СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ. 4

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»  7

1.1. История создания и развития предприятия. 7

1.2. Организационная структура управления. 11

1.3. Анализ внешней среды предприятия. 17

1.3.1. Анализ поставщиков. 17

1.3.2. Анализ потребителей. 18

1.3.3. Анализ конкурентной среды.. 18

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР. 23

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности. 23

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов. 24

2.3. Анализ себестоимости продукции. 31

2.4. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия. 33

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 38

ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 38

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха. 38

3.2. Планирование  товарооборота. 40

3.3. Планирование персонала. 42

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта. 52

3.4.1. Смета затрат. 52

3.4.2. План доходов от реализации продукции. 61

3.4.3. Источники финансирования. 64

3.6. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур». 69

3.6.1. Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка. 69

3.6.2. Пути улучшения бизнес-плана. 71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 76

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 80











ВВЕДЕНИЕ


Финансы предприятий занимают ведущее место в воспроизводственном процессе и формировании собственных денежных средств. В последние годы произошли серьезные изменения в экономике России. В результате реформ появился развитый негосударственный сектор экономики, новые формы собственности, банковская система, рынки товаров, услуг, капитала. Изменились условия государственного регулирования, была введена система налогообложения. Все это привело к повышению роли распределительных отношений.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Необходимы тщательная оценка и контроль всех процессов и отношений предприятия.

Если ранее при командно-административной системе финансовой службе отводилась роль исполнителя, то теперь в более сложных рыночных условиях предприятие само несет ответственность за все негативные последствия и просчеты планов ухудшением своего финансового положения, а зачастую и банкротством.

Таким образом, важно заметить не только необходимость тщательного планирования, но также профессионального подхода предприятия к этому планированию. Это значит, что возросла роль образования и опыта в сфере финансового планирования.

Однако нельзя забывать о ряде факторов, ограничивающих его использование на предприятиях. Прежде всего это – нестабильность на отечественном рынке. Политическая неустойчивость приводит к шаткому положению в российской экономике, так как отсутствует эффективная нормативно-правовая база отечественного бизнеса, очень тяжелая налоговая система, а также затрудняется возможность получить кредит от зарубежных инвесторов, которые боятся потерять свои деньги.

Доля предприятий, которые располагают финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок крайне мала. Только крупные компании имеют возможности для осуществления эффективного финансового планирования и привлечения высококвалифицированных специалистов, хотя мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, а, значит, потребность в планировании больше. Внешняя среда больше влияет на небольшие предприятия и менее поддается анализу.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой стороны – предприятие уменьшает число неиспользованных возможностью путем анализа. Это возможно благодаря воплощению выработанных стратегических целей в конкретные финансовые показатели. Финансовое планирование позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции.

В связи с этим вполне очевидным становится значимость процесса планирования на предприятии в процессе разработки его краткосрочной стратегии. Процесс планирования при  расширении деятельности компании (открытии новых линий и серий производства) неразрывно связан с  составлением бизнес-плана, в котором в обязательном  порядке обосновывается целесообразность  выпуска нового вида товаров или оказания нового вида услуг.

Целью данной работы является  разработка бизнес-плана открытия нового цеха в процессе функционирования предприятия с целью внедрения нового вида продукции на рынок.

Объектом исследования в работе выступает компания ООО «Балтимор-Амур», которая существует на рынке производства продуктов питания (кетчупов, майонезов,  легких масел и так далее) вот  уже несколько лет.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)    дать общую характеристику деятельности предприятия н рынке

2)    дать краткое описание проекта (резюме проекта), обосновать целесообразность открытия нового производственного цеха.

3)    Провести планирования товарооборота

4)    Провести планирование персонала

5)    Составить финансовый план и стратегию финансирования проекта. (смету затрат, план доходов и расходов от реализации продукции,  источники финансирования)

6)    Выявить недостатки бизнес-планирования и  провести их оценку

7)    Разработать пути улучшения бизнес-планирования на предприятии.



1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

1.1. История создания и развития предприятия

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

В 1999 г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор-Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор-Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты. С середины 2002 года предприятие наладило производство легких масел.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

Работать компания начала в маленьком составе – всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

Опишем организационно-правовую форму предприятия. Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор-Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных  учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов.

Учредителями предприятия ООО «Балтимор-Амур» являются: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников.

Приведем основные технико-экономические показатели деятельности фирмы. Фирма специализируется на выпуске кетчупов, майонезов и легких масел. Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2004 года характеризуются следующими данными (таблица 1.1)

 Таблица 1.1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Балтимор-Амур» во 2 и 3 кварталах 2004 года

Тип изделия

Товарный выпуск по кварталам

 (тыс. шт.)

Объем реализации по кварталам 2004 г. (тыс.шт.)

Обеспечение трудовыми ресурсами

Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)

Выручка по кварталам (тыс. руб.)

II

III

II

III

В целом по предприятию

II

III

II

III

Кетчуп

55

55

55

55

93%

65

65

140

160

майонез

40

30

30

25

93%

70

70

100

90

Легкие масла

10

10

10

10

93%

25

25

40

40

         Из таблицы 1.1 можно сделать следующие выводы:

1)    объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;

2)    объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех             фасовка            склад

Цех разлива майонеза              фасовка          склад

Цех легких масел            фасовка          склад

                               



     






Рис. 1.1. Технология производства продукции на ООО «Балтимор-Амур»


На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (таблица 1.2).

Таблица 1.2.

Структура сменной работы на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

I см

д

д

н

н

д

Д

II см

н

н

д

д

н

Н

III см

д

д





д

VI см

н

н





н

1.2. Организационная структура управления

Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В структуре предприятия ООО «Балтимор-Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Организационная структура управления организации представлена на рисунке 1.2.


 






















Рис. 1.2. Организационная структура управления ООО «Балтимор-Амур»


Функции в системе управления  ООО «Балтимор-Амур»

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор-Амур»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Балтика - Амур» являются:

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Также можно выделить  информационно-поведенческую подсистему управления. На ООО «Балтика - Амур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини­циируется распоряжениями и требует наличия формального контро­ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо­ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Балтика - Амур»   являются:

§        Установление формальных и неформальных отношений управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

§       уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§       информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§     разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§     постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§     выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

 Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Балтика - Амур»  является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информирован­ности, доступность информации становится низкой как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

Нельзя обойти вниманием сложившуюся организационную культуру предприятия. Организационная культура представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Организационная культура  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. Организационная культура на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор-Амур»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

1.3. Анализ внешней среды предприятия

1.3.1. Анализ поставщиков

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Поставщиком энергии для предприятия ООО «Балтимор-Амур», в основном, является государство (монополист), что лишает организации возможности выбора другого партнера.

Поставщики сырья и материалов для производства для ООО «Балтимор-Амур» представляют из себя широкую сеть предприятий Хабаровского края с налаженными связями

1.3.2. Анализ потребителей

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-    ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

-    ООО «Флаберг»;

-    ООО «Невада»;

-    ИП «Ай гуль»;

-    ИП «Оптовый клуб»;

-    А также мелки частные предприятия г. Хабаровска.

Все потребители работают по предоплате 100%.

Кроме того, потребителем являются розничные покупатели. Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Балтимор-Амур». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.

1.3.3. Анализ конкурентной среды

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Балтимор-Амур» является монополистом г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев).

Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Балтимор-Амур» не является фактором, положительным для его развития.

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему. Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Балтимор-Амур» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.

Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Балтимор-Амур»: сотрудники предприятия – водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Балтимор-Амур» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.

Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, в сфере услуг по грузоперевозкам явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором.

Большое влияние на деятельность предприятия оказывает Российское законодательство в области экологии и охраны окружающей среды. Уровень научно-технического прогресса, важный для любой отрасли, не может быть обойден и для сферы услуг по грузоперевозкам населению. Экологические требования к предприятиям возрастают, что не может не приводить к повышению себестоимости производимой продукции и услуг.

Резюмируем влияние факторов внешней среды предприятия в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Влияние факторов внешней среды

Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью
Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

―

1)    сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

2)    рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

1)    обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

Продолжение таблицы 1.3
 
Технологические

 
 



 

–

 Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

1)    определение

возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

2)    определение

экономической эффективности изменения технологий;

внедрение новшеств;

приобретение

ноу-хау
Экономические

Снижение сбыта продукции

―

1)    разработка путей улучшения качества продукции;

2)    поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

1)    улучшение условий труда;

2)    введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Сделаем выводы по первой главе работы.

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем реализация кетчупа, что обусловлено наличием конкурента, который выпускает майонез, возможно, лучшего качества и продает его дешевле. Значит,  одна из основных проблем предприятия – противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества.



2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР


2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности

Некоторые данные о сбытовой деятельности предприятия – объеме продаж – приводились в таблице 1.1 предыдущей главы. Из этой таблицы следует, что объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей.

Более подробно сбыт основных видов продукции приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Данные о сбытовой деятельности предприятия

Вид продукции

Ср. цена, руб./л

Объем продаж, л

Выручка, руб.

1

Майонез






Опт

13. 00

135000

175500


Розница

15.00

200000

300000


общепит

28.00

15000

420000






350000

2

Кетчупы






Опт

22.00

30000

660000


Розница

25.00

85000

212500


общепит

48.00

5000

240000






120000



ИТОГО

47000

2172500

При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза  меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Реализация целей и задач использования трудовых ресурсов осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор - Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

На практике на предприятии ООО «Балтимор-Амур» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда. Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и  проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (таблица 2.2)

Таблица 2.2

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория

до 25 лет

от 25

до 30 лет

от 30

до 45 лет

от 45

до 60 лет

от 60

до 65 лет

Старше 65 лет

Итого, чел

Руководители

-

-

10

5

-

-

15

Специалисты

-

3

26

1

-

-

30

Служащие

20

-

-

-

-

-

20

Рабочие

62

67

130

53

312

Итого, чел.

82

70

166

59

-

-

377

Из таблицы видно, что  44%  (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

 ;                                                   (2.1)

где:    I – средний возраст сотрудников;

i – возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим по формуле (2.1), что средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 +  41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

Аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов составит - 34,2 лет

средний возраст служащих – 22,5 года

средний возраст рабочих составит – 31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор-Амур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1.     те, кто имеют  высшее образование;

2.     те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3.     те, кто имеют среднее - специальное образование;

4.     те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория

Высшее

образование

Незаконченное

высшее образование

Среднее специальное образование

Среднее образование

Итого

Руководители

13

2

-

15

Специалисты

22

7

1

-

30

Служащие

-

18

-

2

20

Рабочие

-

-

289

23

312

Итого, чел.

32

30

290

25

377

При анализе данных таблицы 2.3 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор- Амур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп) – моментальный показатель.

Списочная численность Тсп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

Оборот по выбытию (å Ттек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

-         по собственному желанию;

-         за нарушение трудовой дисциплины;

-         по другим причинам, предусмотренным законом;

Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= (å Ттек / Тср сп )* 100%,                                               (2.2)

где  å Ттек  - оборот по выбытию,  Тср сп  - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 2.4, рассчитаем по формуле (2.3) среднесписочную численность.

Тср.сп  = Тсп / количество дней за отчетный период;

Тср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

Ктек= ( åТтек / Тср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16,0%, где åТтек   =61

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

Кпри. =(åТпри / Тср.сп)*100%, где

åТпр – принято всего работников;

Тср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 2.4, получим:

Кпр. =(50/377)*100% =13,3%


Таблица 2.4

Данные о численности сотрудников в январе 2004 года

(чел.)

Дата

День недели

Списочная численность

Уволенные

Принятые

1. 01.04

Вт.

378

5

2. 01.04

Ср.

383

3. 01.04

Чет.

383

21

4. 01.04

Пятн.

362

5. 01.04

Субб.

362

6. 01.04

Воскр.

362

15

7. 01.04

Пон.

377

8. 01.04

Вт.

377

9. 01.04

Ср.

377

10. 01.04

Чет.

377

10

11. 01.04

Пятн.

367

1

20

12. 01.04

Субб.

386

13. 01.04

Воскр.

386

8

14.01.04

Пон.

378

15. 01.04

Вт.

378

16. 01.04

Ср.

378

17. 01.04

Чет.

378

9

18. 01.04

Пятн.

387

19. 01.04

Субб.

387

20. 01.04

Воскр.

387

11

21. 01.04

Пон.

376

1

22. 01.04

Вт.

377

23. 01.04

Ср.

377

10

24. 01.04

Чет.

387

25. 01.04

Пятн.

387

26. 01.04

Субб.

387

27. 01.04

Воскр.

387

10

28. 01.04

Пон.

377

29. 01.04

Вт.

377

30. 01.04

Ср.

377

31. 01.04

Чет.

377

Итого

61

50

Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2002 -2003 год. Результаты этого анализа показаны в таблицах 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5.

Данные о численности сотрудников за 2002 год


Месяц

Тср.сп.

Тсп

åТтек

åТпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

368

11408

60

51

0,17

0,15

1,04

Февраль

358

10740

49

66

0,14

0,18

1

Март

359

11129

49

49

0,14

0,14

1,02

Апрель

361

10830

60

48

0,21

0,15

1,02

Май

359

11129

61

52

0,20

0,18

0,95

Июнь

362

11222

53

53

0,22

0,22

0,95

Июль

367

11010

55

51

0,23

0,20

1,04

Август

370

11470

61

58

0,25

0,22

0,93

Сентябрь

373

11190

46

64

0,13

0,19

1,06

Октябрь

373

11563

67

56

0,25

0,19

1,04

Ноябрь

393

11790

47

49

0,30

0,32

1,02

Декабрь

394

12214

51

43

0,25

0,20

0,95

Таблица 2.6.


Данные о численности сотрудников за 2003 год


Месяц

Тср.сп.

Тсп

åТтек

åТпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

394

12214

51

49

0,21

0,19

0,97

Февраль

387

11610

67

56

0,13

0,11

0,9

Март

389

12059

47

47

0,14

0,14

1,02

Апрель

389

11670

60

57

0,21

0,15

1,02

Май

386

11966

50

49

0,20

0,20

1,02

Июнь

379

11749

52

50

0,27

0,22

1.02

Июль

378

11340

50

48

0,23

0,18

1,04

Продолжение таблицы 2.6
 
Август

381

11811

42

41

0,25

0,22

0,86

Сентябрь

385

11550

57

59

0,15

0,19

1,06

Октябрь

380

11780

51

58

0,23

0,17

1,00

Ноябрь

378

11340

45

41

0,30

0,24

1,02

Декабрь

377

11687

61

00

0,22

0,20

0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблицах 2.5 и 2.6. Среднесписочная численность за 2002 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года.

Коэффициент оборота по приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2003  этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он  сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников  разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.


2.3. Анализ себестоимости продукции

Для анализа себестоимости продукции необходимо рассчитать затраты на производство.

Для этого проанализируем соответствующие данные за 2003 год.

         Выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Для расчета себестоимости сведем затраты, включаемые в себестоимость продукции в таблицу 2.7.

Таблица  2.7

Затраты, включаемые в себестоимость продукции в 2003 году

(руб.)

1. Расчет затрат на сырье и материалы

Сумма

Затраты на сырье и материалы в квартал


138753

Затраты на сырье и материалы в год:

138753 х 4 + 693765 + 1040647 = 728453

728453

2. Затраты на оплату труда рабочих:

• численность персонала




• среднемесячная зарплата рабочего — 900:

• фонд заработной платы в год

8100

3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)


3159

4. Амортизация производственного помещения

12500

5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования

15642

6. Расходы на электроэнергию

10000

7. Транспортные расходы

1500

8. Затраты на управление

1167

• численность аппарата управления




• среднемесячная зарплата

5600

• фонд зарплаты АУ в год

14400

• начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)

56160

• затраты на командировочные расходы

30000

• затраты на оргтехнику и канцтовары

10000

• затраты на консультации и аудиторские услуги

1 5000

• затраты на услуги связи

20000

• амортизация служебных помещений

25000

Итого затраты на АУ

300160

Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом  10%) за полгода

15008

9. Затраты на рекламу

10000

10. Проценты по кредиту

25037

11. Страховка кредита (2.5% от суммы платы за кредит)

6259

Итого себестоимость

807518

Итак, при выручке от продаж 13085261,2 рублей доля себестоимости продукции  составит

807518: 13085261,2 = 0,618, т.е. 61,8%.


2.4. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия

Проанализируем финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» за 2003-2004 годы.

«004 год подходит к концу, так что уже практически ясны результаты этого финансового года, поэтому в следующих расчетах будем считать 2004 год завершившимся.

Итак, выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Выпуск готовой продукции в 2004 г. — 1557000 л на сумму 24423102 руб.

В следующих таблицах приведем все необходимые расчеты.

Таблица 2.8

Бюджет по прибыли на 2003 г

(руб.)

Выручка от реализации

13085261.2

Материальные затраты

7284532.5

НДС (10%)

580072,87

Валовой доход

12505188.33

Себестоимость

8075188.87

Чистый доход

4429999.46

Налог на прибыль


775249.91

Чистая прибыль

3054749.55

Возврат кредита

-

Остаток прибыли

3654749.55

Рентабельность

0,45

           

Для анализа финансовых результатов на 2004 год необходимо знать себестоимость производства продукции. Аналогично предыдущему пункту сведем все затраты, включаемые в себестоимость, в таблицу 2.9.

                                                                                                                                

Таблица 2.9

Расчет себестоимости на 2004 год

(руб.)

1. Расчет затрат на сырье и материалы

Сумма

Затраты на сырье

Затраты на сырье и материалы в месяц

1387530

1387530x12=16650360

16650360

2. Затраты на оплату труда рабочих:

- численность персонала


377

- фонд заработанной платы в год

162000

3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)

63180

4. Амортизация производственного помещения

250000

5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования

312849

6. Расходы на электроэнергию

200000

7. Транспортные расходы

30000

8. Затраты на управление

23344

- численность аппарата управления




- среднемесячная зарплата

5600

-фонд зарплаты АУ в год

144000

-  начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)

37440

- затраты на командировочные расходы

30000

-  затраты на оргтехнику и канцтовары

10000

- затраты на консультации и аудиторские услуги

15000

- затраты на услуги связи

20000

- амортизация служебных помещений

25000

Итого затраты на АУ

300160

Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом (10%) за полгода

300 16

9. Затраты на рекламу

20000

10. Проценты по кредиту

250375

11. Страховка кредита (2,5% от суммы платы за кредит)

6259.37

Итого себестоимость

17975039

Данные по себестоимости производства учтем при формировании финансового результата деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» в 2004 году (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Финансовые результаты в 2004 году

Выручка от реализации

24423102

Материальные затраты

16650360

НДС

777274.2

Валовой доход

23645827.8

Себестоимость

17975039.37

Чистый доход

5670788.43

Налог на прибыль

992387.97

Чистая прибыль

4678400,46

Возврат кредита

2.503.750

Остаток прибыли

2174650.46

Рентабельность, доля единицы

0.26

Финансовые результаты деятельности предприятия в динамике за 2003-2004 годы сведем в таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Динамика финансовых результатов деятельности предприятия за 2003-2004 годы

(руб.)

№

Наименование показателя

2003г.

2004 г.

1.

Поступление выручки от продажи

13085261.2

24423102

2.

Платежи на сторону ВСЕГО:

9696935.65

22781299.54


В том числе:



2.1

Оплата счетов поставщиков

7284532.5

16650360

2.2

Зарплата

112590

225180


(включая начисления)



2.3

Реклама

10.000

20.000

2.4

Страховка

6259.37

6259.37

2.5

Плата за кредит

250375

250375

2.6

Возврат кредитов

-

2503750

2.7

Амортизация

156.424

312.849

2.8

Налоги и другие сборы:





•НДС

580072.87

777274.2


• налог на прибыль

775249.91

992387.97

Продолжение таблицы 2.11
 
2.9.

Прочие расходы

521432

1042864

3.

Баланс платежей

+ 3388325.55              +1641802.46

+ 1641802,46

Итак, из таблицы 2.11 видны удовлетворительные финансовые результаты деятельности предприятия за 2003-2004 годы.

Сделаем выводы по второй главе дипломной работы.

Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза  меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2003 году и 60,2% в 2004 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2003 году и 1641802 руб. в 2004 году.

ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.


 

 

 

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

 

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха

         Как известно, любой товар  в процессе его реализации проходит шесть этапов развития: область нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация, что отображено на рисунке 3.1 (1,с.45).

 






                                  

       Э1        Э2       Э3        Э4       Э5       Э6        Э7       Э8           этапы цикла

Рис. 3.1. Этапы жизненного цикла организации


Как видно из  рисунка 3.1, на этапах Э6, Э7, Э8 ООО «Балтимор-Амур»   в настоящее время поддерживает отрицательную  (регрессивную )  тенденцию, поэтому  показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них    способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически  в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО «Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на  пищевые рынки города Хабаровска.

С этой целью  целесообразным является открытие нового цеха по производству новой продукции, что является сутью предлагаемого организации  бизнес-плана в рамках данной работы.

В данной работе предлагается   бизнес-план по открытию   нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

В бизнес-плане  рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы  цеха  предприятия:

1.     Производственная программа (товарооборот)

2.     Численность и фонд оплаты труда работающих

3.     Смета затрат на производство

4.     План доходов и расходов от реализации продукции

5.     Источники финансирования

Предполагается  что,  площадь, занимаемая оборудованием (SОБ), определяется, исходя из габаритов, с учетом проходов, проездов, мест складирования и тому подобное по формуле:

Sоб = Sгаб ´ Y,                                                     (3.1)

где SГАБ –   площадь по габариту, м2;

Y –       коэффициент учитывающий дополнительную площадь для проходов, проездов, мест складирования

Площадь, вспомогательных помещений  составляет 30% по отношению к площади, занимаемой оборудованием.

Площадь, занимаемая оборудованием, и площадь вспомогательных помещений составляют в сумме производственную площадь.

Площадь бытовых и конторских помещений составляет 30% по отношению к производственной площади.

Стоимость 1 м2 составляет:

·          производственной площади – 2080 рублей

·          бытовых и конторских помещений – 2600 рублей

Эти нормативы представлены с учетом коэффициента переоценки – 13.

Высота помещений составляет:

·          производственных – 5 м

·          бытовых и конторских – 3 м

 

3.2. Планирование  товарооборота

В этом разделе выполнены расчеты валовой и товарной продукции.

Расчет товарной продукции цеха в нормо-часах (ТП) производится по формуле:

ТП = Si,j ti,j ´ Bi,                                                 (3.2)

где ti,j – трудоемкость j-го вида работ на единицу i-ой продукции, нормо-час.

Bi – программа выпуска i-ой продукции,  тыс. шт.

Валовая продукция (ВП) цеха определяется по формуле:

ВП = ТП + (НПк – НПн),                                   (3.3)

где НПк  и НПн – остатки незавершенного производства на конец и начало планового периода, нормо-час.

Расчеты выполнены в таблице 3.1.





Таблица 3.1

Расчет производственной программы цеха по выпуску нового вида продукции (сметаны) на ООО «Балтимор-Амур»


Наименование

 Коэффициент

ПРОДУКЦИЯ А (Сметана)

 

Работ

увеличения(+)





или


Показатели

уменьшения(-)

программа


остатков

выпуска

 трудоемкость одного

товар-

изменение

вало-

выпуска

 трудоемкость одного

товар-

изменение

вало-

товар-

изменение

вало-

незавершенного

изделия

ной

остатков

вой

изделия

ной

остатков

вой

ной

остатков

вой

производства

(В1)  шт.

проду-

незавершен-

продук-

(В1) шт.

проду-

незавершен-

продук-

проду-

незавершен-

продук-

по отношению к

кции

ного

ции

кции

ного

ции

кции

ного

ции

товарной

(tij)

(Тпij)

производс-

(Впij)

(tij)

(Тпij)

производс-

(Впij)

(Тпij)

производс-

(Впij)

продукции


тва



тва

тва

1. Работы А













   3-го разряда

0,08

9100

7

63700

5096

68796

4800

3,5

16800

1344

18144

80500

6440

86940

   4-го разряда

0,08

9100

6,4

58240

4659,2

62899,2

4800

3

14400

1152

15552

72640

5811,2

78451,2

           Итого:


121940

9755,2

131695,2

31200

2496

33696

153140

12251,2

165391,2

2. Работы Б













   3-го разряда

0,08

9100

5,4

49140

3931,2

53071,2

4800

2,5

12000

960

12960

61140

4891,2

66031,2

   4-го разряда

0,08

9100

2,8

25480

2038,4

27518,4

4800

2

9600

768

10368

35080

2806,4

37886,4

           Итого:


74620

5969,6

80589,6

21600

1728

23328

96220

7697,6

103917,6

3. Работы С













   3-го разряда

0,08

9100

3,7

33670

2693,6

36363,6

4800

1,9

9120

729,6

9849,6

42790

3423,2

46213,2

   4-го разряда

0,08

9100

2

18200

1456

19656

4800

1,5

7200

576

7776

25400

2032

27432

           Итого:


51870

4149,6

56019,6

16320

1305,6

17625,6

68190

5455,2

73645,2

4. Работы Д













   3-го разряда

0,08

9100

2,6

23660

1892,8

25552,8

4800

1,7

8160

652,8

8812,8

31820

2545,6

34365,6

   4-го разряда

0,08

9100

1,6

14560

1164,8

15724,8

4800

1,4

6720

537,6

7257,6

21280

1702,4

22982,4

           Итого:


38220

3057,6

41277,6

14880

1190,4

16070,4

53100

4248

57348

         ВСЕГО:


286650

22932

309582

84000

6720

90720

370650

29652

400302

3.3. Планирование персонала

Эффективный фонд времени рабочего

Эффективный фонд времени одного рабочего (Фэф раб) принимается в размере 1800 часов в год.

Структура невыходов принята следующая:

·          отпуска основные и дополнительные 9,2%

·          выполнение государственных обязанностей 0,3%

·          невыходы по болезни 5%

·          сокращенный рабочий день 1,2%

Численность основных рабочих

Численность основных рабочих (Росн) определяется по видам и разрядам работ по формуле:

,                                      (3.4)

где ВПi,j,k –          трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда по продукции.

          Расчеты представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Численность основных рабочих

(чел.)

Наименование

Трудоемкость

Эффективный

Плановый

Численность основ-

Видов работ

валового вы-

фонд времени

коэф-

ных рабочих, чел

пуска продук-

Одного

фициент

расчет-

принятая

ции по обоим

рабочего,

выполне-

ная

изделиям,

ния норм


нормо-час

час.


1. Работы А




   3-го разряда

167440

1800

1,1

84,56565657

85

   4-го разряда

151091,2

1800

1,1

76,30868687

77

             Итого:

318531,2

160,8743434

162

2. Работы Б




   3-го разряда

127171,2

1800

1,1

64,22787879

65

   4-го разряда

72966,4

1800

1,1

36,85171717

37

             Итого:

200137,6

101,079596

102

3. Работы С




   3-го разряда

89003,2

1800

1,1

44,95111111

45

   4-го разряда

52832

1800

1,1

26,68282828

27

             Итого:

141835,2

71,63393939

72

Продолжение таблицы 3.2
 
4. Работы Д




   3-го разряда

66185,6

1800

1,1

33,42707071

34

   4-го разряда

44262,4

1800

1,1

22,35474747

23

             Итого:

110448

55,78181818

57

          ВСЕГО:

770952

389,369697

393

        

Затраты на оплату труда основных рабочих

Затраты на оплату труда основных рабочих сдельщиков (ЗОТор) включает в себя основную (Зосн) и дополнительную (Здоп) заработную плату.

Основная заработная плата определяется по формуле:

Зосн = СЗ + Д + П,                                                        (3.5)

где СЗ – сдельный заработок, руб.

      Д – доплаты, руб.

      П – премии, руб.

Расчет сдельного заработка по каждому виду работ и каждому разряду определяется по формуле:

СЗj = lk ´ ВПi,j,k,                                                 (3.6)

где lk – часовая тарифная ставка (руб./час) k-го разряда

      ВПi,j,k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда i-го товара.

Доплаты приняты в размере 12% по отношению к сдельному заработку, а премии в размере 50% по отношению к сумме сдельного заработка и доплат.

Размер дополнительной заработной платы (Здоп) по отношению к основной заработной плате рассчитывается по формуле:

,                                     (3.7)

где:         Д – доплаты, %;     НВ – размер плановых невыходов, %;   Нбол – невыходы по болезни

Результаты расчета затрат по оплате труда основных рабочих в таблице 3.3.             

Таблица 3.3

Затраты на оплату труда, фонд оплаты труда и отчисления на соцнцужды основных работников ООО «Балтимор-Амур»

Виды работ

Трудо-

Тариф-

Коэф-

Сдель-

Доплаты

Сумма

Премии

Основ-

Допол-

Всего

Отчис-

Премии

Отчисления

Фонд

по разрядам

емкость

ная

фициент

ный

10%,

сдельного

из ЗОТ

ная

нительная

ЗОТ,

ления на

из

на соци-

оплаты

валового

ставка,

пере-

зара-

заработ-

45%,

зара-

зработ-

социаль-

прибыли

альные

по

выпуска

оцен-

боток,

ка и доп-

ботная

ная плата,

ные

5%,

нужды

труду



ки

лат,

плата,

14%,

нужды

от премий











от ЗОТ

из прибыли

нормо-час.

руб./час.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.




















    

Товар 1 (сметана 12 %)






Токарные













  3-го разряда

68796

0,78

4

214643,52

21464,352

236107,872

106248,542

342356,414

47929,898

390286,312

150260,23

11805,39

4545,076536

402091,706

  4-го разряда

62899,2

0,88

4

221405,184

22140,5184

243545,7024

109595,566

353141,268

49439,7776

402581,046

154993,703

12177,29

4688,254771

414758,3312

Фрезерные













  3-го разряда

53071,2

0,78

4

165582,144

16558,2144

182140,3584

81963,1613

264103,519

36974,4928

301078,012

115915,035

9107,018

3506,201899

310185,0304

  4-го разряда

27518,4

0,88

4

96864,768

9686,4768

106551,2448

47948,0602

154499,305

21629,9027

176129,208

67809,7449

5327,562

2051,111462

181456,7699

Сверлильные













  3-го разряда

36363,6

0,78

4

113454,432

11345,4432

124799,8752

56159,9438

180959,819

25334,3747

206294,194

79423,2646

6239,994

2402,397598

212534,1875

  4-го разряда

19656

0,88

4

69189,12

6918,912

76108,032

34248,6144

110356,646

15449,9305

125806,577

48435,5321

3805,402

1465,079616

129611,9785

Шлифовальные













  3-го разряда

25552,8

0,78

4

79724,736

7972,4736

87697,2096

39463,7443

127160,953

17802,5335

144963,487

55810,9427

4384,86

1688,171285

149348,3479

  4-го разряда

15724,8

0,88

4

55351,296

5535,1296

60886,4256

27398,8915

88285,3171

12359,9444

100645,262

38748,4257

3044,321

1172,063693

103689,5828

           Итого:

309582

1016215,2

101621,52

1117836,72

503026,524

1620863,24

226920,854

1847784,1

711396,878

55891,84

21518,35686

1903675,934







Товар 2 (сметана  15 %)






Токарные













  3-го разряда

18144

0,78

4

56609,28

5660,928

62270,208

28021,5936

90291,8016

12640,8522

102932,654

39629,0717

3113,51

1198,701504

106046,1642

  4-го разряда

15552

0,88

4

54743,04

5474,304

60217,344

27097,8048

87315,1488

12224,1208

99539,2696

38322,6188

3010,867

1159,183872

102550,1368

Фрезерные













  3-го разряда

12960

0,78

4

40435,2

4043,52

44478,72

20015,424

64494,144

9029,18016

73523,3242

28306,4798

2223,936

856,21536

75747,26016

  4-го разряда

10368

0,88

4

36495,36

3649,536

40144,896

18065,2032

58210,0992

8149,41389

66359,5131

25548,4125

2007,245

772,789248

68366,75789

Сверлильные













  3-го разряда

9849,6

0,78

4

30730,752

3073,0752

33803,8272

15211,7222

49015,5494

6862,17692

55877,7264

21512,9246

1690,191

650,7236736

57567,91772

  4-го разряда

7776

0,88

4

27371,52

2737,152

30108,672

13548,9024

43657,5744

6112,06042

49769,6348

19161,3094

1505,434

579,591936

51275,06842

Шлифовальные













  3-го разряда

8812,8

0,78

4

27495,936

2749,5936

30245,5296

13610,4883

43856,0179

6139,84251

49995,8604

19248,4063

1512,276

582,2264448

51508,13691

  4-го разряда

7257,6

0,88

4

25546,752

2554,6752

28101,4272

12645,6422

40747,0694

5704,58972

46451,6592

17883,8888

1405,071

540,9524736

47856,73052

           Итого:

90720

299427,84

29942,784

329370,624

148216,781

477587,404

66862,2367

544449,641

209613,112

16468,53

6340,384512

560918,1727

        ВСЕГО:

400302

1315643,04

131564,304

1447207,344

651243,305

2098450,64

293783,091

2392233,74

921009,99

72360,37

27858,74137

2464594,107

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих

Основной составляющей затрат на оплату труда вспомогательных рабочих (ЗОТВР) является тарифная заработная плата (ЗТАР), которая определяется по формуле:

Зтар = lkm ´ Фэф раб ´ Рkm всп,                                           (3.8)

где    lkm – тарифная ставка рабочего повременщика k-го разряда, m-ной профессии;

      Рkm всп – численность вспомогательных рабочих k-го разряда, m-ной профессии.

Доплаты, премии и дополнительная заработная плата вспомогательных рабочих рассчитывается по тем же нормативам, что у основных рабочих.

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих определяются по формуле:

ЗОТвр = Зтар + Д + П + Здоп,                                         (3.9)

               Результаты расчета затрат по оплате труда вспомогательных рабочих в таблицах 3.4 и 3.5.

Таблица 3.4

Затраты на оплату труда, фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды вспомогательных рабочих



Профессия

Тариф-

Числен-

Часовая

Коэф-

Тариф-

Доплаты

Сумма

Премии

Основ-

Дополни-

Всего

ный

ность,

тариф-

фици-

ная

10%,

тариф-

из

ная

тельная

ЗОТ

Разряд

ная

ент

зара-

ной

ЗОТ

зара-

зара-



ставка,

пере-

ботная

зарплаты

45%,

ботная

ботная




оцен-

плата,

и доплат,

плата

плата




ки




14%,


чел.

руб./час.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.

руб.












Наладчик оборудования

5

12

0,94

4

81216

8121,6

89337,6

44668,8

134006,4

18760,896

152767,296

Слесари по текущему ремонту оборудования

4

13

0,82

4

76752

7675,2

84427,2

42213,6

126640,8

17729,712

144370,512

Станочники по ремонту оборудования

3

6

0,73

4

31536

3153,6

34689,6

17344,8

52034,4

7284,816

59319,216

Слесари по ремонту технологической оснастки

4

7

0,75

4

37800

3780

41580

20790

62370

8731,8

71101,8

Станочники по ремонту технологической оснастки

4

5

0,75

4

27000

2700

29700

14850

44550

6237

50787

Кладовщики материальных и промежуточных кладовых

3

6

0,61

4

26352

2635,2

28987,2

14493,6

43480,8

6087,312

49568,112

Кладовщики ИРК

3

7

0,61

4

30744

3074,4

33818,4

16909,2

50727,6

7101,864

57829,464

Электромонтеры

5

5

0,94

4

33840

3384

37224

18612

55836

7817,04

63653,04

Шорники, смазчики

3

3

0,73

4

15768

1576,8

17344,8

8672,4

26017,2

3642,408

29659,608

Упаковщики

5

19

0,94

4

128592

12859,2

141451,2

70725,6

212176,8

29704,752

241881,552

Комплектовщики

3

6

0,73

4

31536

3153,6

34689,6

17344,8

52034,4

7284,816

59319,216

Контролеры

6

37

1,09

4

290376

29037,6

319413,6

159706,8

479120,4

67076,856

546197,256

Подсобные и транспортные рабочие

2

19

0,55

4

75240

7524

82764

41382

124146

17380,44

141526,44

Уборщики производственных помещений

2

6

0,55

4

23760

2376

26136

13068

39204

5488,56

44692,56

Итого

151

910512

91051,2

1001563,2

500781,6

1502344,8

210328,272

1712673,07




Таблица 3.5

Расчет отчислений и фонда оплаты труда вспомогательных рабочих по ООО «Балтимор-Амур»

Профессия

Отчис-

Премии

Отчисления

Фонд

Указать номер

ления

из

на социаль-

оплаты

Статьи сметы

на соци-

прибыли

ные нужды

по

РСЭО или ЦР

альные

5%,

от премий

труду

куда включены

нужды

из прибыли,

ЗОТ и Осн от

от ЗОТ,


ЗОТ по данной

руб.

руб.

руб.

руб.

Профессии






Наладчик оборудования

58815,409

4466,88

1719,7488

157234,176

РСЭО-2

Слесари по текущему ремонту оборудования

55582,6471

4221,36

1625,2236

148591,872

РСЭО-3

Станочники по ремонту оборудования

22837,8982

1734,48

667,7748

61053,696

РСЭО-3

Слесари по ремонту технологической оснастки

27374,193

2079

800,415

73180,8

РСЭО-3

Станочники по ремонту технологической оснастки

19552,995

1485

571,725

52272

РСЭО-3

Кладовщики материальных и промежуточных кладовых

19083,7231

1449,36

558,0036

51017,472

ЦР-1

Кладовщики ИРК

22264,3436

1690,92

651,0042

59520,384

РСЭО-5

Электромонтеры

24506,4204

1861,2

716,562

65514,24

РСЭО-2

Шорники, смазчики

11418,9491

867,24

333,8874

30526,848

РСЭО-2

Упаковщики

93124,3975

7072,56

2722,9356

248954,112

ЦР-1

Комплектовщики

22837,8982

1734,48

667,7748

61053,696

ЦР-1

Контролеры

210285,944

15970,68

6148,7118

562167,936

ЦР-1

Подсобные и транспортные рабочие

54487,6794

4138,2

1593,207

145664,64

РСЭО-4

Уборщики производственных помещений

17206,6356

1306,8

503,118

45999,36

ЦР-3

Итого

659379,133

50078,16

19280,0916

1762751,232


Затраты на оплату труда руководителей, специалистов и служащих

Затраты на оплату труда данной категории работников (ЗОТРСС) включает в себя оплату по окладам и премии, принимаемые в размере 50% по отношению к оплате по окладам.

         Результаты расчета затрат по оплате труда руководителей, специалистов и служащих в таблицах 3.6 и 3.7.

Таблица 3.6

Затраты на оплату труда , фонд оплаты труда и отчисления на соцнужды руководителей, специалистов, служащих

(руб.)

Должность

Долж-

Коэф-

Числен-

Затраты на оплату труда ЗОТ,

ностной

фици-

ность

руб.

оклад

ент

за месяц

на плани-


пере-

по

премии,

сумма

руемый


оцен-

окладам

45%

период


ки

чел.











1. Руководство






Начальник цеха

260

4

1

1040

468

1508

18096

Зам. нач. цеха по пр-ву

480

4

1

1920

864

2784

33408

Зам. нач. цеха по техн. Части

480

4

1

1920

864

2784

33408

2. Техническое бюро






Начальник бюро

250

4

1

1000

450

1450

17400

Старший технолог

240

4

4

3840

1728

5568

66816

Технолог

200

4

8

6400

2880

9280

111360

Конструктор

180

4

1

720

324

1044

12528

Чертежник-копировщик

180

4

2

1440

648

2088

25056

Архивариус

180

4

1

720

324

1044

12528

3. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)






Начальник ПДБ

250

4

1

1000

450

1450

17400

Плановик

180

4

1

720

324

1044

12528

Сменный диспетчер

200

4

3

2400

1080

3480

41760

Нарядчик

180

4

3

2160

972

3132

37584

4. Бюро труда и зарплаты






Начальник БТЗ

260

4

1

1040

468

1508

18096

Ст. нормировщик

220

4

1

880

396

1276

15312

Нормовщик

180

4

4

2880

1296

4176

50112

Ст. экономист

200

4

1

800

360

1160

13920

Экономист

170

4

1

680

306

986

11832

5. Группа по оснастке






Нач. бюро инструментального хоз-ва

260

4

1

1040

468

1508

18096

Техник по инструменту

130

4

1

520

234

754

9048

Продолжение таблицы 3.6
 
Ст. мастер

200

4

1

800

360

1160

13920

Мастер ремонта приспособлений

180

4

1

720

324

1044

12528

6. Бюро цехового контроля






Начальник БЦК

260

4

1

1040

468

1508

18096

Ст. контрольный мастер

200

4

3

2400

1080

3480

41760

Контрольный мастер

180

4

6

4320

1944

6264

75168

7. Бухгалтерия






Ст. бухгалтер

130

4

1

520

234

754

9048

Бухгалтер

120

4

1

480

216

696

8352

Счетовод

100

4

1

400

180

580

6960

Завхоз

100

4

1

400

180

580

6960

Секретарь-табельщик

80

4

1

320

144

464

5568

8. Производственный состав






Старший мастер

200

4

7

5600

2520

8120

97440

Сменный мастер

180

4

18

12960

5832

18792

225504

Старший техник плановик

150

4

7

4200

1890

6090

73080

Механник цеха

220

4

1

880

396

1276

15312

Мастер по оборудованию

180

4

1

720

324

1044

12528

                                   ВСЕГО:

6980

88

68160

30672

98832

1185984

Таблица 3.7

Фонд оплаты труда, отчисления на соцнужды руководителей, специалистов и служащих

(руб.)

Должность

Отчисления

Премии

Отчисления

Фонд

на социаль-

из

на социаль-

оплаты

ные нужды

прибыли

ные нужды

по

 от ЗОТ,

5%,

от премий

труду,



из прибыли,

руб.

руб.

руб.

руб.





1. Руководство



Начальник цеха

6966,96

624

240,24

18720

Зам. нач. цеха по пр-ву

12862,08

1152

443,52

34560

Зам. нач. цеха по техн. Части

12862,08

1152

443,52

34560

2. Техническое бюро



Начальник бюро

6699

600

231

18000

Старший технолог

25724,16

2304

887,04

69120

Технолог

42873,6

3840

1478,4

115200

Конструктор

4823,28

432

166,32

12960

Чертежник-копировщик

9646,56

864

332,64

25920

Архивариус

4823,28

432

166,32

12960

3. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)



Начальник ПДБ

6699

600

231

18000

Плановик

4823,28

432

166,32

12960

Сменный диспетчер

16077,6

1440

554,4

43200

Нарядчик

14469,84

1296

498,96

38880

4. Бюро труда и зарплаты



Продолжение таблицы 3.7
 
Начальник БТЗ

6966,96

624

240,24

18720

Ст. нормировщик

5895,12

528

203,28

15840

Нормовщик

19293,12

1728

665,28

51840

Ст. экономист

5359,2

480

184,8

14400

Экономист

4555,32

408

157,08

12240

5. Группа по оснастке



Нач. бюро инструментального хоз-ва

6966,96

624

240,24

18720

Техник по инструменту

3483,48

312

120,12

9360

Ст. мастер

5359,2

480

184,8

14400

Мастер ремонта приспособлений

4823,28

432

166,32

12960

6. Бюро цехового контроля



Начальник БЦК

6966,96

624

240,24

18720

Ст. контрольный мастер

16077,6

1440

554,4

43200

Контрольный мастер

28939,68

2592

997,92

77760

7. Бухгалтерия



Ст. бухгалтер

3483,48

312

120,12

9360

Бухгалтер

3215,52

288

110,88

8640

Счетовод

2679,6

240

92,4

7200

Завхоз

2679,6

240

92,4

7200

Секретарь-табельщик

2143,68

192

73,92

5760

8. Производственный состав



Старший мастер

37514,4

3360

1293,6

100800

Сменный мастер

86819,04

7776

2993,76

233280

Старший техник плановик

28135,8

2520

970,2

75600

Механник цеха

5895,12

528

203,28

15840

Мастер по оборудованию

4823,28

432

166,32

12960

                                         ВСЕГО:

456603,84

40896

15744,96

1226880


Фонд оплаты по труду

Фонд оплаты по труду (ФОТ) по каждой категории работающих включает затраты на оплату труда (ЗОТ) и премии, выплачиваемые из прибыли (Ппр), которые принимаются в размере 10% по отношению к сумме  сдельного (тарифного) заработка и доплат – для рабочих, к оплате по окладам для руководителей, специалистов и служащих.

Отчисления на социальные нужды

Отчисления на социальные нужды (ОСН) производятся по всем категориям работающих. Отчисления на социальные нужды рассчитываются раздельно для затрат на оплату труда и для премий, выплачиваемых из прибыли.

Отчисления на социальные нужды принимаются в размере 35,6 % по отношению к соответствующим суммам.

Расчет среднемесячной заработной платы по категориям работающих

Результаты расчета в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Расчет среднемесячной зарплаты  по категориям работающих

(руб.)

Категории

Числен-

ЗОТ,

ФОТ,

  Среднемесячная

работающих

ность,

 заработная плата




    исходя из

чел.

ЗОТ

ФОТ






Рабочие, всего

545



     в том числе:




  основные

393

2392233,74

2464594,107

507,2590627

522,602652

  вспомогательные

152

1712673,072

1762751,232

938,9655

966,4206316

Руководители, специалисты, служащие

38

1185984

1226880

2600,842105

2690,526316

Всего работающих:

583

5290890,812

5454225,339

5047,066668

5179,549599


3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта

3.4.1. Смета затрат

Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

Расчет РСЭО в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Состав и методика расчет сметы расходов на содержание и эксплуатацию оборудования

Наименование

Содержание

Методика расчета статей

статей расходов

статей расходов

расходов или источник данных

1. Амортизация

Амортизационные

 

Производственного

отчисления по

 

оборудования,

действующим

 

Транспортных

нормам, по группам

 

средств и ценного

основных фондов:

 

инструмента,

производственное

 

производственного

оборудование;

333921,8

инвентаря.

транспортные ср-ва:

 

 

а) крановое обор-е

 

 

27715,509

 

б) напольное обор-е

63111,22

 

 

 

Продолжение таблицы 3.9
 
 

ценный инструмент;

 

 

 

133568,72

 

Производственный

 

 

Инвентарь

12154,753

 

Итого по статье 1

570472

2. Эксплуатация

2.1 Энергия со

 

Оборудования

Стороны

 

 

2.1.1 Сжатый

 

 

воздух  Зсж. в.

102107,5

 

2.1.2 Электроэнергия

 

 

силовая     Зэ.

235849,89

 

2.1.3 Вода на

 

 

производственные

 

 

нужды  Звод.

73,28475

 

2.2 Вспомогательные

103400

 

Материалы

 

 

(смазочные масла,

 

 

эмульсии, канифоль,

 

 

керосин, обтирочные

 

 

Материалы и пр.)

 

 

 

 

 

2.3 Затраты на

 

 

оплату труда

 

 

вспомогательных

 

 

рабочих, обслужи-

 

 

вающих оборудование

 

 

( наладчиков, смаз-

 

 

чиков и др.)

246079,94

 

 

 

 

2.4 Отчисления на

94740,778

 

социальные нужды

 

 

от ЗОТ вспомогатель-

 

 

ных рабочих, обслужи-

 

 

вающих оборудование

 

 

 

 

 

Итого по статье 2

782251,39

3. Ремонт

 

 

оборудования,

3.1 Вспомогательные

 

транспортных

материалы

801412,31

средств и ценных

 

 

Продолжение таблицы 3.9
 
инструментов,

 

 

производственного

 

 

инвентаря

3.2 Затраты на оплату

325578,53

 

труда вспомогательных

 

 

Рабочих, занятых

 

 

ремонтом оборудова-

 

 

ния, транспортных

 

 

средств и ценных

 

 

инструментов (слесари,

 

 

смазчики, занятые на

 

 

Этих работах)

 

 

3.3 Отчисления на

125347,73

 

социальные нужды от

 

 

ЗОТ этих рабочих

 

 

Итого по статье 3

1252338,6

4. Внутризаводское

4.1 Вспомогательные

13356,872

Перемещение

материалы

 

грузов, материалов

4.2 Затраты на оплату

 

и запасных частей

труда трансп. рабочих

141526,44

 

4.3 Отчисления на

 

 

социальные нужды от

 

 

ЗОТ этих рабочих

54487,679

 

 

 

 

Итого по статье 4

209370,99

5. Возмещение

5.1 Износ инструмента

667843,59

Износа малоценных

 

 

и быстроизнашива-

 

 

ющихся инстру-

 

 

ментов и расходы

 

 

по их восстановление-

 

 

нию

 

 

 

5.2 Затраты на оплату

 

 

труда рабочих

 

 

Инструментальной

 

 

Группы

57829,464

 

5.3 Отчисления на

 

 

социальные нужды

 

 

от ЗОТ этих рабочих

235849,89

 

 

 

 

Итого по статье 5

961522,94

6. Прочие расходы

 

188797,8

 

Всего по смете

3964753,7

 

 

 

Продолжение таблицы 3.9
 
В том числе по элементам:

- Вспомогательные материалы:

918169,1847

- Энергия со стороны:

338030,6707

- Амортизация основных фондов:

570471,998

- Затраты на оплату труда:

771014,376

- Отчисления на социальные нужды:

510426,077

- Прочие затраты:

856641,389

Цеховые расходы

Расчет цеховых расходов представлен в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Расчет цеховых расходов по ООО «Балтимор-Амур»

(руб.)

Наименование

Содержание

Методика расчета статей

 

статей расходов

статей расходов

расходов или источник данных

 

1. Содержание

аппарата

управления,

специалистов,

служащих,

младшего

обслуживающего

персонала и

вспомогательных

рабочих

общецехового

назначения

1.1 Затраты на оплату труда руководителей, специалистов, служащих и младшего обслуживающего персонала и вспомогательных рабочих общецехового назначения (контролеры, комплектовщики, подготовители-распределители и пр.)

896966,136

 

1.2 Отчисления

на социальные

нужды

 

 

 

1.2.1 От ЗОТ

 

руководителей,

 

Продолжение таблицы 3.10
 
специалистов,

 

служащих и

 

младшего

 

обслуживающего

 

персоонала и

 

вспомогательных

 

рабочих

 

общецехового

 

назначения

345331,9624

 

Итого по статье 1

1242298,098

 

2. Амортизация

Амортизационные

 

зданий,

отчисления по

80597,01164

 

сооружений и

действующим

12154,75341

 

производствен-

нормам

 

 ного инвентаря

 

Итого по статье 2

92751,76505

 

3. Содержание

3.1 Вспомогатель-

103844,7953

 

зданий,

ные материалы

 

сооружений и

3.2 Энергия со

 

хозяйственного

стороны

 

инвентаря

3.2.1 Пар для


 

отопления

222214,8097

 

3.2.2 Вода на

 

бытовые нужды

37335

 

3.2.3 Электро-

 

энергия на

 

освещение

43134,3266

 

3.3 Затраты на

 

оплату

 

вспомогательных

 

рабочих

 

(уборщики

 

производственных

 

помещений)

44692,56

 

3.4 Отчисления

 

на социальные

 

нужды от ЗОТ

 

этих рабочих

17206,6356

 

Итого по статье 3

468428,1272

 

4. Ремонт зданий,

 

сооружений,

 

хозяйственного

 

инвентаря

591684,4108

 



 

5. Испытания,

 

опыты,

 

исследования,

 

рационализация

 

и изобретатель-

 

ство

233200

 



 

6. Расходы по

 

охране труда

349800

 



 

Продолжение таблицы 3.11
 
7. Прочие

 

расходы

148908,1201

 

Всего по смете

3127070,522

 



 

В том числе по элементам (статьи сметы 5,6 и 7 относить к

элементу " Прочие расходы ").

- Вспомогательные материалы;

458855,4418

- Энергия со стороны;

302684,1363

- Амортизация основных фондов;

92751,76505

- Затраты на оплату труда;

941658,696

- Отчисления на социальные нужды;

362538,598

- Прочие затраты.

968581,8844

Смета затрат на производство по цеху

Смета затрат на производство по цеху в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Смета затрат на производство по цеху

(руб.)

Элементы затрат

Сумма

Руб.

1. Материальные затраты, всего,

         в том числе:

2740540

    1.1 Основные материалы

    1.2 Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия

    1.3 Вспомогательные материалы

1377024,626

    1.4 Топливо со стороны

    1.5 Энергия со стороны

640714,8069

2. Амортизация основных производственных фондов

663223,763

3. Затраты на оплату труда ППП

4104906,812

4. Отчисления на социальные нужды от ЗОТ ППП

1793974,665

5. Прочие денежные затраты

1825223,273

                                                           Итого затрат:

13145607,95

Возвратные отходы

137027

Цеховая себестоимость валовой продукции

13008580,95

Калькуляция себестоимости единицы продукции

Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования (РСЭО) и цеховые расходы (ЦР) включаются в себестоимость единицы продукции каждого вида пропорционально основной заработной плате основных рабочих по формуле:

       (3.10)


где Зед осн  к – основная заработная плата основных рабочих на одно изделие k-го вида, руб.

   (3.11)

Результаты расчета представлены в таблице 3.12.





Таблица 3.12

Калькуляция себестоимости единицы продукции

(руб.)

Статьи расходов

Изделие I

Изделие II






Сумма

уд. вес

Сумма

уд. вес

руб.

%

руб.

%

1. Основные материалы.

195,4

18,281948

200,5

29,32023771

2. Покупные полуфабрикаты и



    комплектующие изделия



3. Возвратные отходы

-9,77

-0,9140974

-10,025

-1,466011886

4. Основная заработная плата



    основных рабочих

178,11684

16,664907

99,497376

14,55005843

5. Дополнительная заработная



    плата основных рабочих

24,9363576

2,333087

13,929633

2,037008181

6. Отчисления на социальные



    нужды от ЗОТ основных рабочих

78,17548108

7,3142276

43,669398

6,386020647

7. Расходы по содержанию и



    эксплуатации оборудования

336,5289529

31,486207

187,98755

27,49047159

8. Цеховые расходы

265,4262658

24,833721

148,26906

21,68221532

      Итого цеховая себестоимость:

1068,813897

100

683,82802

100

Себестоимость продукции цеха

Себестоимость продукции цеха представлена в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Себестоимость  продукции цеха

(руб.)

Статьи расходов

Всего затрат

по цеху

1. Основные материалы

2740540

2. Покупные полуфабрикаты и

    комплектующие изделия

3. Возвратные отходы

137027

4. Основная заработная плата

    основных рабочих

2098450,649

5. Дополнительная заработная

    плата основных рабочих

293783,0908

6. Отчисления на социальные

    нужды от ЗОТ основных рабочих

921009,9898

7. Расходы по содержанию и

    эксплуатации оборудования

3964753,695

8. Цеховые расходы

3127070,522

Итого цеховая себестоимость

13008580,95

Определение полной себестоимости изделий (Сni)

·          общехозяйственные расходы принимаются в размере 60% от основной заработной платы основных рабочих

·          коммерческие расходы в размере 3% от производственной себестоимости

Расчеты представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Полная калькуляция себестоимости

(руб.)

Статьи расходов

Всего

На валовой

На одно


выпуск




изд. 1

изд. 2

изд.1

изд. 2






1. Основные материалы за вычетом расходов

2603513

1689233

914280

185,63

190,475

2. Покупные полуфабрикаты




3. Основная ЗП основных рабочих

2098450,649

1620863,244

477587,405

178,117

99,49738

4. Дополнительная ЗП основных рабочих

293783,0908

226920,8542

66862,2367

24,9364

13,92963

5. Отчисления на социальные нужды

921009,9898

711396,8778

209613,112

78,1755

43,6694

6. Расходы по содержанию и эксплуатации




оборудования (РСЭО)

3964753,695

3062413,472

902340,224

336,529

187,9875

7. Цеховые расходы (ЦР)

3127070,522

2415379,019

711691,502

265,426

148,2691

Итого цеховая себестоимость

13008580,95

9726206,467

3282374,48

1068,81

683,828

8. Общехозяйственные расходы (ОХР)

1259070,389

972517,9464

286552,443

106,87

59,69843

Итого производственная себестоимость

14267651,34

10698724,41

3568926,92

1175,68

743,5264

9. Комерческие расходы (КР)

428029,5401

320961,7324

107067,808

35,2705

22,30579

Всего полная себестоимость

14695680,88

11019686,15

3675994,73

1210,95

765,8322

Составление сметы затрат на производство

Для составления сметы затрат на производство используют данные поэлементного содержания РСЭО и ЦР.

Расчеты представлены в таблице 3.15.





Таблица 3.15

Смета затрат на производство по ООО «Балтимор-Амур»

Статьи расходов

Всего

В том числе по элементам

затрат


основные

вспомо-

энергия

аморти-

ЗП основ-

ЗП допол-

отчисле-

Прочие


материалы

гательные

со

зация

ная

нитель-

ния на


за вычетом

матери-

стороны

основных

ная

социальные


отходов

алы

фондов

нужды

1. Основные материалы за вычетом расходов

2603513

2603513






2. Покупные полуфабрикаты








3. Основная ЗП основных рабочих

2098450,649



2098450,65


4. Дополнительная ЗП основных рабочих

293783,0908




293783,091

5. Отчисления на социальные нужды

921009,9898





921009,9898

6. Расходы по содержанию и эксплуатации








оборудования (РСЭО)

3964753,695

918169,185

338030,67

570471,998

676328,4

94685,976

510426,077

856641,389

7. Цеховые расходы (ЦР)

3127070,522

458855,442

302684,14

92751,765

826016,4

115642,296

362538,598

968581,8844

Итого цеховая себестоимость

13008580,95

2603513

1377024,63

640714,81

663223,763

3600795,45

504111,363

1793974,665

1825223,273

8. Общехозяйственные расходы (ОХР)

1259070,389

377721,117

125907,039

146052,1652

231668,9516

Итого производственная себестоимость

14267651,34

2603513

1754745,74

640714,81

789130,802

3600795,45

504111,363

1940026,83

2056892,225

9. Комерческие расходы (КР)

428029,5401

256817,724




171211,816

Всего полная себестоимость

14695680,88

2603513

2011563,47

640714,81

789130,802

3600795,45

504111,363

1940026,83

2228104,041

3.4.2. План доходов от реализации продукции

Оптовая и оптово-отпускная цены изделий, выручка от реализации определяются на основании данных о себестоимости одного изделия каждого вида (Cni), норматива рентабельности и ставки налога на добавленную стоимость.

Расчет представлен в таблице 19.

Таблица 3.16

План денежных поступлений от реализации продукции на 2005 год  (по месяцам) ООО «Балтимор-Амур»

(тыс. руб.)

№ п/п

Показатели

Плановые данные

Месяцы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

Денежные средства в наличии на начало года

71

71

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

Денежные поступления

1900

159

158,8

154,3

155,7

160,7

161,8

147,9

157,8

158,5

159,6

161,6

164,3

2.1

выручка от реализации

1900

159

158,8

154,3

155,7

160,7

161,8

147,9

157,8

158,5

159,6

161,6

164,3

3

Всего денежных средств

1971

230

158,78

154,34

155,69

160,7

161,8

147,9

157,77

158,5

159,6

161,6

164,32


Рис. .3.3. Динамика выручки от реализации продукции ООО «Балтимор-Амур» в 2005 году (помесячно)

В таблице 3.17 представлен расчет уровня рентабельности продукции ООО «Балтимор-Амур»

Таблица 3.17

Расчет уровня рентабельности

№ п/п

Показатели

Плановые данные

Месяцы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1 

Выручка, тыс руб.

1900

159

159

154

156

161

162

148

158

159

160

162

164

 2

Прибыль, тыс. руб.

247,14

20,93

20,92

20,26

20,19

21,15

21,17

19,04

20,11

20,08

20,74

21,27

21,28

3

Рентабельность продукции, %

14,95

15,16

15,17

15,11

14,90

15,16

15,05

14,78

14,61

14,51

14,94

15,16

14,88

В таблице 3.18 представлены показатели операционного анализа по проекту.

Таблица 3.18

Показатели операционного анализа по проекту

(руб.)

№ п/п

Показатели

Формула

значения

 1

Выручка (А)

 

1900

 2

Валовая маржа (С)

С=А-В

543,78

 3

Коэффициент валовой маржи (Д)

Д=С/А

0,2862

 4

Порог рентабельности (F)

F = Е/С

0,51083

Продолжение таблицы 3.18
 
 5

Запас финансовой прочности (Q)

Q = A-F

970,58

 6

Запас финансовой прочности в % (Н)

Н = Q/A* 100 %

51,0832

 7

Прибыль (I)

I =Q*Д

277,78

 8

Сила воздействия операционнго рычага (J)

J = С/I

1,95759

3.4.3. Источники финансирования

Как известно, основными источниками реализации проекта выступают собственные и заемные средства организации.

На рисунке 3.5 отображены все  возможные  источники финансирования бюджета проекта.


 





                                                                       

 






Рис. 3.5. Состав источников финансирования проекта


Уставной  капитал ООО «Балтимор-Амур» представляет собой первоначальные взносы учредителей. Согласно Уставу ООО «Балтимор-Амур», а также данным бухгалтерских балансов,  размер уставного капитала организации составляет 100000 рублей.

         Амортизационные отчисления в организации  образуются в результате переноса стоимости основных средств на себестоимость  производимой продукции и представляют собой денежную форму перенесенной стоимости функционирующих основных фондов.

         Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год»  стоимость основных средств погашается путем начисления ускоренной амортизации (коэффициент – 2) с отнесением затрат на издержки производства.

         Метод ускоренной амортизации в ООО «Балтимор-Амур» применяется в отношении следующих основных фондов (8,c.213):

1)    активной части производственных основных фондов (машин, оборудования, транспортных средств ), введенных действие с 1 января 1991 года;

2)    основных фондов, используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования и т.д.

В ООО «Балтимор-Амур» годовая сумма амортизационных отчислений определяется при использовании линейного способа как произведение первоначальной стоимости основных фондов и нормы амортизационных отчислений, исчисленной исходя из срока их полезного использования  по формуле (3.12):

А год =Фпб∙Нам/100%,                                                             (3.12)

где    Агод- годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.;

         Фпб- первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.;

         Нам- норма амортизационных отчислений, %.

         Норма амортизационных отчислений определяется по формуле (3.13):

Нам=100/Тпи,                                                                         (3.13)

где     Тпи- срок полезного использования основных фондов, годы.

         Срок полезного использования основных фондов в организации  определяется самостоятельно бухгалтерией при принятии объекта к учету.

         Для ООО «Балтимор-Амур»:

Нам=100:30=3,33%;

Агод=167400∙3,33:100=5574,42 (руб.).

         Следующим собственным источником финансирования  проекта выступает прибыль.        

         Сумма балансовой прибыли организации по плану доходов  на 2005 год равна 247,14 (тыс. руб.)

         В процессе расчета валовой прибыли учитываются операционные и внереализационные доходы организации, представленные в таблице 3.19.

                                                                           Таблица 3.19

Операционные и внереализационные доходы  ООО «Балтимор-Амур» на 2005 год

(тыс.руб)

Наименование доходов

Структура, %

Значение

1.Операционные доходы

100

57,8

1.1Проценты к получению

29,42

50,90

1.2.Штрафы, полученные по хоздоговорам

12,78

22,11

1.3. Прибыль от прочей реализации

45,8

79,24

1.4.Прочие

12

20,76

2.Внереализационные доходы

100

12,78

2.1.Суммы средств, полученных от других предприятий

100

12,78

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год», чистая прибыль ООО «Балтимор-Амур» распределяется и используется в порядке, определенном учредительными документами и дополнительными решениями Совета  директоров.

         На первом этапе  организация производит отчисления в резервный фонд, которые должны составлять не более 15 % от размера уставного капитала и не менее 5 % ежегодно. Срок отчислений составляет 3 года. Тогда можно определить размер резервного фонда по формуле (3.14):

РФ=УК∙0,15∙⅓,                                                                     (3.14)

где        РФ – резервный фонд, тыс. руб.

            УК – уставной капитал, тыс. руб.

         Тогда, для ООО «Балтимор-Амур»:

РФ = 100000∙0,15∙⅓ = 5000 (руб.).

         Таким образом, ежегодная сумма отчислений организации в резервный фонд составляет 5000 рублей, что составляет 2,02 % от размера чистой прибыли организации.

Далее предприятие формирует фонд накопления на 2005 года в размере 45 % от чистой прибыли.

247,14*0,45 = 111,21 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть чистой прибыли после формирования резервного фонда и фонда накопления относится к фонду потребления.

Фонд потребления на 2005 год:

247,14-5-111,21 = 130,93 (тыс. руб.)

         Другим источником финансирования проекта  организации выступают заемные средства. Заемные финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта формируются за счет кредитов банков, ссуд и займов, приобретения финансового лизинга, инвестиционного налогового кредита и кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте, а также прочих источников.

         Рассмотрим основные виды заемных средств, используемых в качестве инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур».

         Главным заемным источником финансирования мероприятий  в организации выступают займы. Заем- это передача одной стороной (заимодавцем) в собственность другой стороне (заемщику) денег, при этом заемщик обязуется возвратить заимодавцу такую же сумму денег.

         В 2005 году ООО «Балтимор-Амур» будет использовать  займы у других организаций , подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты в размере 85000 рублей на финансирование проекта.

         Другим видом заемных средств в ООО «Балтимор-Амур» выступают прямые инвестиции. Прямые инвестиции- вложения в уставной капитал предприятия с целью извлечения дохода и получения прав на участие в управлении данным хозяйствующим субъектом.

Будущая стоимость инвестированных денег определяется по формуле (3.15):

Кt=K∙(1+n)t,                                                  (3.15)

где      Кt – размер инвестированного капитала к концу t-го года периода с момента начала инвестирования, тыс. руб.;

           К – текущая оценка размера вложенного капитала в момент начала инвестирования, тыс. руб.;

           n – коэффициент дисконтирования;

           t – число лет, годы.

         Коэффициент дисконтирования- это процентная ставка, используемая для пересчета доходов в рыночную стоимость.

         Например, если текущая оценка размера инвестируемого капитала составляет 127000 рублей, то при процентной ставке равной 13 % , будущая стоимость инвестируемого капитала через 3 года составит:

Кt= 127000∙( 1+0,13)3 = 183247,9 (руб.).

         Таким образом, в данном разделе были подробно освящены основные вопросы, касающиеся инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур». К источника  инвестирования проекта  можно отнести следующие источники: прибыль, амортизационные отчисления и уставной капитал, а также займы.


3.6. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

3.6.1. Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка

В рамках данного раздела рассмотрим основные рекомендации для ООО «Балтимор-Амур»  по улучшению бизнес-планирования.

Бизнес-план ООО «Балтимор-Амур» должен освещать не только позитивные моменты бизнес-плана, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Ниже описан один из  возможных недостатков бизнес-плана организации.  В бизнес-плане тщательно описаны перспективы организации  с научной точки зрения, но только мимоходом замечено, как описанные  нововведения могут быть использованы коммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов нововведений  казалось  руководству лишь побочной стороной, даже несмотря на то, что оно надеялось получить существенные суммы  инвестиций на  реализацию бизнес-плана.  Так в плане  не было никакого описания того, как  нововведения (открытие цеха)  по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Приведенные данные не имеют какого-либо серьезного обоснования, они поострены на возможном прогнозном определении значения выручки от реализации  разрабатываемой продукции

Этот случай служит классическим примером энтузиазма руководства, связанного с техническим прогрессом, когда не принимаются во внимание коммерческие соображения. Приводим обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны  схема развития данного бизнеса

3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

Вообще, не было плана действий, кроме намерений создания цеха. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия плана, который может вызвать интересу банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения акцентов от технологии к потенциальному продукту и рынку для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какой-либо действующей фирме. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента.

Этот план базируется  на весьма современной технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания.

Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для многих научных и технологических описаний. Все профессионалы: инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова обозначают короткое название новой идеи, но назначение большинства из них заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины или специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане, или необходимо объяснить их значение. Задача составителя бизнес-плана — не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. Разделу менеджмента или управления реализацией плана  в ООО «Балтимор-Амур» должно придаваться  большее значение, чем любому другому фактору, даже чем описанию самого продукта. Менеджмент должен быть "сбалансирован". Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют "управляемым рынком" или, напротив, "управляемым продуктом". Это — специальные термины, но они отражают реальную картину. "Управление рынком", однако, не значит, что руководитель этого подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично осуществляет в работе компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента  необходимо включить в бизнес-план и убедить банкиров и инвесторов, что этот баланс действительно имеет место в  фирме.

Следует указать, что скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка — также жизненно важна для успеха. Известны, фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов могут быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

3.6.2. Пути улучшения бизнес-плана

В рамках представленных выше недостатков созданного бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур»  представим основные пути улучшения бизнес-плана организации. Прежде всего, направлениями улучшения бизнес-плана организации является разработка стратегии развития  ООО «Балтимор-Амур» в области маркетинга.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования – это выбор предприятием стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).

Рынок несомненно влияет на производителя и заставляет его корректировать цену различными методами.  В ООО «Балтимор-Амур» пр разработке стратегии ценообразования необходимо использовать метод установления долговременных и гибких цен. Производитель может установить гибкую цену на товар в зависимости от времени или места продажи. Также можно установить стандартную цену, но при этом несколько изменить качество продукта.

Метод скидок должен использоваться в организации  для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.

Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке организации  очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому  необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

Далее в целях совершенствования бизнес-плана необходимо  разработать политику формирования быта продукции организации.

Политика в области организации сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур» представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга – распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по  обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества в конкретное время  и место.

Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур»- это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности  на конкретный товар  на пути от производителя к потребителю. На рисунке 6  изображены  предполагаемые интегрированные каналы  сбыта  новой продукции ООО «Балтимор-Амур».

Путь сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю.  На рисунке 7 изображен путь  предполагаемого сбыта новых товаров к конечному производителю в ООО «Балтимор-Амур».

Надпись: Специализированная оптовая фирмаНадпись: Оптовая фирма широ-кого ассортиментаНадпись: СкладыНадпись: Транспортные пред-приятияНадпись: Распределение продукции 




                   





ООО «Балтимор-Амур»
 
Рис. 3.6.  Предполагаемые интегрированные каналы сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур»


 










Рис. 3.7.  Предполагаемый путь сбыта новой  продукции ООО «Балтимор-Амур»

В ООО «Балтимор-Амур»  необходимо организовать  комбинированную структуру сбыта  нового товара, которая отражена на рисунке 8. Эта структура построена комбинации региональных и функциональных основ с учетом категорий покупателей.


 
















Рис. 3.8.  Предполагаемая комбинированная организация сбыта  новой продукции в ООО «Балтимор-Амур»


В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании  нового товара.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения  нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом “Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у  «Балтимор-Амур»  должны составлять  7-10 % от прибыли , то есть порядка 24,7 тыс. руб. на плановый год.

Объектом рекламы является  новый вид продукции – сметана «Балтимор».

         Средствами рекламной кампании являются:

·     Рекламные объявления в журналах и газетах.

·     Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация,  а распространяются они среди населения бесплатно.

·     Теле- и радио реклама.

·     Специализированные выставки продуктов питания.

·     Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами ООО «Балтимор-Амур».

·     Рекламные щиты и стенды на улицах города.

·     Реклама в сети Интернет.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень новой  продукции, информация о ценах и координаты  организации

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.







ЗАКЛЮЧЕНИЕ


         В рамках данной дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

В первой главе дипломной работы была дана общая характеристика деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем реализация кетчупа, что обусловлено наличием конкурента, который выпускает майонез, возможно, лучшего качества и продает его дешевле. Значит,  одна из основных проблем предприятия – противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества.

Во второй главе дипломной работы проведен экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза  меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2003 году и 60,2% в 2004 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2003 году и 1641802 руб. в 2004 году.

ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них    способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически  в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО « Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на  пищевые рынки города Хабаровска.

В данной работе предлагается   бизнес-план по открытию   нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

Основная часть работы посвящена  планированию товарооборота  нового вида продукции и численности персонала, а также составлению финансового плана организации на плановый год (2005 г.).

Как показывают расчеты, в 2005 году организация уже планирует получить  чистую прибыль от товарооборота нового вида продукции в размере 247,7 тыс. руб.

Среди предполагаемых основных источников финансирования проекта можно назвать: уставной каптал, амортизационные отчисления, чистая прибыль (резервный фонд, фонд накопления и потребления), а также займы в банке.

 В рамках  второго раздела  представлено обобщение основных ошибок, допущенных при составлении  бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур»:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны  схема развития данного бизнеса

3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

В качестве вариантов устранения ошибок представлена разработка маркетинговой стратегии и  рекламной компании  нового вида товара.





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ


1)    Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 1997.- 456с.

2)    Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М, 1999. – 392 с.

3)    Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997 . – 478 с

4)     

5)    Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 1999. – 351 с.

6)    Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекат цеха (участка): Методическое указание к курсовой работе – М.: Изд-во МГТУ “Станкин”, 1996. – 28 с.

7)    Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предпрития. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 1998. – 188 с.

8)    Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. –М.: Экзамен, 1999. – 319 с.

9)    Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – 150 с.

10)                      Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 1999. – 111с.

11)                      Любанова Т. П. и др. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 1998 . – 789 с.

12)                      Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. – Новосибирск: ЭКОР, 1994. – 145 с.

13)                      Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 219 с.

14)                      Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. – М.: Экономика, 1996. – 256 с.

15)                      Поршнева А.Г. и др. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2000. – 678 с.

16)                      Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 1997. – 52 с.

17)                      Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . – 200с

18)                      Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

19)                      Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 1997

20)                      Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 1999. – 558с.

21)                      Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб./Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 1999. – 656 с.