Содержание

Введение....................................................................................................... 3

1. Теоретическая часть................................................................................ 6

Создание совместного предприятия: преимущества и риски.................... 6

1.1. Понятие  и типы совместных предприятий......................................... 6

1.2. Значение и процесс создания совместного предприятия.................... 8

1.3. Основы создания и функционирования совместных предприятий.. 11

2. Практическая часть............................................................................... 17

2.1. Краткая характеристика  организации ООО  «Голдлайн».............. 17

2.2. Определение миссии организации..................................................... 19

2.3. Построение «дерева целей» организации......................................... 20

2.4. Характеристика состояния отрасли................................................... 22

2.5. Анализ внешней среды по СТЭП- факторам.................................... 27

2.6. Анализ конкуренции в отрасли......................................................... 28

2.7. Определение ключевых факторов успеха......................................... 32

2.8. Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли 34

2.9. Анализ внутренней среды организации............................................ 38

2.10. Построение карты стратегических групп конкурентов.................. 42

2.11. Оценка конкурентной позиции организации.................................. 44

2.12. Построение профиля  конкурентных преимуществ/ недостатков.. 45

2.13. Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей анализа портфеля деловой активности организации............................... 47

2.14. Обоснование стратегии развития организации............................... 47

2.15. Анализ «поля сил»........................................................................... 49

Заключение................................................................................................ 51

Список использованных источников........................................................ 54





Введение

Анализ маркетинговой среды и оценка рыночных возможностей организации осуществляются в ходе комплексных маркетинговых  исследований рынка, цель которых состоит в сборе информации о рынке и ее изучении для совершенствования процесса разработки и сбыта товаров.

Маркетинговые исследования рынка в стратегическом менеджменте  являются обязательным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том слу­чае, когда рассматриваются не только как процесс получения труд­нодоступной коммерческой информации, но и как средство, обес­печивающее руководство организации аналитическими выводами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения возможностей системы управления.

Всё большее число коммерческих организацией обнаруживает, что нуждается в проведении исследований в ходе стратегического менеджмента, которые по способам и методам проведения родственны маркетинговым. Это позволяет расширительно толковать цель исследований, снимая коммерческую направленность в принятии решений.

Понятие маркетингового исследования рынка  в стратегическом менеджменте определяется как объективный сбор, регистрация и анализ всех фактов по проблемам, относящимся к продаже и перемещению товаров и услуг от производителя к потребителю. Маркетинговые исследования также могут охватывать все виды исследовательской деятельности, связанные со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией.

С переходом на рыночные отношения предприятиям уже никто не устанавливает контрольные цифры и не требует представлять к определённому сроку план экономического и социального развития. Почувствовав свободу и бесконтрольность, некоторые предприятия стали меньше внимания уделять прогнозированию и планированию своей деятельности, и это была их весьма существенная ошибка. Как показывает анализ, такие предприятия в своём значительном большинстве оказались в тяжёлом финансовом положении или стали банкротами.        

При переходе предприятия на рыночную систему отношений ему необходимо самому разрабатывать стратегию поведения на рынке, ценовую политику, политику борьбы с конкурентами.

Важной задачей планирования является анализ предшествующей деятельности, выявление допущенных ошибок и просчётов, стремление  предотвратить их в будущем. Такой подход требует при необходимости корректировки планов, составления их разных вариантов в случаях, если сложно точно предсказать будущее.

Неопределённость, как и риск, сопутствует разработке и выполнению планов. Она исходит от внешней среды организации и определяется её переменными.

Важно учитывать, что на деятельность предприятия могут влиять факторы, которые не носят экономического характера. К ним относятся природные явления, технические катастрофы, военные действия различного масштаба и другие причины.

Влияние факторов, вызывающих экстремальные ситуации в деятельности организации, планированию не поддаётся. Следовательно, планируется лишь то, что возможно подвергнуть этой процедуре..

Все вышеописанные проблемы и вопросы находят свое отражении при   изучении стратегического менеджмента деятельности предприятия. Именно данным вопросам и посвящена курсовая работа. Целью курсовой работы выступает  исследование стратегических вопросов  создания предприятия. поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)     дать краткую характеристику организации

2)      определить миссию компании

3)     построить дерево целей организации

4)     провести характеристику состояния отрасли

5)     провести анализ внешней среды организации

6)     провести анализ конкуренции в отрасли

7)     определить ключевые факторы успеха

8)     определить общую привлекательность и перспективы роста отрасли

9)     провести анализ внутренней среды организации

10)                      построить карту стратегических групп конкурентов

11)                      провести оценку  конкурентной позиции организации

12)                      построить профиль конкурентных преимуществ и недостатков

13)                      провести оценку действующей стратегии с использованием матричных моделей

14)                      провести обоснование стратегии развития организации






















1. Теоретическая часть

Создание предприятия с участием иностранного капитала: преимущества и риски

1.1. Понятие  и типы  предприятий с участием иностранного капитала

Характерными чертами    предприятия с участием иностранного капитала является следующее: ряд экономически независимых производственных предприятий или торговых организаций создают совместную организацию с целью координации конкретных элементов или отдельных проектов производства и/или сбыта, но сохраняют за собой свободу действий в других отношениях. Сотрудничество, согласованное между членами предприятия с участием иностранного капитала, может быть тесным или относительно слабым.

В международной торговле тремя наиболее важными формами предприятий с участием иностранного капитала являются: (1) предприятия с участием иностранного капитала, (2) организация совместного сбыта, (3) консорциум.

В ЕС разработан четвертый тип, в частности Европейское объединение экономических интересов (ЕОЭИ).

В современной обстановке интенсификации международной торговли предприятие с участием иностранного капитала является наиболее предпочтительной формой сотрудничества между фирмами разных стран.

Предприятие с участием иностранного капитала является формой делового сотрудничества между двумя или более участниками для конкретной цели коммерческой, финансовой или технической природы. В международной торговле одно или несколько предприятий-участников являются иностранными, а остальные местными[1].

Предприятие с участием иностранного капитала, организованное участниками, может иметь различную правовую форму. Вне рамок общего проекта, запланированного и исполняемого как совместное начинание, участники остаются свободными и преследуют свои собственные коммерческие цели. Предприятие с участием иностранного капитала может быть создано как на длительный, так и на ограниченный срок.

Предприятие с участием иностранного капитала имеет особое значение в торговле с Китаем и с развивающимися странами. Большинство этих стран приняли специальное законодательство, направленное на поощрение иностранных инвестиций и одновременно защищающее их собственные жизненно важные интересы. Такое законодательство иногда предоставляет иностранному инвестору налоговые льготы и гарантирует ему право переводить свои доходы от деятельности совместного предприятия в собственную страну и возвращать на родину свой капитал.

Различают два типа предприятий с участием иностранного капитала:

(1) корпоративные, которые называются также капитализированными совместными предприятиями (equity ventures), (2) договорные (contractual ventures).

Характерной чертой корпоративного предприятия с участием иностранного капитала является то, что общее дело ведется в корпоративной форме. Эта форма  предприятия с участием иностранного капитала должна быть как можно более гибкой. Зачастую стороны выбирают форму общества с ограниченной ответственностью или акционерного общества, и их интерес в предприятии с участием иностранного капитала определяется долевым участием (количеством акций). Но существуют и другие возможности.

Так, во Франции Объединение экономических интересов (Groupement d'Jnteret Economigue) дает явные преимущества. Эта форма была введена во французское законодательство Указом от 23 сентября 1967 г. ОЭИ обладает самостоятельной правосубъектностью, однако не платит корпорационный налог со своих доходов. Оно имеет свое фирменное наименование и зарегистрировано под ним в коммерческом реестре; оно также обязано проставлять свое сокращенное название (GIE) на всех документах, адресованных третьим лицам. Объединение представлено одним или несколькими директорами (administrateurs). Ему не нужно иметь обособленный капитал, и оно передает свои доходы участникам, которые несут неограниченную ответственность по своим обязательствам.

При организации договорного  предприятия с участием иностранного капитала корпоративная структура не используется в качестве основы, и стороны опираются только на свои договорные обязательства. По сути такой договор об организации совместного предприятия представляет собой договор о совместной деятельности (простом товариществе).

1.2. Значение и процесс создания  предприятия с участием иностранного капитала


В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих   предприятий с участием иностранного капитала различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности  при создании таких предприятий.

Понятие «создание  предприятия с участием иностранного капитала» имеет два смысла.

Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы.

Второй – контрольно-управленческий. Здесь   под созданием понимается процесс планирования    как  один из функций менеджмента, умение предвидеть будущее  создаваемого предприятия с участием иностранного капитала и использовать это предвидение.

Обе стороны создания  предприятия с участием иностранного капитала  тесно связаны между собой. Возможность планирования при таком создании, как конкретного вида деятельности предприятия с участием иностранного капитала, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Как показала практика, применение планирования  при создании  предприятия с участием иностранного капитала создает важные преимущества:

1.     делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

2.     проясняет возникающие проблемы;

3.     стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

4.     улучшает координацию действий в организации;

5.     создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

6.     увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

7.     способствует более рациональному распределению ресурсов;

8.     улучшает контроль в организации.

Можно было бы предположить, что планирование при создании предприятия с участием иностранного капитала ведет к достижению фирмой экономического успеха в будущем, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях создаваемого  предприятия с участием иностранного капитала. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы подтвердить такую зависимость. Однако дальше отдельных предположений дело обычно не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех создаваемых в России  совместных фирм  очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства совместной  фирмой. Более того, многие   предприятия с участием иностранного капитала, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда проявляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности в деятельности  предприятия с участием иностранного капитала [2].

Для  российских предприятий с участием иностранного капитала можно очертить две сферы, нуждающиеся в  применении планирования:

1) Вновь созданные   частные фирмы с участием иностранного капитала. Бурный процесс накопления капитала привел к  увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что   бизнес с участием иностранного капитала ¾ это  умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм с участием иностранного капитала начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные   предприятия с участием иностранного капитала. Для них функция планирования при создании  является традиционной. Однако их  опыт  планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

 Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным   предприятиям с участием иностранного капитала необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования при создании.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к   предприятию с участием иностранного капитала при его создании. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования  при создании  предприятий с участием иностранного капитала в современных условиях являются[3]:

1.     увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

2.     высокая нестабильность внешних условий и факторов;

3.     новый стиль руководства персоналом;

4.     усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможности планирования в экономической организации  предприятия с участием иностранного капитала ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются[4]:

1.     неопределенность внешней  (рыночной) среды;

2.     возможность слияния или поглощения другой фирмой;

3.     возможность монопольного установления цены реализации продукции;

4.     контрактные отношения;

Но в качестве выхода из такого положения можно предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и плановиков в фирме с участием иностранного капитала, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы  фирмы с участием иностранного капитала.

1.3. Основы создания и функционирования  предприятий с участием иностранного капитала

Сотрудничество в форме  предприятий с участием иностранного капитала объективно является сложным видом международной кооперации, что, естественно, порождает ряд проблем уже с первых шагов создания   предприятия с участием иностранного капитала.

 Успех решения многих проблем будет зависеть от того, как будет организован этот процесс. Процесс создания  предприятия с участием иностранного капитала можно представить в виде последовательности этапов: 1. Оценка целей создания предприятия с участием иностранного капитала.

2. Оценка адекватности предприятия с участием иностранного капитала как целереализующей системы.

3. Поиск и выбор партнеров.

4.Начало переговоров и подготовка протокола о намерениях

5.Проведение технико-экономического исследования.

6.Подготовка учредительных документов.

7.Регистрация предприятия с участием иностранного капитала .

Рассмотрим содержание каждого этапа и основные проблемы, возникающие при их реализации.

Начальный этап – постановка целей, для достижения которых выбирается эти форма международного сотрудничества. Несмотря на кажущуюся простоту, этап целеполагания относится к разряду трудных и ответственных этапов разработки проекта предприятия с участием иностранного капитала. От того, насколько правильно определены цели создания предприятия с участием иностранного капитала, во многом зависит успех будущей работы. Трудность этапа постановки целей связана с его слабой структуризованностью и невозможностью выработки общих рекомендаций. Для каждого конкретного случая создания предприятия с участием иностранного капитала этот этап является результирующим большого количества факторов, носит творческий характер и протекает по-своему. Однако во всех случаях необходимо учитывать общие народнохозяйственные цели, которые определены нормативными документами. После того, как сформулированы конкретные цели создания предприятия с участием иностранного капитала, необходимо убедиться в том, что рассматриваемая форма хозяйствования является эффективным инструментом их достижения. Необходимость этого этапа обусловлена тем, что на практике в условиях активной пропаганды международного сотрудничества у ряда хозяйственных руководителей складывается впечатление, что создание предприятия с участием иностранного капитала – универсальное средство решения всех проблем, стоящих перед нашей экономикой. На самом деле совместное предприятие имеет как преимущества, так и недостатки, а, следовательно, и определенные границы для эффективного применения. Итак, лишь убедившись в том, что создание предприятия с участием иностранного капитала является эффективной формой достижения поставленных целей, можно переходить к следующему этапу, связанному с поиском и выбором иностранного партнера. В мировой практике распространено создание предприятия с участием иностранного капитала как бы в продолжение ранее уже существовавших форм более простых форм сотрудничества. При этом, естественно, не возникает проблема поиска партнера. Большинство российских учредителей предприятия с участием иностранного капитала сталкивается с проблемой поиска иностранного партнера, а в случае, когда поступает несколько предложений, - и с проблемой выбора наилучшего партнера. Достаточно простой путь – прибегнуть к услугам организации, оказывающей услуги по созданию предприятия с участием иностранного капитала. Более сложный – самостоятельное осуществление поиска, активного или пассивного.

При активном поиске учредитель сам тем или иным образом выходит на иностранные фирмы, которые являются потенциальными партнерами для создания предприятия с участием иностранного капитала. Наиболее благоприятная для этого среда – форумы, ярмарки, выставки и т.п. При пассивном поиске учредитель объявляет о желании создать предприятия с участием иностранного капитала и ждет предложений от возможных партнеров. Эффективность активного поиска во многом зависит от возможности получения информации о зарубежных фирмах, которые могут представлять интерес в качестве партнера. Количество фирм огромно, и возникает проблема сужения области поиска по географическому признаку, по стране нахождения, по отраслевой промышленности и т.д.

Организация пассивного поиска связана с подготовкой информации о предполагаемом проекте создания предприятия с участием иностранного капитала и выбором способа ее распространения. Объем передаваемых сведений может колебаться от краткого предложения заинтересованным фирмам вступить в контакт с учредителем до развернутой информации по проекту, представленной в специальной форме. Предложения в краткой форме обычно готовятся для передачи с помощью средств массовой информации. Развернутая информация по проекту доводится до конкретных фирм и включает: название проекта, общие сведения о проекте (организация-учредитель, предмет деятельности, степень проработанности проекта учредителем, наличие необходимых согласований, место расположения предприятия с участием иностранного капитала), основные показатели проекта (расчетная мощность предприятия, примерная производительная программа, сведения о поставках сырья и полуфабрикатов, потребность в электроснабжении, воде и др.), характеристику внутреннего и внешнего рынков, предполагаемую структуру сбыта продукции (доля продукции, поставляемой на внутренний и внешний рынок), какой вклад ожидается от иностранного партнера (инвестирование денежных средств, передача технологии, предоставление лицензий), поставка оборудования и т.п. Если характер проекта позволяет рассчитывать на большой интерес со стороны иностранных фирм, например, проект совместной добычи полезных ископаемых, можно организовать тендер, международный торг, проведение которого даст возможность учредителю создать предприятие на более выгодных условиях.

Если претендентов на роль партнера в предприятии с участием иностранного капитала оказывается больше, чем необходимо, возникает проблема выбора самых предпочтительных. Решение этой проблемы целесообразно начать с оценки финансового положения каждого из претендентов, чтобы иметь дело с фирмами, внушающими доверие. Для этого необходимо навести справки, используя возможности внешнеторговых организаций, загранаппарата, банковские каналы.

После того, как произведен выбор иностранного партнера (партнеров) для создания предприятия с участием иностранного капитала, начинается процесс переговоров и подготовки учредительных документов, необходимых для регистрации. Поскольку предприятие с участием иностранного капитала представляет собой союз, основанный на балансе интересов участвующих в нем сторон, то важно в начальной стадии переговоров выяснить интересы иностранного учредителя предприятия с участием иностранного капитала. Мировой опыт подсказывает, что более частыми мотивами участия иностранных инвесторов в создании предприятия с участием иностранного капитала являются: - долгосрочная гарантия сбыта продукции на внутреннем рынке, обеспечиваемая местным партнером;

- использование свободных капиталов для увеличения получаемой прибыли; - снижение издержек производства и укрепление конкурентных позиций на внешних рынках; - установление более тесных связей с местным партнером, обеспечивающих получение льгот и защищающих от возможных дискриминационных действий властей; - благоприятные финансовые аспекты осуществления предпринимательской деятельности. Однако, как показывает практика создания предприятий с участием иностранного капитала в нашей стране, не всеми иностранными предпринимателями движут благовидные мотивы, и вместо баланса интересов они стремятся к получению односторонней выгоды и достижению целей, не связанных с предметом деятельности предприятия с участием иностранного капитала. В качестве примеров таких действий могут быть названы: - осуществление своего вклада в уставный фонд за счет некачественной, залежавшейся продукции; - использование неинформированности партнера для завышения денежной оценки своего вклада в уставный фонд и т.д. Важно выявить мотивы иностранной фирмы, противоречащие интересам российской стороны, на начальной стадии переговоров, с тем, чтобы предотвратить возможный ущерб в будущем. Если переговоры между партнерами заканчиваются успешно, то они готовят протокол о намерениях. Этот документ не имеет юридической силы, однако к его подписанию надо подходить со всей ответственностью. Форма протокола о намерениях – произвольная. На практике встречаются как очень короткие протоколы, в которых лишь констатируется намерение сторон создать предприятие с участием иностранного капитала, так и достаточно развернутые, с указанием основополагающих моментов создания и деятельности совместного предприятия, по которым достигнуто согласие сторон. Общий подход к подготовке протокола о намерениях должен основываться на том, что больше принципиальных вопросов, которые необходимо решить при создании предприятия с участием иностранного капитала, найдет отражение в протоколе, тем в дальнейшем потребуется меньше взаимных согласований при подготовке учредительных документов. После подписания протокола о намерениях в соответствии с согласованной организацией работ по разработке проекта предприятия с участием иностранного капитала партнеры приступают к разработке технико-экономического обоснования и учредительных документов.

Технико-экономическое обоснование, так же, как и протокол о намерениях, не имеет юридической силы и не накладывает обязательств на учредителей предприятия с участием иностранного капитала. Параллельно с проведением технико-экономических исследований ведется работа по подготовке договора (соглашения) о создании предприятия с участием иностранного капитала и устава. Подготовку указанных документов может вести любой из партнеров.          При подготовке учредительных документов следует исходить из того, что договор должен отражать основные принципы и положения создания и деятельности предприятия с участием иностранного капитала , а устав должен их конкретизировать и дополнять, как бы раскрывая механизм реализации этих принципов; Подготовка учредительных документов и ТЭО позволяет приступить к осуществлению заключительного этапа создания предприятия с участием иностранного капитала – его регистрации. После регистрации предприятия с участием иностранного капитала считается созданным и приобретает статус юридического лица, учредители получают справку о том, что предприятие с участием иностранного капитала внесено в реестр.


 


 






2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика  организации ООО  «Голдлайн»

ООО "Голдлайн"  образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования "Хабаровский край" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год. Площадь лесов  в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Предприятие планирует заниматься производством и реализацией следующих видов продукции: 1. Баланс березовый

2. Баланс хвойный

3. Вагонка

4. Доска обрезная березовая 1 с.

5. Доска обрезная березовая 2-3 с.

6. Доска обрезная осиновая 1с.

7. Доска обрезная осиновая 2-3 с.

8. Доска обрезная хвойная 1-3 с.

9. Половая доска

Продукция ООО «Голдлайн»  ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. ООО «Голдлайн» также  удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей.

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства – опилки и стружка – сжигаются в специальных печах или продаются населению[5]. 

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию организации  выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в городе Хабаровске  и Хабаровском крае, недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

На сегодняшний день номенклатура выпускаемой на ООО «Голдлайн»  продукции выглядит следующим образом: объем товарной продукции в действующих ценах 2003 года составил 72752тыс. рублей. Удельный вес подачи продукции  от общего объема выпускаемой и реализуемой  продукции равен 46,1% . Товары народного потребления составили 39216 тыс. руб. или 53,9% в общем объеме.

ООО «Голдлайн»   выпускает и продает  товары индивидуального потребления длительного пользования и товары производственного назначения. Продукция организации конкурентоспособная, отличается относительно невысокой стоимостью, поэтому покупатель со средним достатком может позволить себе приобрести, например, деревянные двери за 1500 руб. Но надо отметить, что данная продукция стоит и больших затрат. Люди предпочитают покупать не очень дорогие, но качественные товары, и это доказывает многолетняя практика организации.

2.2. Определение миссии организации

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения)[6].

Миссия Предприятия  ООО «Голдлайн» состоит в экспорте леса, а также  производстве и реализации пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в  городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия  ООО « Голдлайн» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей  деревянной продукцией, наполнить потребительский рынок товарами народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия), а также  производить экспорт леса  на территории Хабаровского края.

Миссию завода можно представить более детально:

1)                      ориентация деятельности организации  на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2)                      способность исполнять ожидания потребителей;

3)                      изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4)                      добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

5)                      обеспечение занятости персонала завода, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

6)                      укрепление положительного имиджа организации;

7)                      заключение договоров на поставки (сбыт продукции завода) и договоров бартерного обмена на продукцию завода.

2.3. Построение «дерева целей» организации

В своей деятельности предприятие  ООО «Голдлайн» преследует следующие цели [7]:

1.           Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2.           Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Голдлайн»  своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

3.           Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ООО «Голдлайн», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

4.           Эгоистические

5.           Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции. 

6.           Количественные – увеличение объёма продаж

 

























Рис. 1. Дерево целей ООО «Голдлайн»


2.4. Характеристика состояния отрасли

Основными аргументами, подтверждающими достижимость заявленных целей организации  и поставленных задач, являются тенденции развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации и оценки емкости рынка потребления продукции как внутри страны, так и экспортного потенциала рынка

Россия является крупнейшим в мире владельцем лесных ресурсов (23% всех мировых лесных ресурсов). Леса государственного  лесопромышленного комплекса России занимают 7,06 млн. кв. км, в них сосредоточено 83 000 млн. куб. метров древесины. При этом на долю ценных хвойных лесов приходится более 70% что составляет 42% всех мировых запасов хвойных пород. Возможный объем заготовки леса в России без экологического ущерба составляет до 300 млн. куб. м в год[8].

До 1991 года в лесной отрасли функции управления и информационного обеспечения выполнял центральный орган - министерство, который от лица государства владел и, следовательно, управлял лесным комплексом России. После 1991 года в процессе неуправляемой приватизации, в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований в лесопромышленном комплексе наступил  экономический, технологический и структурный кризис. В 1992 -1998 гг. в отрасли сохранялась сложнейшая ситуация практически по всем направлениям деятельности. Так, доля убыточных предприятий по лесопромышленному комплексу составляла более 60%. Наибольший удельный вес убыточных предприятий приходился на регионы, удаленные от внешних и внутренних товарных рынков. Возросли кредиторская задолженность и затраты на рубль произведенной продукции. Снизилась эффективность лесного экспорта. В его структуре продолжала увеличиваться сырьевая составляющая. В 1998 г. доля продукции с низким уровнем переработки в общем объеме лесного экспорта составила более 50%. Одновременно происходило снижение контрактных цен на лесобумажную продукцию.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий[9].

Структура лесного комплекса России в           1999 году.

1) Количество предприятий-           20323 ед.

2) Численность работающих -         960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

С 1999 года в лесопромышленном комплексе обозначились определенные тенденции по стабилизации производства, увеличению валютной выручки и повышению социальной стабильности. В 1999 году по сравнению с предыдущим годом производство лесопромышленной продукции составило в сопоставимых ценах 117%. Увеличен выпуск практически всех основных видов лесобумажной продукции, за исключением пиломатериалов. Активизировался лесной экспорт. Валютная выручка от поставок лесных товаров на внешний рынок возросла за 1999 год на 9,1% и вышла на уровень 3,3 млрд. дол. США. Увеличение объемов производства и лесного экспорта положительно сказалось на экономическом положении предприятий. Лесопромышленный комплекс в отличие от предыдущих лет сработал в 1999 году с прибылью. Прибыль (убыток) предприятий ЛПК 1998 -1999 годах, млрд. руб. [10]

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

Динамика производства и экспорта пиломатериалов, млн. куб. м. По данным Союза лесопромышленников и лесоэкспортеров России на 1 января 2004 г. в лесопромышленном комплексе РФ функционировало около 3 тыс. крупных и средних предприятий, в том числе 405 (16%) государственных предприятий и 2125 (82%) акционерных обществ и предприятий иных форм собственности. Вывозка древесины предприятиями лесозаготовительной промышленности в 2003 г. увеличилась на 12,9% и составила 87,7 млн. куб. м. Темп роста производства деловой древесины составил 110%. Из 1560 лесозаготовительных предприятий более 60% улучшили свое финансово-экономическое положение и обеспечили рост производства от 12 до 70%. На предприятиях деревообрабатывающей промышленности отмечено увеличение производства фанеры клееной (120,4%), ДВП (125,1%), ДМП (125,7%). В то же время сложившаяся конъюнктура на рынке лесоматериалов и ограниченные оборотные средства лесопильных предприятий сдерживали рост производства  пиломатериалов (96,4%). Более половины (52,8%) лесопромышленных предприятий убыточны, предприятия не имеют достаточных оборотных средств на создание межсезонных запасов сырья, материалов и топлива, а износ оборудования составляет в среднем 52%[11].

За четыре месяца 2004 года поставка круглых лесоматериалов на экспорт превысила уровень соответствующего периода 2003 года на 51%, пиломатериалов - на 37%, фанеры клееной - на 15%, целлюлозы товарной - на 34%, бумаги газетной - на 23%. Общая валютная выручка, полученная от торговли лесобумажной продукцией, составила за этот период 117,6% к соответствующему периоду 1999 года, в том числе в страны дальнего зарубежья 124,7%. Однако рост валютной выручки обеспечен исключительно за счет роста физических объемов.

Увеличение объемов производства положительно сказалось на финансово-экономическом положении предприятий лесопромышленного комплекса. Например, в первом квартале 2004 года получена балансовая прибыль в сумме 3 млрд. руб., в то время как убытки соответствующего периода 2003 года составляли 925 млн. руб. На 17% снизился удельный вес убыточных предприятий.

Очень важной и показательной является смена тенденций в динамике инвестирования в лесопромышленный комплекс. Если до 2003 года объемы инвестиций неуклонно снижались, то в 2003 году по сравнению с 2002 годом объемы инвестиций выросли почти в 3 раза.

Рассмотрим основные тенденции экспортного сектора рынка продукции лесопромышленного комплекса.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что лесопромышленный комплекс Российской Федерации вступает в стадию своего развития и выходит из экономического, технологического и структурного кризисов, в котором оказался в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований. В целом на рынке присутствует превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением.

По выходу отрасли из кризиса в последнее время проведены следующие мероприятия: 1) В первом полугодии 2003 г. Министерством экономики РФ разработана и начата реализация первоочередных мер, направленных на поддержку всех отраслей реального сектора, в том числе и лесопромышленного комплекса. 2)  В целях повышения эффективности процесса управления государственной собственностью и проведения обоснованной научно-технической политики организациями лесопромышленного комплекса подготовлен проект создания ОАО "Российское акционерное общество лесной промышленности". 3)  Заключен договор с НИПИЭИлеспромом на разработку проектов концепции положения о формировании интегрированных структур корпоративного управления и проектов нормативных актов по созданию и регулированию их деятельности в лесопромышленном комплексе. 4) В целях снижения налоговой нагрузки для предприятий лесопромышленного комплекса подготовлены проекты законодательных актов по внесению изменений и дополнений в федеральные законы: "О дорожных фондах в РФ" и "О налоге на имущество предприятий". 5) По проекту закона "О дорожных фондах в Российской Федерации" предусматривается освобождение лесозаготовительных предприятий от налога на пользователей автомобильных дорог с обязательным направлением высвобождаемых средств на строительство дорог технологического назначения. 6) По проекту закона "О налоге на имущество предприятий" предлагается отменить налог на имущество в части нормативных сезонных запасов древесины. 7) В целях быстрейшего развития лесопромышленного комплекса Минэкономики России был подготовлен комплекс мер по развитию лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, в том числе и по государственной поддержке организаций лесопромышленного комплекса, часть из которых включены в Систему мер Правительства Российской Федерации по активизации социально-экономического  развития страны. Основная задача, на решение которой направлены эти мероприятия, - закрепление и развитие тенденций стабилизации, наметившихся в конце 2003 года - первом полугодии 2004г.

Таким образом, развитие лесопромышленного комплекса России в настоящее время характеризуется выходом из кризисного состояния, ростом потенциального рынка сбыта продукции как внутри страны, так и экспортных поставок. Государственная политика направлена на интенсивное развитие отрасли. Значительными темпами происходит рост инвестиций в предприятия отрасли. На рынке наблюдается превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением. Перечисленные особенности текущего состояния и тенденции развития отрасли и конъюнктуры рынка продукции подтверждают привлекательность и перспективность участия в предлагаемом проекте, а также достижимость заявленных целей и поставленных задач. В настоящее время в Вологде и области работают около 60 предприятий различной величины и формы собственности по производству пиломатериалов. Но только 10 из них имеют годовой объем производства высококачественной продукции более 10000 куб. м., остальные занимаются производством  в значительно меньших объемах, ниже качеством и от случая к случаю. Поэтому уровень конкуренции в рассматриваемом районе невысок

2.5. Анализ внешней среды по СТЭП- факторам

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды в таблице 1.

Таблица 1

Факторы макросреды деятельности ООО  «Голдлайн»[12]

№ п/п

Компоненты блоков

1

Социальная, природно-георафическая и коммуникационная сферы

2

Технологическая и научно- техническая сферы

3

Экономическая и финансовая сферы

4

Политическая и правовая сферы

5

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

6

Зона капиталовложений- инвестиций

7

Зона новых технологий и научно- технических информационных ресурсов

8

Зон сырьевых, топливных, энергетических и материально- технических ресурсов

9

Зона трудовых ресурсов - рынок труда

10

Группы стратегического влияния

         Как видно из таблицы 1, наиболее сильными факторами  макросреды в процессе деятельности организации  ООО «Голдлайн»  являются  социально- природные, экологические и экономические факторы.

         От состояния экономики в стране и отрасли в целом зависит и  функционирование самого предприятия. Так, в частности, отрицательные негативные тенденции и спад в экономике страны  будут препятствовать  развитию организации, особенно на первоначальных этапах ее развития.

         Отрицательная политическая ситуация  и  несовершенство законодательств не позволяют организации развиться в  процессе становления.

         Низкий уровень развития техники и технологии замедляет  производственный процесс на предприятии.

Высокий уровень конкуренции способствует  повышению качества  товаров и реализации прочих методов стимулирования собственных продаж предприятия.

2.6. Анализ конкуренции в отрасли

Конкурентами ООО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у  ООО «Голдлайн», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ООО  «Голдлайн» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами,  у  ООО «Голдлайн» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.

У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёжеспособность и небольшая доходность.

Наиболее распространённый способ ценообразования, характерный для большинства предприятий, – «издержки + прибыль».

Деятельность многих компаний может быть направлена на получение максимально возможной прибыли за коротко время (стратегия «снятия сливок»). Такие компании долго не задерживаются на рынке, поэтому их нельзя считать сильными конкурентами.

У крупных компаний структура кадров схожа со структурой кадров  ООО «Голдлайн», т.е. имеется высокий кадровый  потенциал и оптимальная кадровая структура (необходимое количество отделов, подразделений и сотрудников, отсутствие лишних кадровых единиц). Они имеют высокий уровень управления кадрами, который позволяет быстро принимать решения, выполнять указания руководства, реагировать на изменения рынка, что ведёт к повышению качества выпускаемой продукции, снижению издержек.

У мелких организаций–конкурентов некоторые отделы и подразделения могут быть совмещены или отсутствовать. Очень часто бывает так, когда руководители, специалисты, служащие занимают несколько должностей одновременно. Иногда не хватает денег на оплату труда своих сотрудников из-за недостатка средств от реализации продукции. Также у мелких компаний мало квалифицированных рабочих, потому что люди идут работать в крупные фирмы, которые занимают устойчивое положение на рынке, которые «сделали себе имя»,  и которые не обанкротятся, так и не оплатив труд своих работников. Из всего вышесказанного следует, что мелких конкурентов довольно легко потеснить.

Все конкуренты руководствуются следующими целями[13]:

1)          потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;

2)           переманить выгодных клиентов;

3)           повысить качество своей продукции;

4)           по возможности снизить цены;

5)           при наличии средств развернуть рекламную компанию.

Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к занятию устойчивого и выгодного положения на рынке.

Цели  ООО «Голдлайн» относительно конкурентов - не дать им потеснить организацию («догнать их и перегнать»).

Средства для достижения этой цели:     

1)    по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у организации, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;

2)    цены на продукцию организации должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;

3)    привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов  ООО «Голдлайн» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провести с этой целью ответную рекламную компанию;

4)    сделать так, чтобы продукция организации имела какие-нибудь уникальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличающие её от продукции своих конкурентов;

5)    завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.

Крупные и мелкие фирмы-конкуренты предоставляют различные гарантийные сроки и сервисные услуги своим клиентам. У мелких фирм сроки гарантийного обслуживания значительно меньше, чем у крупных, а сервисные услуги представляют собой узкий перечень возможностей.  

На  ООО «Голдлайн» распространена такая практика получения сведений о предприятиях-конкурентах: представитель организации приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (качество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как предлагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслуживание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими словами, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить  ООО «Голдлайн» в своей продукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конкурента для улучшения реализации своей продукции.

ООО «Голдлайн» стремится перехватить у своих конкурентов:

-             крупные фирмы (отечественные и зарубежные), занимающиеся строительством и ремонтом;

-             государственные заказы на поставку продукции.

   От конкурентов организации можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.

В рамках данного раздела проводим анализ по модели 5 сил Портера, влияющих в отрасли.






Таблица  2

Силы, оказывающие влияние в отрасли на ООО «Голдлайн»  основных конкурентов[14]

Силы в отрасли

ООО «Голдлайн»

Конкуренты

Крупные фирмы

Мелкие фирмы

1.                 Способность поставщиков торговаться

2.                 Способность покупателей торговаться

3.                 Угроза появления новых конкурентов

4.                 Угроза появлении аналогов продукции

5.                 Соперничество

**

***


***

***


***

***

*** или**

***


***

***

***

***

***

**или*


**

***, **, *

*** или **

** или*

Обозначения:

*** - высокое влияние

** - среднее влияние

·        - низкое влияние

            Таблица 3

Силы, оказывающие влияние в отрасли, на  конкурентов и ООО «Голдлайн» их влияние

Силы в отрасли

ООО «Голдлайн»

Крупные компании

Мелкие  компании

1. Способность поставщиков торговаться

2.      Способность покупателей торговаться

3.      Угроза появления новых конкурентов

4.      Угроза появлении аналогов продукции

5.      Соперничество

высокая

высокая

устойчивое

5

выйти на внешний рынок, потеснить конкурентов

высокая

Высокая

высокая

устойчивое

5-7

те же, что и у ООО «Голдлайн»



высокая

средняя, низкая

средняя, низкая

 не устойчивое

1        и менее

занять устойчивое положение, не обанкротиться


средняя, низкая

Из всего вышесказанного следует, что особое внимание ООО  «Голдлайн» следует обратить на крупные отечественные и зарубежные фирмы.

2.7. Определение ключевых факторов успеха

Выделим следующие несколько основных ключевых факторов спеха организации: 1. Экономия затрат, обусловленная ростом масштабов производства

2. Существенным фактором в продвижении своего товара на внешний рынок и привлечении иностранного покупателя является  сертификация товара. В России сертификация лесопродукции делает еще первые шаги. А спрос на сертифицированную продукцию уже на сегодня превышает предложение в 6-7 раз.

Во многих отраслях отождествление потребителей товарной марки с производителем также является серьезной преградой для вторжения на рынок, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Этот барьер придется преодолевать безупречной репутацией, четким выполнением своих договорных обязательств, личными контактами и рекламой самого предприятия.  Однако лесная отрасль лишена данной характеристики.

4. Потребность в капитале ниже, чем в других отраслях. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами. В принципе, данный барьер в лесной отрасли  не имеет место, что является положительной тенденцией. Первоначальные инвестиции для организации предприятия в лесной промышленности сравнительно невелики по сравнению с другими отраслями.

5. Более низкие издержки. Предприятия, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Однако в лесной отрасли наблюдается немного иная картина. Предприятия, работающие уже давно и имеющие прочные позиции,  всегда имеют более низкие издержки, чем у конкурента. Из всего этого видно, что новое предприятие при грамотном подходе может иметь издержки более низкие, чем у давно функционирующих крупных предприятий - потенциальных конкурентов.

6. Доступ к каналам распределения.

При вхождении на рынок новые участники, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. В Российской Федерации сбытом или распределением продукции занимаются, как правило, независимые организации, оказывающие определенные услуги любым предприятиям при фиксированных ценах на эти услуги. Поэтому организуемому предприятию в отрасли лесной промышленности  не составит особого труда реализовать свой товар и доставить его к покупателю.

7. Политика Правительства.

Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасль. В настоящее время по отношению к лесному комплексу таких мероприятий со стороны Правительства не наблюдается и не планируется. Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что данный вид конкурентных сил незначительно влияет на лесную отрасль в России. Появление новых предприятий в лесном комплексе будет продолжаться до тех пор, пока потенциал рынка сбыта продукции отрасли не исчерпается. Основная конкуренция в лесной отрасли разворачивается за рынок сырья. Предприятия, находящиеся далеко от источников сырья, заметно проигрывают тем, кто строит свое производство рядом с такими источниками. Новое Предприятие нацелено в значительной степени на использование нового источника сырья, - сельских лесов. В настоящее время по Хабаровскому краю  потенциал сельских лесов составляет 6 млн. куб. м в год. Примерно 50% переработают сами сельхозорганизации, остается еще 50 %, а это 3 млн. куб. м в год, что более чем достаточно для организации производства по переработке древесины. Предварительное соглашение на заключение договора на аренду участков лесного фонда имеется.

2.8. Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли

Анализ принятой системы продаж продукции деревообработки показал, что продуктивным является привлечение партнеров, и в первую очередь европейских потенциальных покупателей, к разработке, экспертизе, организации связи и транспортировке продукции на экспорт. Такой подход обоснован, так как дилеры ЕС наиболее тонко чувствуют перспективы развития рынка леса и поэтому будут действительно полезным звеном в технологической цепочке вплоть до потребителя[15].

Близость оптового посредника к производственному потребителю и основательное знакомство с его запросами, способность оказать ему содействие в оперативном разрешении многих проблем, в том числе в кратчайшие сроки выполнить заказ на поставку, - все эти качества определили профиль деятельности оптового посредника в странах ЕС.

Четко прослеживается тенденция к стремлению сокращения пути следования товаров от производителя к потребителю. Это в равной степени относится к товарам производственного назначения и личного пользования. В итоге производство приближается к рынку потребления путем создания новых сбытовых комплексов. Устанавливаются более тесные связи между производителями и торговыми предприятиями.

За последние десять лет на российский рынок поставлено достаточно большое количество оборудования для производства качественных пиломатериалов. Поставщиками высокотехнологического оборудования являются ведущие производители техники для деревообработки из США, Германии, Италии, других европейских стран, а также российские фирмы. По данным Института рыночной экономики (IB -GR) Европейского экономического сообщества отрасли, связанные с производством пиломатериалов, относятся к группе с малым инвестиционным риском, и фирмы, работающие в этой области, имеют наиболее высокий показатель рентабельности по сравнению с другими отраслями.

Наиболее показательным примером динамичного развития является лесоперерабатывающая отрасль Австрии. Объем инвестиций в данную отрасль ежегодно возрастает: в 1996 году - 1.8 миллиарда шиллингов, в1997 году - 2 миллиарда шиллингов, в1998 году - 2.2 миллиарда шиллингов, а в 1999 году объем инвестиций достиг 2.8 миллиарда шиллингов.

По прогнозу американской компании "Freedonia" рынок пиломатериалов будет развиваться в условиях наметившегося оживления спроса на продукцию в странах ЕС, особенно после увеличения финансирования строительства муниципального жилья, что приведет к увеличению объемов потребления на 4 - 7% в год с повышением цен примерно на 5-6% [16].

Анализ состояния дел в лесной отрасли Хабаровского края  показывает, что быстро и успешно развиваются те районы края, которые имеют наиболее выгодное экономико-географическое положение (нахождение вблизи крупных промышленных центров, железнодорожных путей сообщения, речных и морских портов). А районы, которые по своему экономико-географическому положению выглядят не привлекательно (далеко от железнодорожных станций, от крупных промышленных центров, от портов), но имеют хорошую сырьевую базу, развиваются очень медленно. Это связано с тем, что приток инвестиций в такие районы почти равен нулю, а собственных средств на развитие не хватает.

В 1996 году Департаментом лесного комплекса Хабаровского края совместно с Хабаровским научно-координационным центром Российской академии наук была разработана областная Концепция стабилизации работы и развития лесопромышленного комплекса на период 1997-2005 г.г. В Концепции на основании анализа социально-экономического положения и причин кризиса в экономике лесопромышленного комплекса были определены и обоснованы государственная экономическая стратегия и активная тактика, способствующие развитию рыночных отношений. С учетом региональных особенностей намечены главные цели преобразований и первоочередные меры по стабилизации работы лесопромышленных предприятий, а также основные направления инновационной деятельности и технологического совершенствования производства. Особое внимание в Концепции уделено наиболее эффективным путям вывода отрасли из экономического кризиса за счет увеличения выпуска высококачественной, конкурентоспособной лесопродукции, снижения удельных издержек производства, повышения его эффективности и доходности.

В условиях рыночной экономики действует принцип "спрос определяет предложение", поэтому важнейшим разделом Программы является долгосрочное прогнозирование рынка и оценка спроса на все лесоматериалы, начиная от круглого леса и кончая бумагой и мебелью. Эта оценка была проведена: на уровне области по сферам потребления лесоматериалов и направлениям переработки древесного сырья; по другим регионам России, куда направляется круглый лес и лесоматериалы из Хабаровского края  (Северный, Северо-западный и Центральный экономические районы); на внешнем рынке (страны Европы, Африки, Азии).

На основе оценки были выполнены балансовые расчеты спроса и предложения лесоматериалов в 2000 - 2005 г.г., которые показали, что на реализацию Программы потребуется инвестиций на общую сумму 4960,7 млн. руб. Среди источников финансирования Программы собственные средства составляют 56,9% на период до 2002 г. и 66,5% - до 2005 года. По сообщению агентства СеверИнформ на расширенном заседании коллегии Департамента лесного комплекса администрации Хабаровского края  были подведены итоги работы комплекса за 2003 год. Были приведены следующие цифры: по сравнению с 2002 годом в 2003 году (в сопоставимых ценах) производство товарной продукции в лесном комплексе области возросло на 14,7%, промышленная заготовка и вывозка древесины выросли на 7,1% (6,5 млн. кубометров). В 2003 году отмечен рост деревопереработки. Так, возрос выпуск пиломатериалов (на 11%), фанеры (на 14%), плит (ДСП - на 27%, ДВП - на 57%), целлюлозы (на 27%), мебели (на 45%). Перечисления в бюджеты всех уровней увеличились на 23% и составили 693 млн. руб. Положительным в работе лесного комплекса стала закупка в 2003 году более 350 единиц основного лесозаготовительного оборудования, увеличение объема инвестиций (2002 г. - 403 млн. руб., 2003 г. - 630 млн. руб.). Благоприятно на социально-экономическую ситуацию в области повлияло увеличение численности работников лесного комплекса (на 4000 человек) и повышение заработной платы на 46%. В 2003 году отрасль работала в гораздо более сложных экономических условиях, чем в 2002 г. (выросли цены на топливо, ГСМ, технику, железнодорожные тарифы, введены дополнительные пошлины на поставку продукции на экспорт и др.), в результате чего снизилась почти в 3 раза прибыльность предприятий (2002 год - 870 млн. руб., 2003 год - 245 млн. руб.)., а рентабельность производства в 4 раза. На заседании признаны основными направлениями развития отрасли: углубление переработки леса, повышение качества и конкурентоспособности продукции, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, ликвидация внепроизводственных затрат и потерь. Важнейшей задачей на 2004 год признано наведение порядка с лесопользованием, особенно предотвращение хищений и незаконной рубки древесины[17].

Была утверждена "Программа развития переработки древесины на 2001 - 2005 годы", которая направлена на увеличение объемов переработки древесины в области, в том числе, деловой за счет ввода новых мощностей, использования современной техники и других возможностей. Так в 2005 году планируется увеличить объем переработки до 65 - 66% против 57% 2000 года, при этом абсолютная цифра данного показателя должна вырасти в два раза, так как объем лесозаготовок также увеличится[18].

ООО "Голдлайн" является непосредственным участником Региональной Программы развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса Хабаровского края, так как предприятие планируется создать в районе, где состояние лесной отрасли оставляет желать лучшего: расчетная лесосека, составляющая 800 тыс. куб. м вырубается всего на 15%, два существующих леспромхоза уже никогда не выйдут из кризиса без посторонней помощи, действующий леспромхоз реализует древесину по цене ниже себестоимости из-за больших транспортных издержек и т. п. Создаваемое предприятие позволит существенно улучшить ситуацию с лесным комплексом в крае.

2.9. Анализ внутренней среды организации

При обследовании внутренней среды необходимо  обратить внимание на семь основных факторов и оценить их:

·     конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании; (конкурентоспособность  требует дальнейшего развития,  доля рынка желаемая – 15 %.)

·     разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством (услуг и товары разнообразные, ассортимент достаточно велик)

·     рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей ( контроль за изменения нВ рынке есть, положительная демографическая ситуация)

·     рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг (рыночные исследования есть)

·     предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве (отсутствует)

·     эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту ) ( система сбыта достаточно эффективна)

·     прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) (прибыль есть)

Анализ финансового  состояния  показывает, что фирма функционирует вполне успешно.

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты?  ОТВЕТ: да

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? ОТВЕТ: на 15 поставщиках. Доступ к новым материалам есть.

3. Какое оборудование на фирме? ОТВЕТ: новое технологическое оборудование

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  ОТВЕТ:  да

5. Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? ОТВЕТ: нет

6. Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты? ОТВЕТ: нет

7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства? ОТВЕТ: система качества налажена и процесс производства тоже.

         В целом внутреннюю среду организации можно оценить положительно.

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

 Матрица SWOT - анализа  составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже.

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Неблагоприятная экономическая политика. 3. Возрастание силы торга у покупателей. 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей. 5. Возрастающее конкурентное давление. Сильные стороны 1. Малая удаленность от источников сырья. 2. Низкие издержки. 3. Высокое качество продукции. 4. Наличие финансовых ресурсов. 5. Участие в предприятии органов местного самоуправления. 6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия. 7. Склонность к инновациям. 8. Эффективный менеджмент. Слабые стороны 1. Удаленность от крупных транспортных узлов. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов. 3. Применение общеизвестной технологии производства. 4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов. 5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля: - поле "СиВ" (сила и возможности); - поле "СиУ" (сила и угрозы); - поле "СЛиВ" (слабость и возможности); - поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей мы находим парные комбинации взаимосвязей и учитываем их при разработке стратегии поведения предприятия. Из анализа находящихся в поле "СиВ" комбинаций следует необходимость разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар на поле "СЛиВ" - за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Для пар на поле "СиУ" - использование силы предприятия для устранения угроз;

Для пар на поле "СЛиУ" - избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ООО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно  SWOT - анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия.

2.10. Построение карты стратегических групп конкурентов

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп  конкурентов. Для построения будем использовать показатели[19]:

• ассортимента и номенклатуры товаров;

• интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.


номенклатура и ассортимент продукции

Овал: 2Овал: 1           6

Овал: 5            

Овал: 4            5    

Овал: 3            4

             3

             2

        

            1

                            1         2         3         4        5         6

интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Голдлайн»

Обозначения на рисунке:

1-    ООО «Голдлайн»

2-    Конкурент 1 «Дерево в Хабаровске»

3-    Конкурент 2 «Лес»

4-    Конкурент 3 «Лес в Хабаровске»

5-    Конкурент 4 «Лесовичок»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к   ООО «Голдлайн» располагается конкурент № 1 «Дерево в Хабаровске», что указывает на то, что он является  самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а  конкурент 1 «Дерево в Хабаровске» - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если  конкурент 1  «Дерево в Хабаровске» начнет наступление, используя слабости  фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.


2.11. Оценка конкурентной позиции организации


Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ООО «Голдлайн»  пойдут успешнее, если занять активную позицию.        









                  ДОРОГО

 

                                                                          Зарубежные крупные фирмы

                                                                                 

                       Мелкие предприятия

                                                                      Отечественные крупные фирмы


НИЗКОЕ                                                                                  ООО «Голдлайн»       ВЫСОКОЕ

КАЧЕСТВО                                                                                                       КАЧЕСТВО

 

 

                                                           
 

                                                                  ДЁШЕВО

        

Рис. 3. Оценка конкурентной позиции ООО «Голдлайн»

В недалёком будущем ООО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами Хабаровского края, выйти на внешний рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.

ООО «Голдлайн» планирует выпуск новых перспективных видов продукции в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет  осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

Организацией  намечено на 2005 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

Также запланировано совершенствование работы снабженческих служб и работы по замене традиционных материалов на современные синтетические и полимерные материалы.

Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять продажу товаров в рассрочку[6].

2.12. Построение профиля  конкурентных преимуществ/ недостатков

         Основные преимущества и недостатки ОООО «Голдлайн» отражены в таблице 4

Таблица 4

Преимущества и недостатки ООО «Голдлайн»

Преимущества

Недостатки

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия

копирование или имитация конкурентами методов работы

разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий

Невозможность использовать на предприятии технологических нововведений

ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес

изменение предпочтений потребителей

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты

уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов

вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства

создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей

Предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен

предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

высокий уровень технологической подготовки производства

механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов

передовые ресурсосберегающие технологии

интенсивное использование персонала

оперативная система текущей отчетности

преимущественно оптовая реализация продукции

ориентация маркетинга на весь рынок

         Как видно из таблицы 4,  в организации преимуществ намного больше, чем недостатков.

2.13. Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей анализа портфеля деловой активности организации

В рамках данной главы проводим анализ  стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.

При построении матрицы были использованы следующие исходные данные, представленные в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные для построения  матрицы

Привлекательность/оценка конкурентной позиции

Сильная

средняя

слабая

низкая

прочее дерево

средняя

сосна, лиственная древесина

хвойная древесина

высокая

лес круглый

доски, брусья


Надпись: Привлекательность  
















Рис.4. Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ООО «Голдлайн»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования  выступает   лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина. 

2.14. Обоснование стратегии развития организации

Из приведенного выше анализа можно сделать несколько основных выводов  по  описанию стратегии предприятия.

В качестве основной является стратегия низких издержек.

Стратегия низких издержек     В ООО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам,  используются следующие  методы стратегии:

• максимальное  упрощение технологию производства;

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий  в ООО «Голдлайн» должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Что касается конкурентов в организации, судя по проведенному анализу,  рекомендуется использовать наступательную стратегию, в частности стратегию использования слабых сторон конкурентов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов в ООО «Голдлайн» - наиболее   действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии в ООО «Голдлайн»:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Выбор того или иного варианта для ООО «Голдлайн» предопределяется конкретными сложившимися обстоятельствами на рынке.


2.15. Анализ «поля сил»

В процессе анализ  «поля сил» организации ООО «Голдлайн» можно выделить следующие основные силы. Влияющие на деятельность организации.

1) Соперничество среди конкурирующих фирм Слабое, со временем будет усиливаться. 2) Угроза потенциального входа. Слабая, с течением времени будет увеличиваться. 3) Конкуренция заменяющих продуктов. Умеренная, с течением времени по мере появления заменяющих продуктов с новыми свойствами будет усиливаться. 4) Способность "торговаться" поставщиков. Слабая, обусловлена ограниченным спросом на продукцию поставщиков со стороны региональных лесопромышленных предприятий - потребителей продукции. В случае роста числа таких предприятий и уменьшения дисбаланса "спрос-предложения" позиции поставщиков на рынке будут усиливаться. 5) Способность "торговаться" потребителей. Сильная, обусловлена на внешнем рынке низким качеством продукции, на внутреннем рынке - ограниченным покупательным спросом. Тенденция - снижение давления благодаря повышению качества продукции и экономическому росту, сопровождающемуся повышением доходов населения, и, следовательно, ростом платежеспособного спроса на продукцию.






Заключение

В условиях рыночной экономики предприятиям всё сложнее добиваться успехов без разработанной и чётко сформулированной стратегии своих действий. Рынок диктует необходимость определения чёткой позиции и целей предприятия.

В ходе выполнения  курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи. В заключении сделаем несколько основных выводов по  ООО «Голдлайн».

ООО "Голдлайн"  образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования "Хабаровский край" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год. Площадь лесов  в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссию завода можно представить более детально:

8)                      ориентация деятельности организации  на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

9)                      способность исполнять ожидания потребителей;

10)                 изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

11)                 добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

В своей деятельности предприятие  ООО «Голдлайн» преследует следующие цели: ресурсные, социальные,  качественные, эгоистические, экологические, стратегические и др.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий.

Структура лесного комплекса России в           1999 году.

1) Количество предприятий-           20323 ед.

2) Численность работающих -         960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Конкурентами ООО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ООО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Среди используемых стратегий: стратегия низких издержек и стратегия наступления на конкурентов, в частности использование  их слабых сторон.




















Список использованных источников

1)    Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2)    Академия рынка. Маркетинг: Пер. с фр. М.: Экономика. 1998 г.

3)    Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ.

4)    1999 г.

5)    Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге: Пер. с англ. М.: Финстатинформ. 1998 г

6)    Б. Берман. “Маркетинг”. Москва, Экономика, 1998 г.

7)    Бизнес-план ТПП «Завода деревоизделий», 2001 г.

8)    Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов. 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2000 г.

9)    В. П. Буров. “Бизнес-план: методика составления”. Москва, 1997 г.

10)                      Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. Челябинск: ЧГТУ. 1998 г.

11)                      Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 1996 г.

12)                      Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

13)                      Зайцев В.А. "Маркетинг" – М.: ГИНФО, 1999 г.  – 184с

14)                      Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов —  сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.: Международные отношения. 1998 г.

15)                      Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс. 1998 г.

16)                      Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 1998 г.

17)                      Ф.Котлер  «Основы маркетинга»,М.:1998 г.

18)                      Маркетинг/ Под ред. Э.А. Уткина, М.: ЭКСМОС, 1998 г.

19)                      Менеджмент:  Учебное пособие, В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 г.

20)                      Основы маркетинга/ Под ред. Е.П. Голубкова, М.: ФИНПРЕСС, 1999 г.

21)                      Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «издательство «экономика»»,   НОРМА 1999 г.

22)                      Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями

23)                      Справочно-правовая система «Гарант» от 10.03.2001г.

24)                      Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика. 1999 г.

25)                      Эванс Дж., Берман Б. «Маркетинг»: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика. 1999 г.




[1] Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями

[2] Основы маркетинга/ Под ред. Е.П. Голубкова, М.: ФИНПРЕСС, 1999 г

[3] Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 1996 г

[4] Менеджмент:  Учебное пособие, В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 г

[5] Академия рынка. Маркетинг: Пер. с фр. М.: Экономика. 1998 г.

[6] Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 1998 г

[7] Менеджмент: учебное пособие, В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 г

[8] Справочно-правовая система «Гарант» от 10.03.2001г

[9] «Бизнес-план» ТПП «Завода деревоизделий», 2001 г.

[10] Там же

[11] «Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов» 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2000 г

[12] Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 1996 г

[13] «Бизнес-план» ТПП «Завода деревоизделий», 2001 г

[14] Зайцев В.А. "Маркетинг" – М.: ГИНФО, 1999 г.  – 184с

[15] Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов —  сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.: Международные отношения. 1998 г

[16] «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями»

[17] «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями»

[18] Справочно-правовая система «Гарант» от 10.03.2001г

[19] Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика. 1999 г