборот)

2. Численность и фонд оплаты труда работающих

3. Смета затрат на производство

4. План доходов и расходов от реализации продукции

5. Источники финансирования

Основной вывод по разработке бизнес-плана следующие: к концу 2005 года планируется получение выручки от продажи нового вида продукции (сметаны) в размере 1900 тыс. рублей; если исходить из того пессимистического прогноза, что выручка от продаж уже выпускаемых видов продукции (кетчупа, майонеза, легких масел) останется на уровне 2004 года – 24423,102 тыс. руб. – то совокупную выручку от продаж в конце 2005 года следует ожидать в размере

24423,102 + 1900 = 26323,102 тыс. руб.

Чистой прибыли от внедрения бизнес-плана открытия нового производственного цеха в конце 2005 года следует ожидать в размере 277,78 тыс. руб. Если в 2005 году чистая прибыль от реализации уже освоенных видов продукции останется хотя бы на уровне 2004 года – 1641,802 тыс. руб. – то совокупную чистую прибыть в конце 2005 года следует ожидать в размере

1641,802 + 277,78 = 1919,582 тыс. руб.

Итак, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2005 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

В первой главе дипломной работы была дана общая характеристика деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман».

- соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

- имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

- обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

Во второй главе дипломной работы проведен экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2003 году и 60,2% в 2004 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2003 году и 1641802 руб. в 2004 году.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО « Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на пищевые рынки города Хабаровска.

В третьей главе данной дипломной работы предлагается бизнес-план по открытию нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

Основная часть работы посвящена планированию товарооборота нового вида продукции и численности персонала, а также составлению финансового плана организации на плановый год (2005 г.).

Как показывают расчеты, в 2005 году организация уже планирует получить чистую прибыль от товарооборота нового вида продукции в размере 277,78 тыс. руб.

Среди предполагаемых основных источников финансирования проекта можно назвать: уставной каптал, амортизационные отчисления, чистая прибыль (резервный фонд, фонд накопления и потребления), а также займы в банке.

В бизнес-плане рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы цеха предприятия:

6. Производственная программа (товарооборот)

7. Численность и фонд оплаты труда работающих

8. Смета затрат на производство

9. План доходов и расходов от реализации продукции

10. Источники финансирования

Таким образом, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2005 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.

В рамках рекомендации по совершенствованию процесса бизнес-планирования на предприятии представлено обобщение основных ошибок, допущенных при составлении бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур»:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны схема развития данного бизнеса

Для устранения этих недостатков бизнес-планирования на ООО «Балтимор-Амур» в дипломной работе выдвинуты следующие рекомендации:

1) Предприятию необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

2) Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар на пути от производителя к потребителю. Предприятию ООО «Балтимор-Амур» необходимо разработать каналы сбыта, и в этой разработке учесть все ступени движения товара от производителя до конечного потребителя.

3) В ООО «Балтимор-Амур» необходимо организовать комбинированную структуру сбыта нового товара, которая должна быть построена на комбинации региональных и функциональных компонент с учетом категорий покупателей.

4) В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании нового товара. Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ЗАКОНЫ

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000 № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.).

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001 № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).

3. Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003).

ПОСТАНОВЛЕНИЯ

4. Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

КНИГА ОДНОГО АВТОРА

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 456с.

6. Анискин Ю.П. Организация и управление бизнесом: Учебное пособие. – М. Инфра-М, 2001. – 152 с.

7. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб.: Нева, 2000. – 279 с.

8. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

9. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2001. – 639 с.

10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М.: Инфра-М,, 2000. – 392 с.

11. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М.: Перспектива, 2002. – 331 с.

12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М. Инфра-М,, 2002. – 864 с.

13. Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб.: Перспектива, 2001. – 158 с.

14. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 159 с.

15. Грибов В.Д. Основы бизнес-плинорования: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2003. – 209 с.

16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 2000. – 351 с.

17. Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г.. – М.: Инфра-М, 2001. – 416 с.

18. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

19. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2000. – 272 с.

20. Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 150 с.

21. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2001. – 111с.

22. Любанова Т. П. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 2000 . – 789 с.

23. Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 219 с.

24. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Проспект, 2001. – 692с.

25. Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. – М.: Экономика, 2000. – 256 с.

26. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. – М.: Луч, 2003. – 377 с.

27. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2000. – 678 с.

28. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . – 200с

29. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. – 375 с.

30. Фомин А.Д. Организация охраны труда на предприятии в современных условиях. Справочно-методическое пособие для руководителей и специалистов. – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2002. – 334 с.

31. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2002. – 332 с.

32. Щур Д.Л. Справочник по бизнес-планированию. – М.: Дело, 2000. – 432 с.

КНИГА 2-Х АВТОРОВ

33. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекат цеха (участка): Методическое указание к курсовой работе – М.: Изд-во МГТУ “Станкин”, 2002. – 28 с.

34. Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2002. – 352 с.

35. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предпрития. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2001. – 188 с.

36. Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. – Новосибирск: ЭКОР, 2000. – 145 с.

КНИГА БЕЗ АВТОРОВ

37. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М.: Инфра-М,, 2002. – 254 с.

38. Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М.: Инфра-М, 2000. – 263 с.

39. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М.: Дело, 2001. – 240 с.: ил.

40. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Дело, 2000. – 672 с.: ил.

41. Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 670 с.

42. Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2001 . – 478 с

43. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 2000. – 52 с.

44. Предпринимательство и безопасность./ С.Б. Козлов, Е.В. Иванов. – М.: Инфра-М, 2002. – 510 с.

45. Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 2001. – 357 с.

46. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2002. – 558с.

47. Торговое дело: Экономика и организация: Учебник / Л.А. Брагин, Т.П. Данько. – М.: Дело, 2001. – 256 с.

48. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова – М.: Инфра-М, 2000. – 480 с.

49. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб./Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. – 656 с.

50. Финансовый менеджмент: Учебник для Вузов /Под ред. А.В. Хлуднева. – М.: Инфра-М, 2003. – 357 с.

51. Энциклопедия бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М.: Инфра-М, 2003. – 286 с.

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

1.1. История создания и развития предприятия

III

1.2. Организационная структура управления

1.3. Анализ внешней среды предприятия

1.3.1. Анализ поставщиков

1.3.2. Анализ потребителей

1.3.3. Анализ конкурентной среды

Конкурентные

Экономические

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

2.3. Анализ себестоимости продукции

2.4. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха

3.2. Планирование товарооборота

3.3. Планирование персонала

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта

3.4.1. Смета затрат

3.4.2. План доходов от реализации продукции

3.4.3. Источники финансирования

3.5. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

3.5.1. Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка

3.5.2. Пути улучшения бизнес-плана

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ