2.1. Анализ трудовых показателей ООО «Обувь России»

ООО «Обувь России» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке обувной продукции. Объектом анализа в настоящей работе выступает один из ее филиалов в городе Новосибирск.

Филиал создан в 2000 году с целью внедрения на новосибирский рынок и осуществления на нем своей коммерческой деятельности. На сегодняшний день в рассматриваемом филиале осуществляется распространение обувной продукции.

Основными направлениями деятельности филиала ООО «Обувь России» в Новосибирске являются торговля через собственную розничную сеть высококачественной обувью для всех сезонов;

В организации насчитывается 483 сотрудника. В приложении №1 дипломного проекта приведена организационная структура предприятия.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

ООО «Обувь России» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, торговые работники), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

На рис.2.1. приведены данные по распределению численности персонала ООО «Обувь России» по категориям в 2001-2003 годах.

Рис.2.1. Численность персонала компании по категориям

Основную категорию персонала ООО «Обувь России» занимают торговые работники. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 88-92 процентов. Доля специалистов 6-9 процентов. Руководители занимают 2-3 процента от общей численности персонала. За 2001 – 2003 года наблюдается наиболее высокий темп роста (180 процентов) в категории специалистов, численность персонала здесь увеличилась с 25 человек (в 2001 году) до 45 человек (в 2003 году) и их доля увеличилась на 3,33 процента. Темп роста в категории руководителей составляет 111 процентов, ее доля увеличилась на 0,53 процента. Доля служащих снизилась на 3,87 процента, однако их численность возросла с 385 человек (в 2001 году) до 426 человек (в 2003 году). Все это говорит о некотором изменении структуры персонала: на фоне роста общей численности персонала по всем категориям происходит снижение доли служащих и увеличение доли специалистов и руководителей.

На рис.2.2 приведена структура компании по уровню образования, зафиксированная в 2003 году. Основную долю персонала компании на конец 2003 года составляли работники с общим средним образованием (59 процентов).

Рис.2.2. Структура персонала компании по уровню образования в 2003 г.

Работники этого уровня образования заняты, в основном, в линейных подразделениях компании. Значительную долю (17 процентов) составляют также работники со средним специальным образованием. Работники с неполным средним образованием занимают долю 10 процентов от общей численности персонала. Оставшаяся часть персонала – работники с высшим (6 процентов) и незаконченным высшим (8 процентов) образованием.

Рис.2.3. Изменение уровня образования персонала компании в 2001-2003 гг.

Тенденция в изменении уровня образования (рис.2.3.) такова, что наибольшими темпами увеличивается персонал компании с высшим, средним специальным и незаконченным высшим образованием. Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал компании растет.

Интересны результаты анализа структуры персонала рассматриваемой компании по половому признаку (рис.2.4). Оказывается, что 95 процентов от общей численности персонала – женщины и данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рис.2.4. Распределение численности персонала компании по половому признаку

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудовой мотивации в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой мотивации работников.

Анализ структуры персонала по стажу работы (рис.2.4.) в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (40 процентов) занимают работники, проработавшие в ООО «Обувь России» от 1 до 3 лет. Примерно одинаковую долю, 20 и 18 процентов, соответственно, занимают работники, проработавшие около 1 года и 3-5 лет. 12 процентов от общей численности персонала составляют работники со стажем работы в компании 5-10 лет и 10 процентов – работники со стажем свыше 10 лет. Данная структура практически не изменилась с 2001 года.

Рис.2.4. Распределение численности персонала по стажу работы в компании

Таким образом, персонал ООО «Обувь России» большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от 1 до 3 лет. Наиболее распространенная профессия в компании продавец-консультант (405 из 484 человек). Это обусловлено спецификой деятельности компании.

2.2. Анализ программ стимулирования труда в ООО «Обувь России»

Миссия ООО «Обувь России» - наилучшим образом удовлетворять потребности граждан г. Новосибирска в высококачественной и недорогой обуви всех сезонов, а также потребности своих сотрудников.

Цель деятельности ООО «Обувь России» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Функции по управлению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования персонала в основном возложены на коммерческого директора, а также директоров розничных и мелкооптовых магазинов.

Большинство управленцев ООО «Обувь России» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников в ООО «Обувь России» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Обувь России» хорошо отработана).

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.

В таблице 2.1 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.1

Система стимулирования в ООО «Обувь России»

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл.2.2).

Таблица 2.2

Анализ системы стимулирования ООО «Обувь России»

Как видим из таблицы 2.2, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Обувь России» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ООО «Обувь России», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 2.3

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Обувь России»

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл.2.4).

Таблица 2.4

Способы привлечения кандидатов в ООО «Обувь России»

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Обувь России» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

-         анализа личных документов аттестуемого;

-         доклада работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

-         работник соответствует занимаемой должности;

-         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

-         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ООО «Обувь России» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Обувь России» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Обувь России» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Обувь России» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 2.5

Анкета для предложения экспертам

Таблица 2.6

Анкета для предложения руководителям ООО «Обувь России»

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл.2.7.

Таблица 2.7.

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.8

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ООО «Обувь России», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ООО «Обувь России» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2.2).

Рис.2.2. Динамика уровня текучести кадров в ООО «Обувь России»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2002 - 2003 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл.2.15.

За 2003 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

Таблица 2.9

Причины текучести кадров в ООО «Обувь России» и их относительная важность

Рис.2.3. Относительная важность причин увольнения работников ООО «Обувь России» в 2003 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)    низкая заработная плата;

2)    нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3)    плохие условия труда, график работы;

4)    недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли основными причинами можно назвать следующие (табл.2.10).

Таблица 2.10

Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ООО «Обувь России»

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ООО «Обувь России» являются:

1)    недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2)    отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3)    большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ООО «Обувь России»  в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду.

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Обувь России» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Обувь России» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ООО «Обувь России», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ООО «Обувь России» показал следующие ее недостатки:

1)    недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим;

2)    система материального вознаграждения выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

3)    отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ООО «Обувь России» необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

2.3. Кадровая служба, как субъект управления

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «управлением персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Формирование кадрового предприятия – это фундаментальное, стратегическое направление, которое во многом обеспечит стабильность и эффективность работы предприятия.

На исследуемом предприятии в настоящий момент функции формирования кадрового потенциала возложена на отдел кадров.

Главной целью отдела кадров  на современном этапе являются:

-               обеспечение трудовыми ресурсами

-               ведение кадровой документации

-               организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Сведения о кадрах можно систематизировать и представить в  следующем виде

В практике управления на предприятии ООО «Обувь России» принято подразделять кадровый состав на:

1.           Персонал состоящий в списочном составе организации – их трудовую книжку необходимо сдать в кадровую службу, а в приказе о назначении на работу оговорено, что речь идет о штатной должности, полной ставке и т. п.

2.           Совместителей, в приказе о назначении, в котором должно быть оговорено, что продолжительность их рабочего дня не должна превышать 50% установленной для данной категории работников (трудовые книжки работников хранятся по месту их основной работы).

3.           Договорников – работников, работающих по договорам, численность которых в списочную численность не включается.

Необходимо отметить, что численность работников не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что организация осуществляет наем и увольнение персонала.

Предприятиям на современном этапе важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве таким кадровым потенциалом, с соответствующей квалификацией, который необходим для решения их производственных задач и достижения целей. Поэтому руководству необходимо планировать и формировать состав и структуру кадров с целью повышения производительности их труда.

При анализе отдела кадров, как субъекта управления необходимо подчеркнуть, что в настоящее время он в основном занимается только формированием кадрового состава и не принимает никакого участия в процессе мотивирования и стимулирования персонала.

2.4. Задание на разработку организационного проекта

Анализ действующей практики системы мотивации на предприятии выявил определенные пробелы в рассматриваемой области.

Цель разработки проекта – повышение эффективности системы мотивации на ООО «Обувь России»

Проектными предложениями по совершенствованию системы мотивации персонала является

- введение в должность менеджера по мотивации и стимулированию персонала

- совершенствование системы оплаты труда

- внедрение системы управления карьерой сотрудников

Сроки разработки проектных предложений – февраль-апрель 2005 года.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на ООО «Обувь России»

3.1. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда на предприятии

Целью совершенствования управления системой мотивации в ООО «Обувь России» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

1)    создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

2)    концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

3)    повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании "закрепить" ценные кадры и избавиться от балласта.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Был разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ООО «Обувь России»

Первым направлением является введение в штатное расписание  в ООО «Обувь России» должности менеджера по стимулированию и мотивированию персонала. Основным проектным решением здесь является разработка должностных инструкций менеджера по стимулированию и мотивированию персонала.

В рассматриваемой организации насчитывается около 500 человек. В такой крупной организации наличие специалиста по управлению персоналом – производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Менеджер по стимулированию и мотивированию персонала будет выполнять следующие функции:

1)    анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

2)     определение потребности в ра­ботниках различных специальностей;

3)    составление банка данных по всем должно­стям и профессиям;

4)    осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

5)    составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

6)    оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

7)    подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

8)    составление установленной статистической отчетности;

9)    ведение кадровой документации;

10)            формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

11)            изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, опре­деление потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

12)             организация мероприятий по обучению персонала

Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.

Следовательно, вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

1)   совершенствование тарифной сетки;

2)   совершенствование критериев и методов оценки персонала;

3)   пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1)    проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2)    разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ООО «Обувь России», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков: во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Использование традиционной тарифной системы во ООО «Обувь России» на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.

Однако, как уже отмечалось, данная система устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой.

В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять используемую им ранее единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки. «Обобщение практики построения заводских и межотраслевых тарифных сеток позволяет сформулировать ряд принципов их построения»[1]:

1)    количество разрядов (уровней) зависит от размера предприятия, чем оно крупнее, тем больше число разрядов;

2)    соотношение минимальной тарифной ставки и максимального оклада, исходя из необходимости реализации воспроизводственной функции заработной платы, лежит в пределах от 7-8 до 18-20 раз. Причем чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда;

3)    нижний предел ощущения роста максимальной заинтересованности должен составлять 10 процентов, то есть, иными словами, менее чем 10-ти процентную разницу в тарифных коэффициентах устанавливать не следует;

4)    при установлении минимальной тарифной ставки следует ориентироваться на оптимальный для современной состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате, равный примерно 65-70%.

Ниже приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная мною для ООО «Обувь России».

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	19,52	20,45	28,41	36,93	42,73	48,62	62,62	76,70	90,91	107,95	125,51	145,45	184,66

Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ООО «Обувь России».

В табл.3.1 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.

Таблица 3.1

Категория персонала	Должность	Разряд
Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
1	2	3	4
Руководители высшего звена	Генеральный директор, заместитель ген. директора	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Директора магазинов	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист	4-5	5-7
Служащие основных подразделений	Консультанты-продавцы	3-4	3-5

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров – уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда консультанты-продавцы  имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (О_min), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (О_max) предусматривает  выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника О_i можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (К_кi) к максимальной его величине (К_кmax) (рис.3.2).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

Кк = Кп + Кд + Кр.                                                  (3.1)

Изучение системы оценки в ООО «Обувь России» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

Рис.3.1. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:

              ,                                                     (3.2)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.

Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.1).

Таблица 3.2

Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (К_кi)

Показатели	Балл[2]	Удельный вес	Коэффициент
1	2	3	4
1. Оценка исполнения обязанностей			1,12
- должностные обязанности;	1,2	0,6	0,72
- административные функции и кадровая работа	1,0	0,4	0,4
2. Оценка деловых качеств			0,93
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- исполнительность	0,9	0,2	0,18
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Оценка соответствия квалификации			1,05
- знания (образование)	1,1	0,5	0,55
- сложность работы	1,0	0,5	0,5
Общая бальная оценка Кki			1,094

Таким образом, общая бальная оценка К_ki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке К_kmax = 2.

Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны:

Q_max = 48,62

Q_min = 52,34.

Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 – 48,62)*1,094 /2) = 50,65

Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит:

50,65 * 174 = 8813,94 руб.

Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит:

8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб.

С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации в ООО «Обувь России» должна повысится.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в ООО «Обувь России» следующие:

1)    рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

2)    своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

3)    создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

4)    обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе[3].

Основными направлением совершенствования системы трудовой мотивации в ООО «Обувь России» являются: введение должности менеджера по стимулированию и мотивированию персонала, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.3).

Таким образом, генеральный директор вместе с начальником отдела по управлению персоналом будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.

Таблица 3.3

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджеры по управлению персоналом	-	+	+

На рис.3.3 приведена опытная модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли.

Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

 

Рис.3.3. Модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

Положение о карьере работников предприятия ООО «Обувь России» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала. В приложении приведен проект Положения о карьере в ООО «Обувь России».

Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

3.2. Мероприятия по внедрению проекта

Укрупнено можно выделить следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала:

1)    выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2)    формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

3)    определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

4)    формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

5)    разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

6)    разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Далее рассмотрим мероприятия по каждому направлению отдельно.

Мероприятия по внедрению первого направления совершенствования мотивации труда – введения должности менеджера по стимулированию и мотивированию персонала

1.     Разработка документации и служебных обязанностей менеджера по стимулированию и мотивированию персонала

2.     Прием на работу менеджера по стимулированию и мотивированию персонала.

Поиск менеджера планируется осуществлять через специализированные кадровые агентства.

По второму направлению необходимо выделить следующие мероприятия:

1.     Разработка новой системы оплаты и премирования персонала

2.     Закрепление системы оплаты и премирования во внутренних распорядительных документах

3.     Проведение разъяснительной работы с персаналом

Программа профессионального развития персонала в ООО «Обувь России» включает осуществление следующих мероприятий:

1)    изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

2)    оценка персонала;

3)    обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

4)    работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

3.3. Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта

Для получения положительного эффекта от внедрения предложенных мероприятий лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.

- Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

- Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

- Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

- Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

- Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

- Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала в ООО «Обувь России».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 3.4

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «Обувь России» представлена в табл.3.5

Таблица 3.5

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1. Объем продаж, тыс. руб.	185920	200794	108,0
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	484	488[4]	100,8
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	384,13	411,46	107,1
4. Расходы, тыс. руб.	58463	61963	106,0
В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	39500	43000	108,9
- ЕСН, тыс. руб.	5800	6450	111,2
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.	_	234,5
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	58463	61728,5	105,6
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	7752	9783,84	126,2
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.	496	496	100,0
8. Налоги, тыс. руб.	862	1087,93	126,2
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	7392	9191,91	124,3
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	4,2	4,9	116,7

Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ООО «Обувь России» чистая прибыль предприятия увеличится на 24,3 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 16,7 процентов.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ООО «Обувь России» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.

Разработка и внедрение системы мотивации:

·                    Построение системы персональной ответственности и контроля;

·                    Формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и социальных пакетов в соответствии с грейдами)

·                    Формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы профессионального обучения и развития, карьерного роста, развитие корпоративной культуры)

Были разработаны три основных проекта совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Обувь России»:

3.      Проект введения должности менеджера по стимулированию и мотивированию

4.      Проект гибкой системы оплаты труда.

5.      Проект создания системы управления карьерой персонала.

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Результаты внедрения системы мотивации персонала:

·                    Персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

·                    Повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет материальных стимулов;

·                    Эффективно используется кадровый резерв - сотрудник получает возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;

·                    Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

·                    Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Среди видов социального эффекта можно выделить:

1) прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Менеджер по стимулированию и мотивированию персонала отвечает за реализацию ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей программы мотивации. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству

2) Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

3) Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

4) Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.

5) Аттестация станет ключевым формальным моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

6) Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале.

7) Аттестация - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

8) Работники видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать раньше.

9) Данная система мотивации предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.

10) Еще одним не маловажным результатом будет формирование организационной (корпоративная) культуры – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное влияние на производительность труда и успешность организации в целом

В качестве основных результатов внедрения новой системы мотивации, необходимо отметить возможное изменение качества деятельности, как подчиненных, так и их руководителей. Данные изменения станут очевидными в течение первых нескольких месяцев после внедрения системы мотивации.

Как следствие, у персонала появится объективная потребность в повышении своей профессиональной компетенции. В связи с этим, специализированное обучение персонала станет более эффективным как с точки зрения технических знаний, используемых в процессе работы, так и с точки зрения эффективности затрат на подготовку и проведение подобных мероприятий.

Заключение

Дипломный проект представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

В работе проведено исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения. При этом решены следующие задачи:

1)    изучены актуальные вопросы управления мотивацией работников;

2)    проведен анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявлены проблемы системы мотивации на предприятии;

4)    разработаны мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

На основе дипломного проекта можно сделать следующие выводы и предложения:

ООО «Обувь России», являющееся объектом анализа в дипломном проекте, представляет собой динамично развивающуюся коммерческую организацию, занимающуюся торговлей через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями, приемом подписки на газеты и журналы через киоски. Персонал компании большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от одного до трех лет.

Объемы деятельности компании непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности. Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2002 – 2003 годов снижалась. Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Обувь России» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ООО «Обувь России», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

 Основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ООО «Обувь России» являются: введение должности по стимулированию и мотивированию персонала, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала. Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации. Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

 Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом необходимо ввести в должность менеджера по стимулированию и мотивированию персонала. В работе разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.  

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда. Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ООО «Обувь России». Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.

В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ООО «Обувь России» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

 Для совершенствования управления системой мотивации в ООО «Обувь России» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников. Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте. В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Рассчитанный положительный социально-экономический эффект от внедрения данных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия свидетельствует о том, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Список литературы

 

1.      Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

2.      Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

3.      Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

4.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

5.      Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1.

6.      Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

7.      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

8.      Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

9.      Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

11. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

12. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

16. Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

17. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

18. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

19. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

21. Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №12 // www.ptpu.ru

22. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

23. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

24. Немерюк Е.Е. Рынок труда и социально-трудовая мобильность: Учебно-методическое пособие. – Саратов: Издательство Саратовского университета, 2003. – 156с.

25. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

26. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

27. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // http://www.aup.ru /articles/personal/2.htm

28. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

30. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.

31. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

32. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

33. Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

34. Цветков Д.А. Трансформация текучести персонала в условиях транзитивной экономики Российской Федерации: Препринт. – СПб.: СПбГУЭФ, 2000.

35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223с.

36. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

Анкета увольняющегося сотрудника

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном архиве и не подлежат разглашению.

Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

1.      Неверно избранная специальность.

2.      Недостаточный уровень образования.

3.      Недостаточный уровень квалификации.

4.      Слабая материально-техническая база.

5.      Слабая квалификация кадров.

6.      Отсутствие творческой обстановки.

7.      Ничто не мешало.

Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

1.      Плохое оборудование рабочего места.

2.      Устаревшие станки, оборудование и инструменты.

3.      Старые технические средства.

4.      Устаревшая мебель и дизайн помещения.

5.      Плохое состояние здания, сооружений.

6.      Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

7.      Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

8.      Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.).

9.      Другие причины: __________________________________________________

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

1.      Система оплаты труда неверная.

2.      Оплата производилась не по труду.

3.      Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

4.      Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат.

5.      Недоволен материальным поощрением (вознаграждением, доплатами).

6.      Уравниловка в оплате труда в коллективе.

7.      Лучше бы работать по сдельной системе.

8.      Лучше бы работать по повременной системе.

9.      Система оплаты труда вполне удовлетворяла.

Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

1.      Большая интенсивность труда, очень уставал.

2.      Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.

3.      Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

4.      Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и «перекуров».

5.      Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня («рваный ритм»).

6.      Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

7.      Другие оценки: ____________________________________________________

Социально-психологический климат в коллективе.

1.      В коллективе меня постоянно «обходили».

2.      Постоянные дрязги и скандалы.

3.      Национальные отношения брали верх.

4.      Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

5.      Чувствовал себя неуютно, «чужаком».

6.      Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.

7.      Полный беспорядок и групповщина.

8.      Слишком безразличное отношение друг к другу.

9.      Хороший, у меня проблем не было.

Отношение к Вам вышестоящего руководства.

1.      Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

2.      Часто было неуважительное, без учета моей личности.

3.      Не обращали внимания и не замечали меня.

4.      Бестактное и некультурное.

5.      Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

6.      Совсем не помогало в работе.

7.      Слишком либеральное, все вершат информационные лидеры и «приближенные».

8.       Слишком требовательное и принципиальное.

9.      Нормальное, вполне демократичное.

Ваша социальная удовлетворенность.

1.      Работа была далеко от дома.

2.      Частые и длительные командировки.

3.      Плохо работает общественный транспорт.

4.      Слишком мало оставалось свободного времени.

5.      Не было служебного роста.

6.      Не повышалась моя квалификация.

7.      Неудовлетворенность жилищными условиями.

8.      Не получил социальных благ.

9.      Никак не обеспечены социальные гарантии.

10.  Вполне удовлетворен.

Нарушали ли Вы:

1.      Устав предприятия.

2.      Философию предприятия.

3.      Коллективный договор.

4.      Правила внутреннего распорядка.

5.      Положение о подразделениях.

6.      Должностные инструкции.

7.      Контракт (трудовой договор).

8.      Договор о материальной ответственности.

9.      Ничего не нарушал.

Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

1.      Фамилия: _____________________________

2.      Имя: _________________________________

3.      Отчество: _____________________________

4.      Должность: ___________________________

5.      Место работы: _________________________

6.      Продолжительность работы на предприятии: ________ лет

Спасибо за ответы!

Анкета респондента (работника предприятия)

Часть 1. Данные о респонденте

1. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):

руководитель;             специалист;               служащий;              рабочий

2. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент _____________________________

3. Профессия, по которой вы трудоустроены на данном предприятии:

______________________________________________________________________

4. Дополнительные и смежные профессии, которыми Вы владеете: __________________

______________________________________________________________________

5. Укажите, пожалуйста, характер Вашего трудоустройства на данном предприятии:

        работаю на полную ставку;      

        работаю на _______ ставки

6. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокий;           средний;                низкий          

7. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокая;            средняя;                низкая;            затрудняюсь ответить

8. Укажите, пожалуйста, средний размер своей заработной платы в 2003 году:

___________ руб./месяц

9. Как Вы оцениваете размер своей заработной платы по отношению к результативности труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

справедливый;                   завышенный;                  заниженный

10. Если величину своей заработной платы Вы считаете завышенной или заниженной, укажите, пожалуйста, справедливый, на Ваш взгляд размер оплаты труда:

___________ руб./месяц.

11. Смогли бы Вы повысить результативность (эффективность) своего труда при соответствующем увеличении размера заработной платы (выбранный Вами ответ подчеркните)? 

        безусловно, да;      

        скорее да, чем нет;       

        скорее нет, чем да;      

        однозначно, нет;  

        затрудняюсь ответить

12. Как Вы оцениваете своё положение на предприятии? 

        устойчивое;

        скорее устойчивое, чем нет;

        cкорее неустойчивое, чем устойчивое;      

        неустойчивое;           

        затрудняюсь ответить

13. Ваш пол (нужное подчеркните):      

 мужской                женский

14. Ваш возраст: ________ лет

15. Общий трудовой стаж _______ лет, в т. ч. стаж работы по профессии _______ лет.

Часть 2. Мотивационные стимулы

Инструкция по заполнению анкеты.

Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должно соответствовать идеальное предприятие (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальное предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальное предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я занимая, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Легенда	Ожидания	Восприятия	Важность
1. Достойный уровень зарплаты	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
2. Хорошие условия труда	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
4. Престижность предприятия	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
5. Престижность профессии и занимаемой должности	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
6. Удовлетворения от занятия любимым делом	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
8. Творческий характер труда	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
9. Наличие свободного времени	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «Обувь России»

 

(Подпись) _____________________Ф. И. О.

(Дата) ___________________

ПОЛОЖЕНИЕ  о карьере работников ООО «Обувь России»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ООО «Обувь России» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-          рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-          своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-          создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-          обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-          обеспечение возможностей самореализации;

-          достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-          получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-          развитие профессиональных способностей за счет организации;

-          формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

6.      Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

7.      Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

8.      Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

9.      Оценка персонала.

10.  Ротация персонала.

11.  Анализ и оценка результатов ротации персонала.

12.  Контроль за деятельностью работников.

 

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

---

[1] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.68-70

[2] Оценка производится по шкале: от 0 до 2. Значение «1» соответствует норме.

[3] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.429-430

[4] С учетом созданного отдела по управлению персоналом