Содержание

Введение. 3

1. Система управления персоналом.. 4

1.1 Сущность системы управления персоналом.. 4

1.2 Инновация и инновационный процесс. 8

1.3. Особенности системы управления персоналом как инновации. 12

2. Анализ проектирования систему управления персоналом в салоне красоты «Дива». 20

2. 1. Анализ трудового потенциала салона красоты «Дива». 20

2.2 Проектирование системы управления персоналом в салоне красоты «Дива». 24

Заключение. 32

Список литературы.. 34

Приложение. 36

Введение

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.

Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления персоналом вообще.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение проекта системы управления персоналом в салоне красоты «Дива».

В связи с этим выделим следующие задачи:

1. раскрытие сущности системы управления персоналом;

2. рассмотрение особенности управления персоналом как инновации;

3. анализ трудового потенциала салона красоты «Дива»;

4. рассмотрение особенностей проектирования управления персоналом в салоне красоты «Дива».

1. Система управления персоналом

1.1 Сущность системы управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"[1]

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов[2]:

1.     Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2.     Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3.     Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

4.     Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др[3].

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"[4].

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптацию работников на предприятии;

Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

Оценку деятельности и аттестацию кадров;

Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

Формирование кадрового резерва;

Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

1.2 Инновация и инновационный процесс

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс[5].

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений:

1.     Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2.     Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3.     Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Нас же больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации"[6]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Также заранее оговорим, что инновацию мы будем рассматривать как процесс. Особенности инновационного процесса см. в Приложении 2 .

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности.В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

Задержка во времени необходимых организационных перестроек;

Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

1.     Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

2.     Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3.     Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию В = f(Л, С, К), где Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (см. Приложение 3 и 4).

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)[7].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.

Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.3. Особенности системы управления персоналом как инновации

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Так "для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов и непротиворечиво"[8]. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией".

Политика управления персоналом – это система "целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики)".

Что касается концепции управления персоналом, то она была рассмотрена ранее. Однако хочется отметить, что до определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных)[9]. И здесь хочется сказать, что концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (Приложение 6), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

"Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1.     Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2.     Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3.     Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя" [14, с.24].

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и "основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание" [4, с.16]. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении [4, с.40-41].

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. "Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль"[10].

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

В современных условиях проблема использования человеческого капитала становится все более актуальной. Решающая роль в развитии экономики страны отдается человеку как носителю богатства, что предопределяет максимальное и всестороннее использование человеческих ресурсов.

Человеческий капитал - это сформированный в результате инвестиций и накопленный конкретным человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства. Все перечисленное содействует росту производительности труда и эффективности производства и влияет на рост заработков (доходов) конкретного человека. Для развития человеческого капитала необходимы значительные затраты и различные виды ресурсов как со стороны индивида, так и со стороны общества (государственных учреждений, частных фирм, семьи и т.д.). Навыки и способности, приобретаемые индивидом, накапливаются в виде запаса. Человеческий капитал, как и любой физический капитал, может физически изнашиваться, терять свою стоимость экономически и амортизироваться. Эффективность вложений в человеческий капитал довольно высока, но инвестиционный период более длительный, чем у физического капитала: до 12-20 лет.

В качестве затрат, связанных с вложениями в человеческий капитал, можно назвать следующие:

· прямые затраты, или расходы потенциального работника и общества в виде расходов на поддержание здоровья, оплаты обучения и профобучения, приобретения учебников, расходов на поиски работы, смену места жительства;

· упущенный заработок, являющийся другим источником издержек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вложения в человеческий капитал работнику не удается работать вообще или приходится трудиться в режиме неполного рабочего дня вследствие рождения и воспитания детей;

· моральный ущерб, представляющий собой третий вид издержек, имеющий место из-за того, что получение образования и поиск работы довольно затруднительны, миграция нарушает привычный образ жизни, ведет к расставанию с друзьями, знакомыми.

Инвестирование в человеческий капитал предполагает преследование для инвестора каких-то выгод, как для себя непосредственно, так и для третьих лиц. Так, для работника - это повышение уровня доходов, большее удовлетворение от работы, улучшение условий труда, рост самоуважения. Для работодателя - повышение производительности, сокращение потерь рабочего времени и эффективности труда, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности фирмы. Для государства - повышение благосостояния граждан, рост валового дохода, повышение гражданской активности.

Инвестиции в образование по содержательному признаку обычно разделяют на формальные и неформальные. Формальные инвестиции - это получение среднего, специального и высшего образования, а также получение другого образования, профессиональная подготовка на производстве, различные курсы, обучение в магистратуре, аспирантуре, докторантуре и пр. Неформальные - это самообразование индивида, к этому виду относится чтение развивающей литературы, совершенствование в различных видах искусства, профессиональное занятие спортом и пр. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо работник получает знания, которые делают его способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Накопление интеллектуального капитала подразумевает не столько наращивание объема знаний, сколько развитие навыков применения этих знаний, осознание своей значимости и своего места в обществе, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям в свою пользу. В развитых странах особое значение имеет профессиональная подготовка на производстве и курсы переподготовки. Профессиональная подготовка выступает как механизм, с помощью которого человек, приходящий на предприятие, может лучше освоиться со своей работой, больше узнать о предприятии. Курсы переподготовки предоставляют работникам возможность приобретения знаний по новым перспективным направлениям в рамках имеющейся специальности. Во время обучения человек часто лишается возможности получать нормальный доход, ограничивается в свободном времени, работник соглашается на снижение доходов на время профессионального обучения. Эти потери заработков называются потерями утраченных возможностей и составляют значительные суммы.

Для потенциальных работников непосредственные затраты на обучение могут быть очень высоки, поэтому требуется оценка эффективности инвестиций.

Для расчета выгод от инвестиций в человеческий капитал (а точнее - в высшее образование) необходимо провести прогрессивное дисконтирование выгод, ожидаемых в будущем. Дисконтирование представляет собой приведение друг к другу потоков доходов (выгод) и затрат на основе ставки дисконта с целью получения текущей (сегодняшней) стоимости будущих доходов. При оценке эффективности образования следует выделить следующие условия: экономические результаты повышения образования могут измеряться различными показателями - личными, натуральными. Кроме того, выгоды от образования могут быть косвенными, быть направлены на третьих лиц, непосредственно в образовании участия не принимающих, к таким результатам, например, относится уменьшение преступности при повышении общего уровня образования населения.

Тесно связана с вопросом инвестиций в образование проблема платного образования. К положительным эффектам образования можно отнести то, что платное образование позволяет вузам достойно вознаграждать своих преподавателей, обновлять материально-техническую базу. К отрицательным - недоступность для широкого круга людей. Поэтому наряду с платным образованием должна предоставляться возможность получения бесплатного образования для наиболее одаренных людей на бесплатной основе.

Вложение средств в человеческий капитал позволит России сберечь многие виды ценных ресурсов, совершить значительный прорыв в экономике. В то время как недоинвестирование повлияет на будущее России, потому как "наши потомки завтра будут такими же, какими мы являемся сегодня".

Далее проведем анализ проектирования системы управления персонала для дальнейшего развития инвестиций в человеческий капитал салона красоты «Дива».

2. Анализ проектирования систему управления персоналом в салоне красоты «Дива»

2. 1. Анализ трудового потенциала салона красоты «Дива»

Салон красоты «Дива» оказывает следующие виды услуг:

·        Парикмахерские услуги;

·        Услуги маникюра и педикюра;

·        Услуги по пирсингу;

·        Услуги косметолога;

·        Услуги дерматолога;

·        Услуги массажиста.

Перечислив представляемые салоном виды услуг, рассмотрим штатную численность персонала.

Таблица 1

Штатная численность и динамика заработной платы работников салона красоты «Дива» (01.01.04)

Должность

Количество работников

Среднемесячная заработная плата (руб)

Директор

1

12000

Зам. директора

1

10800

Администратор

1

9400

Парикмахер

4

7400

Мастер маникюра

1

6500

Мастер педикюра

1

7000

Косметолог

1

6000

Косметолог-дерматолог

1

7000

Массажист

1

5000

Уборщица

1

2000

Всего

13

73100

Итак, судя по таблице 1 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется зависимости от квалификации и занимаемой должности.

В 2004г. Планируется расширить ряд косметических услуг салона в связи с недостатком рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы построим еще одну таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты «Дива».

Таблица 2

Динамика показателей движения рабочей силы салона красоты «Дива» (01.01.04)

Наименование показателя

Количество работников (чел.)

1. Количество приятого на работу персонала

16

2. количество уволившихся работников

4

3. количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

4

4. Количество работников, проработавших весь год

8

Среднесписочная численность персонала – 25 работников.

Посчитаем сначала коэффициент оборота по приему работников по формуле:

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность работников

Кпр = 16/25 = 0,64

Посчитаем коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кв= 4/25 = 0,16

Посчитаем коэффициент текучести кадров:

Кт = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кт= 4/25 = 0,16

Как видим, саамы минимальный коэффициент среди динамики показателей движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Это может означть, что в салоне красоты «Дива» присутствую такие экономические показатели стимулирования работников, как:

·        Достаточный уровень заработной платы для удовлетворения материальных и моральных потребностей салона;

·        Регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для работников;

·        Достаточно сформированная система нематериального вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата отпуска.

Но все же показатель постоянства достаточно низок. Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:

·        Низкая заработная плата;

·        Отсутствие перспектив роста;

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобный график работы;

·        Неудобное расположение места работы;

·        Грубое нарушение трудовой дисциплины.

Рассмотрим данные причины непостоянства кадрового состава потенциала в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.

Таблица 3

Причины непостоянства трудового потенциала салона красоты «Дива» (01.01.04)

Причина непостоянства

% от общего количества

Низкая заработная плата

14

Отсутствие перспектив роста

11

Несложившиеся отношения с руководством

33

Неудобный график работы

8

Неудобное расположение места работы

26

Грубое нарушение трудовой дисциплины

5

Другое

3

Из таблицы 3 видно, что основными причинами непостоянства кадрового состава являются такие показатели как:

·        Несложившиеся отношения с руководством

·        Неудобное расположение места работы

В салоне красоты «Дива» из существующих четырех подходов роли кадров:

1.     трудовые ресурсы;

2.     управление персоналом;

3.     управление человеческими ресурсами;

4.     управление человеком.

Скорее всего в салоне красоты характерен третий подход «управление человеческими ресурсами», так как человек рассматривается в нем не как должность, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компоненнтов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.)

2.2 Проектирование системы управления персоналом в салоне красоты «Дива»

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры)[11].

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В «Дива» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа салона.

По реализации кадровой политики на «Дива» рассмотрим проект системы управления персонала салона.

В данном салоне красоты подсистема руководителя – линейная. В эту подсистему входят комплексные функциональные подсистемы:

·        Подсистема правового обеспечения;

·        Регламентации делопроизводства;

·        Технического обеспечения;

·        Нормативного обеспечения.

Салон красоты «Дива» имеет генеральной целью экономическую цель – рост наибольшей прибыли. Охарактеризуем категории персонала и их непосредственные функции. Здесь задействованы такие категории управленческого персонала:

·        Директор: управление перспективным технико-экономическим планированием;

·        Зам. директора: управление материально – техническим снабжением, изучение внешнего рынка;

·        Администратор: управление планированием и маркетингом персонала, ведение оперативного управления, изучение конкурентоспособности персонала.

В нашем случае администратор представляет больший интерес и поэтому рассмотрим блок функций или основных направлений по управлению персоналом. К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Теперь охарактеризуем основные цели салона по уровням.

В рассматриваемой нами частной организации целью 1-го уровня является производственно-коммерческая цель, направленная на:

1. Обеспечение качества услуг, предоставляемых салоном. Эта цель в свою очередь подразделяется на следующие цели:

·        Разработка и планирование экономического анализа;

·        Изучение рынка поставщиков наиболее качественного товара;

·        Наблюдение за трудовой деятельностью персонала: выявление недостатков и разработка методов их устранения.

2. Рост объема реализации услуг также подразделяется на

·        Управление текущим технико-экономическим планированием, изучением прироста выручки, управление финансовой деятельностью;

·        Управление маркетингом и рекламой, своевременные поставки материалов и оборудования, необходимых салону красоты;

·        Ведение клиентской базы, контроль за качеством услуг.

3. Своевременные услуги мастеров, ритмичность поставок. Данная цель подразделяется на:

·        Управление ремонтным обслуживанием аппаратов;

·        Система планирования работы с поставщиками, доставляющими косметические материал в салон;

·        Контроль за своевременной подачей заявок заместителю директора от персонала на косметические материалы и продукцию.

Целью второго уровня салона красоты «Дива» является социальная цель, преследующая использование рабочей силы в соответствии с общими целями салона и повышение эффективности трудовой отдачи. В свою очередь, использование рабочей силы подразделяется на реализацию:

1. Расстановка персонала:

·        Анализ режима труда и отдыха для более эффективного использования рабочего времени;

·        Подача объявлений в СМИ для набора квалифицированного персонала;

·        Управление системой расстановки персонала и его адаптации.

2. оценка при отборе включает:

·        Анализ и оценка персонала при отборе;

·        Создание условий для проведения собеседования;

·        Подготовка документации кандидатов на вакантную должность.

3. Обучение персонала в салоне красоты «Дива» проводится следующим образом:

·        Взаимодействие на выгодных условиях с обучающими центрами;

·        Подготовка персонала к обучению, повышению квалификации, аттестации.

4. Профессиональное продвижение персонала:

·        Создание возможности показать свои способности, навыки, талант, профессионализм;

·        Своевременная информация о продвижении по служебной лестнице, представляемая администратором

5. Поддержка здорового климата в коллективе:

·        Обеспечение персонала салона красоты эстетическим и эргономическим оборудованием;

·        Разработка системы разрешения конфликтов

6. Воздействие на мотивацию труда персонала салона происходит так:

·        Выплата авансов, бонусов;

·        Разработка программ карьерного роста;

·        Обеспечение всех видов социальных выплат.

7. Создание условий труда:

·        Контроль за текущими ремонтами помещения;

·        Контроль за текущей уборкой помещения;

·        Оснащение отдельных рабочих мест шумозащитным, вентиляционным оборудованием.

Следующая, не менее важная цель, которую преследует руководство салона – это научно-техническая цель направленная на:

1. Обеспечение салона перспективными разработками косметологических современных аппаратов. Сюда входит:

·        Планирование экономически наиболее выгодных систем автоматизации для данного салона красоты;

·        Обучение и переобучение персонала работе с новыми видами косметологического оборудования.

2. Реализация услуг, основанных на современных косметологических аппаратах:

·        Планирование ценообразования на услуги на новых, современных косметологических аппаратах;

·        Своевременное обеспечение салона новейшим, качественным косметологическим оборудованием.

3. Обеспечение салона красоты «Дива» необходимыми качественными, современными косметическими и лечебными материалами:

·        Изучение рынка товаров современных косметологических и лечебных материалов;

·        Обучение и повышение квалификации персонала для реализации трудовой деятельности разработок новейших технологий.

Цель четвертого уровня салона красоты «Дива» - маркетинговая цель, включающая обеспечение рекламой салона красоты для его быстрой окупаемости и рентабельности, включающая в себя такие подцели, как:

·        Планирование затрат на рекламу и прибыль после рекламы;

·        Проведение выставок косметологической и лечебной продукции;

·        Проведение различных акций, презентаций, показывающих профессиональное мастерство работников салона красоты «Дива».

И, наконец, завершающая цель салона красоты «Дива» - благоприятное взаимодействие с контролирующими органами власти. В сущности этой цели входит своевременная подготовка соответствующих бумаг финансовой и коммерческой отчетности:

·        Управление бухгалтерским учетом и отчетностью деятельностью салона;

·        Своевременная подача информации о санитарно-гигиенических нормах в службе СЭС;

·        Правила технической и пожарной безопасности;

·        Систематический контроль за учетной книгой материалов, бланков прихода и расхода, расхода материалов, расхода бланков услуг;

·        Оценка инвентаризации;

·        Техническая подготовка инвентаризации;

·        Проведение инвентаризации.

Итак, мы рассмотрели проект системы управления салоном красоты «Дива».

В принципе, данная система управления персоналом салона красоты «Дива» экономически обоснована, так как салон получает прибыль от нововведений, внедрения современных технологий.

Достаточно эффективная и стабильная деятельность салона объясняется изучение рынка поставщиков, изучение рынка товаров по наиболее выгодным и рентабельным ценам. Этими вопросами занимаются зам. директора и администратор.

Можно сказать, что экономическая и производственно-коммерческая цели салона достаточно реализуются, но есть трудности с реализацией социальной цели, так как большой процент имеет показатель несложившихся отношений работников с руководством данного салона красоты (см. таблица 3).

Научно-техническая и маркетинговая цели можно сказать, что тоже реализуются довольно эффективно, так как в салоне присутствует новое современное косметологическое и лечебное оборудование. Реализация научно-технической цели в данном случае во многом зависит от реализации маркетинговой цели, так как своевременное изучение рынка рентабельных и пригодных материалов и оборудования влияет на своевременное обеспечение салона новейшим оборудованием.

Заключение

Таким образом, в ходе работы были рассмотрены следующие вопросы:

1. раскрытие сущности системы управления персоналом;

2. рассмотрение особенности управления персоналом как инновации;

3. анализ трудового потенциала салона красоты «Дива»;

4. рассмотрение особенностей проектирования управления персоналом в салоне красоты «Дива».

По первому вопросу следует отметить, что система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

По второму вопросу можно сказать, что система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

По третьему вопросу можно отметить, что в салоне наблюдается текучесть кадров и не постоянство состава персонала. Используя результаты анализа можно говорить о том, что основными причинами являются:

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобное расположение места работы.

По четвертому вопросу следует отметить, что рассматриваемое нами предприятие- салон красоты «Дива» имеет генеральную цель – экономическую, реализующуюся в получении салоном наибольшей прибыли. Помимо экономической цели руководство салона красоты «Дива» преследует реализацию таких целей как : производственно-коммерческая, научно-техническая, социальная, маркетинговая и цель, способствующая благоприятному взаимодействию с контролирующими трудовую деятельность данного салона красоты органами власти.

Список литературы

1.     Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

2.     Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. - 400с.

3.     Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.

4.     Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

5.     Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

6.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

7.     Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

8.     Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с.

9.     Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

10.                       Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.

11.                       Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Логос, 2001.

12.                       Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

13.                       Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1996- с.23

14.                       Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.

Приложение

Приложение 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема условий труда

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Подсистема трудовых отношений

Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзом

Подсистема оформления и учета кадров

Оформление и учет приема, увольнений и перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Разаработка стратегии УП

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая оценка кадров

Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Планирование и контроль деловой карьеры

Професиональная и социально-психологическая адаптация работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Согласование распорядительных документов по УП

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физ. воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Обеспечение детскими учреждениями

Управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2

Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса

Инновационный процесс

Рутинный процесс

Конечная цель

Удовлетворение новой общественной потребности

Удовлетворение сложившейся общественной потребности

Пути достижения цели

Многочисленны и неопределенны

Немногочисленны и известен оптимальный

Риск при достижении цели

Высокий

Низкий

Тип процесса

Дискретный

Непрерывный

Управляемость как целым

Низкая

Высокая

Возможность планирования

Долгосрочные планы, возможна их корректировка.

Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий

Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития

Переход на новый уровень

Сохранение данного уровня

Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников

Вступает в противоречие

Основывается на них

Степень совпадения интересов участников процесса

Низкая

Высокая

Распределение сфер ответственности

Перераспределяет

Стабилизирует

Формы организации

Гибкие, со слабой структуризацией системы

Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Приложение 3

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Группа факторов

Факторы, препятствующие деятельности

Факторы, способствующие деятельности

Технико-экономические

Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства

Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность

Юридические

Ограничения со стороны законодательства

Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность

Организационно-управленческие

Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов

Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп

Социально- психологические

Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")

Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Приложение 4

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Факторы, способствующие нововведению

Факторы, препятствующие нововведению

1. Личные интересы работников

1. Личные интересы работников

Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

2. Отношения с другими работниками

2. Отношения с другими работниками

Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям

Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям

3. Характер и содержание труда

3. Характер и содержание труда

Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения

Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Приложение 5

Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа

Содержание принципа

Обусловленность функций управления персоналом целями производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичность функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальные имитации

Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе.

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления.

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектность

Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

Прозрачность

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортность

Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Концентрация

Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом.

Специализация

Разделение труда в системе управления персоналом.

Параллельность

Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления.

Адаптивность (гибкость)

Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывность

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточность

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

[1] Маркс К. Капитал. Т. 1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. - С. 132.

[2] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 12.

[3] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – с 54

[4] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 16

[5] Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 2003, June, p2

[6] Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1996 -с.23

[7] Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

[8] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – с 53

[9] Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с 56.

[10] Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.

[11] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – с 54

Должность	Количество работников	Среднемесячная заработная плата (руб)
Директор	1	12000
Зам. директора	1	10800
Администратор	1	9400
Парикмахер	4	7400
Мастер маникюра	1	6500
Мастер педикюра	1	7000
Косметолог	1	6000
Косметолог-дерматолог	1	7000
Массажист	1	5000
Уборщица	1	2000
Всего	13	73100

Наименование показателя	Количество работников (чел.)
1. Количество приятого на работу персонала	16
2. количество уволившихся работников	4
3. количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	4
4. Количество работников, проработавших весь год	8

Причина непостоянства	% от общего количества
Низкая заработная плата	14
Отсутствие перспектив роста	11
Несложившиеся отношения с руководством	33
Неудобный график работы	8
Неудобное расположение места работы	26
Грубое нарушение трудовой дисциплины	5
Другое	3

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разаработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Професиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Группа факторов	Факторы, препятствующие деятельности	Факторы, способствующие деятельности
Технико-экономические	Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические	Ограничения со стороны законодательства	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие	Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов	Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально- психологические	Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников	1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками	2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям	Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда	3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Наименование принципа	Содержание принципа
Обусловленность функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичность функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.
Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций	Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальные имитации	Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе.
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.
Научность	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления.
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивость	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектность	Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.
Прозрачность	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Концентрация	Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом.
Специализация	Разделение труда в системе управления персоналом.
Параллельность	Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления.
Адаптивность (гибкость)	Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственность	Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывность	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточность	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.