СОДЕРЖАНИЕ

Введение.................................................................................................................. 5

1. Актуальные вопросы управления мотивацией.................................................. 9

1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса............................................................................................................................. 9

1.2. Механизм мотивации................................................................................. 20

1.3. Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении........................................................................................................ 30

2. Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать»............................................ 39

2.1.  Характеристика ОАО «Союзпечать» и его трудового потенциала....... 39

2.2. Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать».......................... 44

2.3. Анализ мотивации труда в ОАО «Союзпечать»...................................... 51

3. Разработка методических рекомендаций и предложений по управлению системой мотивации ОАО «Союзпечать»........................................................................... 69

3.1. Направления совершенствования системы мотивации в ОАО «Союзпечать»........................................................................................................................... 69

3.2. Методические рекомендации по разработке системы мотивации в ОАО «Союзпечать».................................................................................................... 79

3.3. Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий........................................................................................................................... 92

Заключение.......................................................................................................... 103

Приложение А

Штатное расписание ОАО «Союзпечать»......................................................... 109

Приложение Б

Организационная структура ОАО «Союзпечать»............................................ 111

Приложение В

Анкета увольняющегося сотрудника................................................................. 112

Приложение Г

Анкета респондента (работника предприятия)................................................. 115

Приложение Д

Положение об отделе по работе с персоналом ОАО «Союзпечать»............... 118

Приложение Е

Должностная инструкция начальника отдела по работе с персоналом........... 120

Приложение Ж

Должностная инструкция менеджера отдела по работе с персоналом............ 123

Приложение З

ПОЛОЖЕНИЕ  о карьере работников ОАО «Союзпечать»............................ 125

Приложение И

Проектные предложения по совершенствованию системы мотивации............ 128

Список использованной литературы................................................................. 129

Введение

Вопросы мотивации – о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем – занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих практически усилить позиции человека в управлении современной производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.

В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является, с одной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования.

Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом, мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать многоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития. Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую в решающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека, но и различных организаций и систем.

Поскольку развитие крупных социоэкономических систем и их элементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективных взаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений, постольку в их регулировании чрезвычайно возрастает роль человека как уникального субъекта сознательного управления. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией.

Переход к рыночной экономике в нашей стране является процессом нелегким и обещает быть очень длительным. В этих условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

В этой связи особую актуальность имеет тема дипломного проекта, которая звучит как «Управление системой мотивации на предприятии».

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

В отечественной специальной литературе по управлению персоналом мотивационные аспекты трудовой деятельности, как правило, излагаются весьма обособленно. Поэтому в данном дипломном проекте управление мотивацией рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции системного подхода.

Целью дипломного проекта является исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

В соответствии с этим мною были определены следующие задачи дипломного проекта:

1)    исследование актуальных вопросов управления мотивацией;

2)    анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявление проблем системы мотивации на предприятии;

4)    разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования в дипломном проекте выступает система трудовой мотивации персонала предприятия.

В качестве объекта исследований выбрано предприятие, занимающееся распространением печатной продукции – ОАО «Союзпечать».

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении дается оценка современного состояния решаемой проблемы, обосновывается актуальность темы, определяются цель и задачи работы, формулируются теоретические основы и методология исследования.

В первой главе работы проводится исследование теоретических основ мотивационного механизма. В частности, анализируется сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса, проводится исследование мотивационного механизма, изучаются содержательные и процессуальные теории мотивации.

Во второй главе дипломного проекта представлен анализ системы мотивации на предприятии ОАО «Союзпечать». В частности, в данной главе проводится общее исследование предприятия – его деятельности, финансово-экономического состояния. Во второй части данной главы представлен анализ процесса и системы мотивации труда на рассматриваемом предприятии, основных проблем системы мотивации труда.

В третьей главе дипломного проекта на основе изученной специальной литературы и проведенного анализа системы мотивации ОАО «Союзпечать» разрабатываются мероприятия по решению проблем системы мотивации труда и совершенствованию процесса управления мотивацией на предприятии.

1. Актуальные вопросы управления мотивацией

1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса

Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой»[1].

На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников»[2].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[3].

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов»[4].  Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом».

В структуру мотива труда входят:

-         потребность, которую хочет удовлетворить работник;

-         благо, способное удовлетворить эту потребность;

-         трудовое действие, необходимое для получения блага;

-         цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив»[5].

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних стимулов.  Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности.

Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий»[6].

Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.1.1.)[7].

1.     Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2.     Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3.     Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

Рис.1.1. Классификация типов мотивов[8]

4.     Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5.     Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рис.1.2.).

Мотивация труда является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, то есть всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной деятельности.

Рис.1.2. Мотивационный процесс

После всех приведенных рассуждений следует раскрыть понятие «трудовой потенциал персонала». Последний состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.п.) и личного (мотивационного) потенциала. «Психофизиологический и личностный потенциалы в процессе труда взаимно обогащают друг друга. Чем выше у человека уровень психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И, наоборот, фактор мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов просматриваются способности и возможности личности»[9].

При этом мотивационных потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и использовать свои психофизиологические качества; с другой, руководство, органы управления могут определять программу действий по развитию персонала, осуществление которой позволит значительно повысить потенциальные возможности своего трудового коллектива.

В инструментальном отношении мотивация (мотивирование) – это одна из центральных функций управления, результатом которой является формирование условий развития заинтересованности персонала в достижении целей, она  играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в трудовой деятельности.

 «По существу, мотивация выступает в качестве инструмента реализации всех других функций менеджмента, пронизывая всю систему управления, поскольку решение любой задачи требует мотивированного поведения людей»[10]. При этом важно, чтобы на каждом этапе цикла достижения цели правильно были расставлены акценты, то есть постоянно осуществлялось подкрепление деятельности работника соответствующими мотивами и стимулами.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно назвать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Во-первых, это неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют. Но в явном виде, как говорит М.Н. Мельникова, их «вычленить» невозможно[11]. Во-вторых, это изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. В-третьих, мотивационные структуры отдельных людей различны, также как различна степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Х. Хекхаузен считает, что общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью[12].

В.А. Шаховой выделяет несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы[13].

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается «часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов»[14].

Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем:

1)    единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система. Непосредственно в сфере данного управления находятся не материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная собственность и т.п.), а их внутреннее содержание – люди и их поведение в сфере общественного производства;

2)    мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией;

3)    с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией – обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;

4)    главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды – нововведениям, инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней среды, объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию (мотивацию) последних в зависимости от уровня развития их потенциала и стимулирующих условий. Задача управления мотивацией – выяснять, предвосхищать грядущие изменения и адаптировать к ним работников, прежде всего, их создание, а затем соответствующие навыки и умения.

Интересна точка зрения С.Б. Каверина на сущность мотивации. Он отмечает, что «управление не есть, как принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования, мотивирования и контроля. Сущность и основное содержание управления – в создании высокой мотивации»[15]. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если в масштабе страны или отдельного субъекта хозяйствования не будет разработана эффективная система мотивации, побуждающая конкретного работника трудиться более производительно при достижении конкретно поставленной цели.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

1)    имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции;

2)    направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;

3)    направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;

4)    направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Основная задача мотивации труда – это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей компании.

Современная тенденция в организации и мотивации труда основана на широчайшем движении за «качество труда», «качество жизни», отсюда получило широкое распространение понятие «качество трудовой жизни». Основу качества трудовой жизни составляет социально-экономическая доктрина качества жизни, на основе которой перестраивается вся концептуальная структура современной науки о методах научной организации труда и менеджмента.

Основной задачей концепции качества трудовой жизни, по мнению Н.Т. Хромовских, является смягчение контроля и создание условий, при которых сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями и работниками. Во всем этом просматривается система мотивационных факторов, активно влияющих на уровень качества труда[16].

К числу других вопросов современной организации и мотивации труда относятся факторы, определяющие комфортность морально-психологического климата, уровень сотрудничества в коллективе, лояльность и корпоративную гордость за свою организацию, направления, связанные с укреплением дисциплины, признанием заслуг и справедливым отношением к людям, повышением чувства личного участия в успехе фирмы. Таким образом, дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного. 

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи.

1.2. Механизм мотивации

В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному механизму.

В зависимости от целей исследования различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее в настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

В основе понимания содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в организации. «Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса»[17].

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и противоположный процесс – стремление найти работу с более достойным вознаграждением.

Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на конечный результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, а также правильное понимание им выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных, призванных создать необходимую формализованную базу управленческого взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала.

Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только к простому материальному вознаграждению, только к созданию социальных возможностей или только к психологическому воздействию на человека. Только комплекс воздействий может привести к ожидаемому результату.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная составляющая). Культура, присущая организации, отражает базовые предположения о том, как надо выполнять работу, групповые и индивидуальные ценности, нормы поведения, то есть те элементы организации, которые трудно непосредственно выявить, но которые оказывают сильное влияние на свойства организационных факторов поведения, на отношения в коллективе, стиль руководства, способы мотивирования, особенности процедур управления персоналом, и поэтому занимает центральное место (рис.1.3.).

Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. «Выбор конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов управления»[18].

Рис.1.3. Механизм формирования мотивированного поведения сотрудника организации[19]

Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании. Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов.

1.     Дерево мотивационного механизма должно находится во взаимном соответствии с деревом целей общества.

2.     При решении любой проблемы необходимо формировать специфический, особенный мотивационный механизм.

3.     Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов.

4.     Мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и промежуточным.

Мотивационный механизм производственного процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех подмножеств мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании:

-         мотивационным механизмом высококачественного производительного труда;

-         мотивационным механизмом научно-технического развития производства;

-         мотивационным механизмом предпринимательства;

-         мотивационным механизмом хозяйствования.

Сочетание элементов механизма мотивации – форм, видов, методов организации мотивационных отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской, «конструкции механизма мотивации»[20], которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента, то есть определения форм организации труда, видов оплаты труда, методов оценки вклада труда работника по каждой хозяйственной операции.

Как отмечает М.Н. Мельникова, множество элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он является[21].

Проведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации организационной структуры предприятия и системы управления.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (рис.1.4.)

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Цели экономики персонала с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности организации в результате высвобождения индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида в решение лишь общих, коллективных задач. По мнению А. Келлер-Пфрундер, здесь необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию уникальности, специфичности работника или условий его труда[22].

Рис.1.4. Типы организационного климата в зависимости вида мотивационного управления[23]

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах, по словам А. Батьковского и С. Попова, «ничего не менять и не высовываться»[24]. Согласно одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Изучение приемов мотивации специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать вывод, что даже не владеющие теорией руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство фирм, замечают И. Лукасевич и А. Израйлит, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат, отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации[25].

Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.

Указанные факты заставляют создавать механизмы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой связи, по мнению В. Верхоглазенко и А. Звезденкова, необходимо решить три основные задачи[26]:

-         разработать критерии, позволяющие однозначно определить степень участия сотрудника в работе;

-         устранить предпосылки к самоуспокоенности сотрудников;

-         определить рациональные размеры и соотношение между базовым окладом, «социальным портфелем» и дополнительными стимулами за участие в проекте.

Таким образом, для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. И, по мнению В. Расторгуева, «ни в коем случае нельзя забывать, что в России нельзя слепо применять западные или американские шаблоны, поскольку система мотивации жителя нашей страны, безусловно, обладает своими отличительными особенностями»[27].

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Как механизм, мотивация – это внутреннее психическое устройство человека, которое обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

1.3. Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

-         содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

-         процессуальные теории (Врум);

-         теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий  Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них, как отмечают В.В. Павленко и Т.Е. Гришко, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения[28].

Классическим представляется подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются «общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии»[29]. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

 Клелланд М. исследовал потребности работника в динамике как раз в тот момент когда в западной идеологии сформировалась идея общего процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотиваций, а именно: стремление к власти и успеху, причастность к делу.

Можно полагать, что переходный период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование новой социальной структуры общества и профессионально-квалификационной структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации достаточно разрушительны для любой организации-предприятия, а с другой – могут служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности работы предприятия.

Врум В. подошел к определению мотивации с другой стороны, а именно рассмотрел мотивационный механизм управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он выделил следующие ожидания:

-         усилия дадут результат;

-         результаты повлекут вознаграждение;

-         ожидаемая ценность вознаграждения.

И, действительно, управление персоналом будет малоэффективно без стимулирующего воздействия на работников, без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники акций предприятий, которые также являются наемными работниками, и реального воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.

Герцберг Ф. в какой-то мере стал проводником идей Маслоу А., выделив в группе гигиенических мотиваций – физиологические и безопасности. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации:

содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Но одновременно он предложил и другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета, регулирования. Иными словами вторая группа мотиваций есть потребность работника в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.

Научные выводы Герцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. «В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой»[30].

Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль.

Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности[31].

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в неё не включен такой объективный фактор, как условия труда. Ещё Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

Проведем сравнительную характеристику четырех содержательных теорий мотивации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации

Таким образом, видим, что каждая из теорий мотивации, несмотря на свои недостатки, имеет ценность практического применения. Иерархия потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих; теория Альдерфера привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать; теория приобретаемых потребностей М. Клелланда помогает влиять на потребности работников путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации.

Рассмотрим, каковы результаты применения и перспективы развития содержательных и процессуальных теорий мотивации (табл.1.2, 1.3).

Таблица 1.2

Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении

Видим, что и содержательные, и процессуальные теории мотивации имеют положительные результаты применения на практике.

Таблица 1.3

Перспективы содержательных и процессуальных теорий мотивации

Таким образом, перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны (содержательные теории); в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели (процессуальные теории).

В заключение первой главы сделаем следующие выводы.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного. Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента.

Для создания эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации. Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны; в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

2. Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать»

2.1.  Характеристика ОАО «Союзпечать» и его трудового потенциала

ОАО «Союзпечать» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объектом анализа в настоящей работе выступает один из ее филиалов в городе Хабаровск.

Филиал создан в 1993 году с целью создания эффективной системы  распространения печатной продукции. На сегодняшний день в рассматриваемом филиале осуществляется распространение печатной продукции.

Основными направлениями деятельности филиала ОАО «Союзпечать» в Хабаровске являются:

-         торговля через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями и другими;

-         оптовая торговля;

-         прием подписки на газеты и журналы через киоски;

-         посредническая и коммерческая деятельность;

-         внешнеэкономическая деятельность;

-         маркетинговая деятельность на внутреннем и внешних рынках.

ОАО «Союзпечать» является членом правления Союза издателей и распространителей книгопечатной продукции с 1996 года. В связи с этим кроме главной цели деятельности предприятия – получения прибыли и развития, оно имеет такие цели, как:

объединение усилий  с другими издателями и распространителями периодической и другой печатной продукции для развития и совершенствования системы распространения печати путем ее саморегулирования;

содействие развитию и совершенствованию рынка печатных СМИ;

установление правил и стандартов организации деятельности по распространению печати и осуществление контроля за их соблюдением;

содействие развитию дружественных отношений между членами Союза.

Руководителями ОАО «Союзпечать» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 483 сотрудника. В приложении А дипломного проекта приведено штатное расписание ОАО «Союзпечать», а в приложении Б –  его организационная структура.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования). В ОАО «Союзпечать» в качестве функциональных подразделений являются отделы, в которые объединены специалисты одного профиля (отдел главного инженера, бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел), в качестве линейных подразделений выступают отделы, в которые объединены служащие по виду выполняемой работы (участок розничной торговли, газетно-журнальный участок, группа по подписке, участок непериодики и прочих товаров, группа эксплуатационно-технического обслуживания, отдел хозяйственного обслуживания).

ОАО «Союзпечать» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

На рис.2.1. приведены данные по распределению численности персонала ОАО «Союзпечать» по категориям в 2001-2003 годах.

Рис.2.1. Численность персонала компании по категориям

Основную категорию персонала ОАО «Союзпечать» занимают служащие. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 88-92 процентов. Доля специалистов 6-9 процентов. Руководители занимают 2-3 процента от общей численности персонала. За 2001 – 2003 года наблюдается наиболее высокий темп роста (180 процентов) в категории специалистов, численность персонала здесь увеличилась с 25 человек (в 2001 году) до 45 человек (в 2003 году) и их доля увеличилась на 3,33 процента. Темп роста в категории руководителей составляет 111 процентов, ее доля увеличилась на 0,53 процента. Доля служащих снизилась на 3,87 процента, однако их численность возросла с 385 человек (в 2001 году) до 426 человек (в 2003 году). Все это говорит о некотором изменении структуры персонала: на фоне роста общей численности персонала по всем категориям происходит снижение доли служащих и увеличение доли специалистов и руководителей.

На рис.2.2 приведена структура компании по уровню образования, зафиксированная в 2003 году. Основную долю персонала компании на конец 2003 года составляли работники с общим средним образованием (59 процентов).

Рис.2.2. Структура персонала компании по уровню образования в 2003 г.

Работники этого уровня образования заняты, в основном, в линейных подразделениях компании. Это киоскеры, сортировщики, переплетчики. Значительную долю (17 процентов) составляют также работники со средним специальным образованием: инструкторы, машинистка, электромеханики, плотники, слесари-ремонтники, электромонтер. Работники с неполным средним образованием занимают долю 10 процентов от общей численности персонала. Сюда входят вахтеры, уборщики производственных помещений, дворники, сторожа. Оставшаяся часть персонала – работники с высшим (6 процентов) и незаконченным высшим (8 процентов) образованием. Это руководители, главные специалисты, специалисты различных направлений.

Рис.2.3. Изменение уровня образования персонала компании в 2001-2003 гг.

Тенденция в изменении уровня образования (рис.2.3.) такова, что наибольшими темпами увеличивается персонал компании с высшим, средним специальным и незаконченным высшим образованием. Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал компании растет.

Интересны результаты анализа структуры персонала рассматриваемой компании по половому признаку (рис.2.4). Оказывается, что 95 процентов от общей численности персонала – женщины и данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рис.2.4. Распределение численности персонала компании по половому признаку

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудовой мотивации в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой мотивации работников.

Анализ структуры персонала по стажу работы (рис.2.4.) в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (40 процентов) занимают работники, проработавшие в ОАО «Союзпечать» от 1 до 3 лет. Примерно одинаковую долю, 20 и 18 процентов, соответственно, занимают работники, проработавшие около 1 года и 3-5 лет. 12 процентов от общей численности персонала составляют работники со стажем работы в компании 5-10 лет и 10 процентов – работники со стажем свыше 10 лет. Данная структура практически не изменилась с 2001 года.

Рис.2.4. Распределение численности персонала по стажу работы в компании

Таким образом, персонал ОАО «Союзпечать» большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от 1 до 3 лет. Наиболее распространенная профессия в компании – киоскер (405 из 484 человек). Это обусловлено спецификой деятельности компании.

2.2. Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать»

ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск – динамично  развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются (рис.2.5.).

За 2001 – 2003 года розничный товарооборот компании увеличился на 71266 тыс. рублей (темп роста составил 162 процента). Перевыполнение плана по розничному товарообороту в 2003 году составило 5 процентов, то есть вместо запланированного объема в 177000 тыс. рублей объем продаж составил 185920 тыс. рублей.

Рис.2.1. Динамика розничного товарооборота ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск

В таблице 2.1 приведен анализ издержек обращения компании.

Таблица 2.1

Анализ издержек обращения ОАО «Союзпечать»

Уровень издержек обращения, рассчитанный как процентное отношение суммы издержек к объему товарооборота, является одним из важнейших оценочных показателей результатов деятельности торгового предприятия.

Из табл.2.1 видим, что уровень издержек обращения в 2002 году по сравнению с 2001 годом снизился на 1,8 процента, однако в 2003 году по сравнению с 2002 годом он увеличился на 3,58 процентов и составил 31,45 процентов. Это означает, что величина коммерческих расходов, приходящаяся на 1 руб. товарооборота, увеличилась с 30,36 копеек до 31,45 копеек.

Необходимо отметить, что в настоящее время средний уровень издержек обращения в розничной торговле составляет 18-20 процентов при рентабельности в пределах 4-6 процентов. Учитывая, что рентабельность деятельности ОАО «Союзпечать» колеблется в тех же пределах, можно сказать, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенный уровень издержек обращения. Это может объясняться большими расходами по транспортировке, хранению, обработке, сортировке, естественной убыли товаров, расходами по таре печатной продукции. Тем не менее, в рассматриваемой организации необходимо проводить мероприятия по снижению издержек обращения.

Основными статьями издержек обращения в ОАО «Союзпечать» являются:

-         расходы на выплату заработной платы;

-         ЕСН;

-         инкассация торговой выручки;

-         тара и материалы;

-         транспортные расходы;

-         канцелярские товары и услуги связи;

-         аренда помещений;

-         содержание помещений;

-         амортизационные расходы;

-         вневедомственная охрана;

-         электроэнергия;

-         командировочные расходы;

-         оплата за аренду земли;

-         расходы на рекламу;

-         текущий ремонт;

-         почтовые услуги;

-         прочие.

В таблице 2.2 представлен анализ финансовых результатов филиала ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск.

Таблица 2.2

Анализ финансовых результатов ОАО «Союзпечать» за 2002 -2003 гг., тыс. руб.

Розничный товарооборот ОАО «Союзпечать» увеличился на 23,28 процентов. Себестоимость возросла пропорционально – на 23,05 процентов. Однако издержки обращения имеют больший темп прироста, чем объем товарооборота и себестоимость проданных товаров. Темп роста издержек обращения составил 27,69 процентов. Поэтому из-за увеличения издержек обращения на фоне роста объема розничного товарооборота прибыль от продаж организации в 2003 году остается примерно на том же уровне 2002 года. Рост этого показателя составил 100,08 процентов, то есть он практически не изменился. За счет осуществления операционной и внереализационной деятельности прибыль предприятия увеличилась на 496 тыс. рублей в 2003 году и составила 8248 рублей, что на 473 тыс. рублей меньше, чем в 2002 году. За счет экономии от налога на прибыль чистая прибыль предприятия увеличилась на 238 тыс. рублей или 3,33 процента. Однако наблюдается снижение рентабельности от основного вида деятельности – с 5,1 до 4,2 процентов.

Определенный интерес представляет собой сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей деятельности ОАО «Союзпечать» (табл.2.3). Он показывает насколько в целом эффективно управление организацией. Данные для анализа возьмем из финансового плана организации на 2003 год.

Таблица 2.3

Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых результатов ОАО «Союзпечать» на 2003 гг.

Из таблицы видим, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов.

Совокупным показателем, оценивающим эффективность деятельность организации, является рентабельность. Сравнительный анализ значения показателя рентабельности за 2003 и 2002 год, а также планового с фактическим значением, показал, что рентабельность деятельности снизилась на 19 процентов, а недовыполнение плана по рентабельности составило 3,06 процентов. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В табл.2.4 приведены показатели платежеспособности организации.

Таблица 2.4

Показатели платежеспособности ОАО «Союзпечать»

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

В таблице 2.5 представлены показатели финансовой устойчивости торгового предприятия.

Таким образом, ОАО «Союзпечать» в Хабаровске является достаточно автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 2.5

Показатели финансовой устойчивости филиала ОАО «Союзпечать»

В заключение финансово-экономического анализа проведем анализ использования ресурсов организации в 2002 – 2003 годах.

Таблица 2.6

Эффективность использования ресурсов ОАО «Союзпечать»

Показатель фондоотдачи характеризует объем выручки в рублях, который дает 1 рубль, вложенный в основные средства. В нашем случае фондоотдача снизилась на 1,7 рубля, т.е. каждый рубль в основных средствах приносит уже не 14,82 рубля (как в 2002 году), а 13,82 розничного товарооборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств рассчитывается отношением выручки к среднегодовой величине оборотных средств. Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств.

Таким образом, происходит снижение эффективности использования ресурсов ОАО «Союзпечать».

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

ОАО «Союзпечать» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности.

Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов.

Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2002 – 2003 годов снижалась.

Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Показатели эффективности использования ресурсов свидетельствуют о том, что происходит снижение эффективности использования ресурсов ОАО «Союзпечать».

2.3. Анализ мотивации труда в ОАО «Союзпечать»

Миссия ОАО «Союзпечать» - наилучшим образом удовлетворять потребности граждан г. Хабаровска в высококачественной полиграфической продукции, рекламных и сопутствующих им услугах, а также потребности своих сотрудников.

Цель деятельности ОАО «Союзпечать» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Как можно видеть из рисунка 1 (приложение Б), на котором представлена организационная структура ОАО «Союзпечать», в организации отдел по управлению персоналом отсутствует. Функции по управлению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования персонала, распределены между главными специалистами функциональных отделов,  в также начальниками линейных подразделений (табл.2.7) организации.

Большинство управленцев ОАО «Союзпечать» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.

Таблица 2.7

Распределение функций управления персоналом в ОАО «Союзпечать»

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников в ОАО «Союзпечать» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «Союзпечать» хорошо отработана).

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.

В таблице 2.8 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.8

Система стимулирования в ОАО «Союзпечать»

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл.2.9).

Таблица 2.9

Анализ системы стимулирования ОАО «Союзпечать»

Окончание табл.2.9

Как видим из таблицы 2.9, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ОАО «Союзпечать», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 2.10

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать»

Продолжение табл. 2.10

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл.2.9).

Таблица 2.9

Способы привлечения кандидатов в ОАО «Союзпечать»

Как уже отмечалось, цель деятельности ОАО «Союзпечать» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

-         анализа личных документов аттестуемого;

-         доклада работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

-         работник соответствует занимаемой должности;

-         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

-         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ОАО «Союзпечать» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 2.10

Анкета для предложения экспертам

Окончание табл.2.10

Таблица 2.11

Анкета для предложения руководителям ОАО «Союзпечать»

Окончание табл.2.11

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл.2.12.

Таблица 2.12

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.13

По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 2.14

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2.2).

Рис.2.2. Динамика уровня текучести кадров в ОАО «Союзпечать»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2002 - 2003 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл.2.15.

За 2003 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

Таблица 2.15

Причины текучести кадров в ОАО «Союзпечать» и их относительная важность

Продолжение табл.2.15

Рис.2.3. Относительная важность причин увольнения работников ОАО «Союзпечать» в 2003 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)    низкая заработная плата;

2)    нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3)    плохие условия труда, график работы;

4)    недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли (форма анкеты представлена в приложении В[32]) основными причинами можно назвать следующие (табл.2.16).

Таблица 2.16

Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ОАО «Союзпечать»

Окончание табл.2.16

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ОАО «Союзпечать» являются:

1)    недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2)    отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3)    большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Союзпечать»  в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду (приложение Г).

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении Г, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» показал следующие ее недостатки:

1)    недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим;

2)    система материального вознаграждения выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

3)    отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ОАО «Союзпечать» необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

3. Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой мотивации ОАО «Союзпечать»

3.1. Направления совершенствования системы мотивации в ОАО «Союзпечать»

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы  мотивации ОАО «Союзпечать».

Система мотивации может быть акцентирована на различных стимулах:

- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

- Наиболее результативным считается гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социокультурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

a.                поддержание требуемой производительности

b.               повышение производительности

c.                поддержание норм организации

d.               совершенствование норм организации

Целью совершенствования управления системой мотивации в ОАО «Союзпечать» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

1)    создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

2)    концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

3)    повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании "закрепить" ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1)    выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2)    формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

3)    определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

4)    формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

5)    разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

6)    разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Союзпечать» (приведен в приложении И).

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ОАО «Союзпечать» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается около 500 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом – производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра – отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

1)    анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

2)     определение потребности в ра­ботниках различных специальностей;

3)    составление банка данных по всем должно­стям и профессиям;

4)    осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

5)    составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

6)    оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

7)    подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

8)    составление установленной статистической отчетности;

9)    ведение кадровой документации;

10)            формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

11)            изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, опре­деление потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

12)             организация мероприятий по обучению персонала

Эффективность от внедрения данного мероприятия рассмотрена в совокупности с другими, т.к. она является новым этапом становления мотивации персонала, а значит сама по себе не принесет эффект, но предлагаемые её мероприятия, а также выполнение уже разработанные позитивно повлияют на  экономические показатели деятельности.

Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.

Следовательно, вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

1)    совершенствование тарифной сетки;

2)    совершенствование критериев и методов оценки персонала;

3)    пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1)    проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2)    разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ОАО «Союзпечать», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков: во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

Внедрение данного проекта позволит за счет увеличения производительности труда и увеличить рентабельность на 9%

Эффективность мероприятия по плановым показателям:

200794 * 4,2% = 8433,348

200794 * 4,578% = 9192,35

Эффект от внедрения мероприятия: 9192,35 – 8433,35 = 759 тыс. руб.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в ОАО «Союзпечать» следующие:

1)    рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

2)    своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

3)    создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

4)    обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе[33].

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

1)    закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

2)    разработка Положения о карьере;

3)    разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

4)    разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте.

На рис.3.3 приведена опытная модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли.

Рис.3.3. Модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Внедрение направления позволит увеличить рентабельность на 7,7%

Эффективность мероприятия по плановым показателям:

200794 * 4,2% = 8433,348

200794 * 4,452% = 8939,35

Эффект от внедрения мероприятия: 9192,35 – 8939,35 = 253 тыс. руб.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

3.2. Методические рекомендации по разработке системы мотивации в ОАО «Союзпечать»

Оптимизация системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» должна включать в себя реализацию трех основных направлений совершенствования управления мотивацией, описанных в предыдущем параграфе.

1. Создание отдела по управлению персоналом.

По опыту деятельности отечественных предприятий в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 человек кадровой службы. Исходя из того, что в ОАО «Союзпечать» трудится 484 человека, отдел по управлению персоналом должен состоять не менее, чем из 4-х специалистов.

В приложении Д дипломного проекта приведено типовое Положение об отделе по управлению персоналом.

Согласно этому положению, основной функцией отдела является организация многопрофильной деятельности по работе с персоналом организации. Совместно с руководителями структурных подразделений организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

Штат отдела по управлению персоналом утверждается генеральным директором.

Отдел по управлению персоналом должен быть наделен правом получать от структурных подразделений организации необходимую информацию по вопросам работы с персоналом.

В состав отдела по управлению персоналом необходимо включить:

-                      начальника отдела по управлению персоналом;

-                      менеджеров по управлению персоналом.

Для каждого специалиста отдела по управлению персоналом должна быть разработана должностная инструкция. Пример должностных инструкций начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом приведены в приложении Е и Ж.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений (рис.3.1).

Рис.3.1. Структурное определение места отдела по управлению персоналом в ОАО «Союзпечать»

Отдел по управлению персоналом будет находиться в подчинении генерального директора, и принимать управленческие решения, обязательные для выполнения линейными подразделениями.

Для создания отдела по управлению персоналом в компании необходимо организовать отбор кандидатов на занятие вакантных должностей: начальника отдела по управлению персоналом, менеджеров по управлению персоналом.

Распределение функций по управлению персоналом между специалистами отдела приведено в табл.3.2.

Таблица 3.2

Распределение функций между сотрудниками отдела по управлению персоналом

Должность	Анализ персонала	Планирование работы с персоналом	Организация работы с персоналом
Начальник отдела по управлению персоналом	Анализ перспектив развития компании, укомплектованности кадрами	Формирование и работа с резервом	Подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений
Менеджеры по управлению персоналом	Изучение, оценка и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки	Определение потребности в персонале; составление банка данных по всем профессиям и специальностям	Составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников; организация мероприятий по обучению персонала

Основными функциональными обязанностями, которые будут возлагаться на начальника отдела по управлению персоналом, являются: непосредственное участие в формировании кадровой политики организации; организация комплектования ОАО «Союзпечать» сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников компании, планом работы и штатным расписанием; анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетированию сотрудников организации, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников организации; курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений организации по вопросам компетенции отдела.

Таким образом, в состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня и по управлению мотивацией работников (курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации). Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

2. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Использование традиционной тарифной системы во ОАО «Союзпечать» на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.

Однако, как уже отмечалось, данная система устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой.

В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять используемую им ранее единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки. «Обобщение практики построения заводских и межотраслевых тарифных сеток позволяет сформулировать ряд принципов их построения»[34]:

1)    количество разрядов (уровней) зависит от размера предприятия, чем оно крупнее, тем больше число разрядов;

2)    соотношение минимальной тарифной ставки и максимального оклада, исходя из необходимости реализации воспроизводственной функции заработной платы, лежит в пределах от 7-8 до 18-20 раз. Причем чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда;

3)    нижний предел ощущения роста максимальной заинтересованности должен составлять 10 процентов, то есть, иными словами, менее чем 10-ти процентную разницу в тарифных коэффициентах устанавливать не следует;

4)    при установлении минимальной тарифной ставки следует ориентироваться на оптимальный для современной состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате, равный примерно 65-70%.

В табл.3.3 приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная мною для ОАО «Союзпечать».

Таблица 3.3

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	19,52	20,45	28,41	36,93	42,73	48,62	62,62	76,70	90,91	107,95	125,51	145,45	184,66

Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать».

В табл.3.4 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.

Таблица 3.4

Категория персонала	Должность	Разряд
Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
1	2	3	4
Руководители высшего звена	Генеральный директор, заместитель ген. директора	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный инженер, главный инспектор, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Начальник участка розничной торговли, начальник газетно-журнального участка, начальник группы по подписке, начальник участка непериодики и прочих товаров	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист	4-5	5-7
Служащие основных подразделений	Киоскер, сортировщик, переплетчик	3-4	3-5
Служащие вспомогательных подразделений	Электромонтер, плотник, электромеханик, слесарь-ремонтник, вахтер, уборщик производственных помещений	1-3	1-4

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров – уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (О_min), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (О_max) предусматривает  выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника О_i можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (К_кi) к максимальной его величине (К_кmax) (рис.3.2).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

Кк = Кп + Кд + Кр.                                                  (3.1)

Изучение системы оценки в ОАО «Союзпечать» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:

              ,                                                     (3.2)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.

Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.2).

Таблица 3.5

Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (К_кi)

Показатели	Балл[35]	Удельный вес	Коэффициент
1	2	3	4
1. Оценка исполнения обязанностей			1,12
- должностные обязанности;	1,2	0,6	0,72

Окончание табл.3.5

- административные функции и кадровая работа	1,0	0,4	0,4
2. Оценка деловых качеств			0,93
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- исполнительность	0,9	0,2	0,18
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Оценка соответствия квалификации			1,05
- знания (образование)	1,1	0,5	0,55
- сложность работы	1,0	0,5	0,5
Общая бальная оценка Кki			1,094

Таким образом, общая бальная оценка К_ki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке К_kmax = 2.

Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны:

Q_max = 48,62

Q_min = 52,34.

Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 – 48,62)*1,094 /2) = 50,65

Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит:

50,65 * 174 = 8813,94 руб.

Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит:

8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб.

С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации в ОАО «Союзпечать» должна повысится.

3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.5).

Таким образом, генеральный директор вместе с начальником отдела по управлению персоналом будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.

Таблица 3.6

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджеры по управлению персоналом	-	+	+

Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

Положение о карьере работников предприятия ОАО «Союзпечать» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала. В приложении З приведен проект Положения о карьере в ОАО «Союзпечать».

Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

Программа профессионального развития персонала в ОАО «Союзпечать» включает осуществление следующих мероприятий:

1)    изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

2)    оценка персонала;

3)    обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

4)    работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломном проекте разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура ОАО «Союзпечать» с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать».

Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.

В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ОАО «Союзпечать» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

Для совершенствования управления мотивацией в ОАО «Союзпечать» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.

3.3. Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Для получения положительного эффекта от внедрения предложенных мероприятий лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.

- Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

- Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

- Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

- Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

- Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

- Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала в ОАО «Союзпечать».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 3.6

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ОАО «Союзпечать» представлена в табл.3.7.

Таблица 3.7

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Объем продаж, тыс. руб.	185920	200794	108,0
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	484	488[36]	100,8
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	384,13	411,46	107,1
4. Расходы, тыс. руб.	58463	61963	106,0
В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	39500	43000	108,9
- ЕСН, тыс. руб.	5800	6450	111,2
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.	_	234,5
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	58463	61728,5	105,6
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	7752	9783,84	126,2
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.	496	496	100,0
8. Налоги, тыс. руб.	862	1087,93	126,2
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	7392	9191,91	124,3
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	4,2	4,9	116,7

200794 / 185920  *100% = 108%

488 / 484 *100% = 100,8%

185920 / 484 = 384,13

200794 / 488 = 411,46

411,46 / 384,13 * 100% = 107,1%

61963 / 58462 * 100% = 106%

61728,5 / 58463 * 100% = 105,6%

9783,84 / 7752 * 100% = 126,2%

496 / 496 * 100% = 100%

1087,93 / 862 * 100% = 126,2%

9191,91 / 7392 * 100% = 124,3%

4,9 / 4,2 * 100% = 116,7

Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ОАО «Союзпечать» чистая прибыль предприятия увеличится на 24,3 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 16,7 процентов.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.

Разработка и внедрение системы мотивации:

·                    Построение системы персональной ответственности и контроля;

·                    Формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и социальных пакетов в соответствии с грейдами)

·                    Формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы профессионального обучения и развития, карьерного роста, развитие корпоративной культуры)

Были разработаны три основных проекта совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Союзпечать»:

1.      Проект создания отдела по управлению персоналом.

2.      Проект гибкой системы оплаты труда.

3.      Проект создания системы управления карьерой персонала.

В рамках проекта создания отдела по управлению персоналом разработаны:

а) основные задачи отдела управления персоналом;

б) организационная структура предприятия с включенным в нее отделом по управлению персоналом;

в) Положение об отделе по управлению персоналом.

В рамках проекта внедрения гибкой системы оплаты труда разработаны:

а) модель начисления заработка на основе гибкой системы оплаты труда;

в) межотраслевая тринадцатиразрядная тарифная сетка;

г) система «плавающих» тарифов.

В рамках проекта создания системы управления карьерой персонала разработаны:

а) карта функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия;

б) Положение о карьере;

в) примерная модель карьерного перемещения работников.

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Результаты внедрения системы мотивации персонала:

·                    Персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

·                    Повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет материальных стимулов;

·                    Эффективно используется кадровый резерв - сотрудник получает возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;

·                    Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

·                    Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Среди видов социального эффекта можно выделить:

1) прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Отдел по управлению персоналом непосредственно отвечает за реализацию ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей программы мотивации. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству

2) Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

3) Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

4) Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.

5) Аттестация станет ключевым формальным моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

6) Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале.

7) Аттестация - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

8) Работники видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать раньше.

9) Данная система мотивации предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.

10) Еще одним не маловажным результатом будет формирование организационной (корпоративная) культуры – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное влияние на производительность труда и успешность организации в целом

В качестве основных результатов внедрения новой системы мотивации, необходимо отметить возможное изменение качества деятельности, как подчиненных, так и их руководителей. Данные изменения станут очевидными в течение первых нескольких месяцев после внедрения системы мотивации.

Как следствие, у персонала появится объективная потребность в повышении своей профессиональной компетенции. В связи с этим, специализированное обучение персонала станет более эффективным как с точки зрения технических знаний, используемых в процессе работы, так и с точки зрения эффективности затрат на подготовку и проведение подобных мероприятий.

Заключение

Дипломный проект представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

В работе проведено исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения. При этом решены следующие задачи:

1)    изучены актуальные вопросы управления мотивацией работников;

2)    проведен анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявлены проблемы системы мотивации на предприятии;

4)    разработаны мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

На основе дипломного проекта можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного. 

2. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

3. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

4.     Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны; в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

5.     ОАО «Союзпечать», являющееся объектом анализа в дипломном проекте, представляет собой динамично развивающуюся коммерческую организацию, занимающуюся торговлей через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями, приемом подписки на газеты и журналы через киоски. Персонал компании большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от одного до трех лет.

6.     Объемы деятельности компании непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности. Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2002 – 2003 годов снижалась. Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами.

7.     В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

8.     По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

9.     Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

10.            Основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала. Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим. Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации. Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

11.            Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В работе разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел. Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура ОАО «Союзпечать» с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе. В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

12.            Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда. Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать». Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.

В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ОАО «Союзпечать» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

13.            Для совершенствования управления системой мотивации в ОАО «Союзпечать» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников. Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте. В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Рассчитанный положительный социально-экономический эффект от внедрения данных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия свидетельствует о том, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Приложение А

Штатное расписание ОАО «Союзпечать»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	2	3	4	5
1	Генеральный директор – председатель правления	32500	1	390000
2	Зам. ген. директора – член правления	22700	1	272400
3	Главный инженер – член правления	25600	1	307200
4	Главный бухгалтер	28000	1	336000
5	Зам. главного бухгалтера	15600	1	187200
6	Главный экономист – член правления	17800	1	213600
7	Экономист	10300	1	123600
8	Инженер-программист	8450	1	101400
9	Бухгалтер	8250	5	495000
10	Бухгалтер-ревизор	8250	3	297000
11	Старший инспектор – член правления	9200	1	110400
12	Юрист	8500	1	102000
13	Инженер по охране труда	7200	0,5	43200
14	Инженер по надзору за строительством	7500	1	90000
15	Инструктор	6450	1	77400
16	Машинистка	4340	1	52080
17	Кассир	5120	1	61440
	Итого		24,5	3259920
	Участок розничной торговли
1	Начальник участка	8400	1	100800
2	Ведущий товаровед	8000	1	96000
3	Товаровед	7000	1	84000
4	Инструктор	6200	9	669600
5	Киоскер	5150	405	25029000
	Итого		417	25979400
	Газетно-журнальный участок
1	Начальник участка	8400	1	100800
2	Зам. начальника участка	7500	1	90000
3	Организатор розничной продажи	8000	1	96000
1	2	3	4	5
4	Оператор ПК	5800	3	208800
5	Сортировщик	4000	23	1104000
	Итого		29	1599600
	Группа по подписке
1	Инструктор	8400	1	100800
2	Сортировщик (оператор)	4500	1	54000
	Итого		2	154800
	Участок непериодики и прочих товаров
1	Начальник участка	8400	1	100800
2	Зам. начальника участка	8000	1	96000
3	Организатор розничной продажи	8000	2	192000
4	Оператор	5500	5	330000
5	Сортировщик	4200	12	604800
	Итого		22	1323600
	Группа эксплуатационно-технического обслуживания
1	Старший электромеханик	8000	1	96000
2	Электромеханик	7000	1	84000
3	Плотник-сварщик	7000	1	84000
4	Плотник	5800	4	278400
5	Слесарь-ремонтник	5000	0,5	30000
6	Электромонтер по обслуживанию электрооборудования	6300	0,5	37800
	Итого		8	610200
	Отдел хозяйственного обслуживания
1	Начальник хозяйственного отдела	7500	1	90000
2	Вахтер (сторож)	3600	4	172800
3	Вахтер (переплетчик)	4300	1	51600
4	Уборщик производственных помещений	4300	2	103200
5	Дворник	4200	1	50400
	Итого		9	468000
	Всего		512	40066600

Приложение Б

Организационная структура ОАО «Союзпечать»

Приложение В

Анкета увольняющегося сотрудника

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном архиве и не подлежат разглашению.

Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

1.      Неверно избранная специальность.

2.      Недостаточный уровень образования.

3.      Недостаточный уровень квалификации.

4.      Слабая материально-техническая база.

5.      Слабая квалификация кадров.

6.      Отсутствие творческой обстановки.

7.      Ничто не мешало.

Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

1.      Плохое оборудование рабочего места.

2.      Устаревшие станки, оборудование и инструменты.

3.      Старые технические средства.

4.      Устаревшая мебель и дизайн помещения.

5.      Плохое состояние здания, сооружений.

6.      Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

7.      Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

8.      Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.).

9.      Другие причины: __________________________________________________

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

1.      Система оплаты труда неверная.

2.      Оплата производилась не по труду.

3.      Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

4.      Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат.

5.      Недоволен материальным поощрением (вознаграждением, доплатами).

6.      Уравниловка в оплате труда в коллективе.

7.      Лучше бы работать по сдельной системе.

8.      Лучше бы работать по повременной системе.

9.      Система оплаты труда вполне удовлетворяла.

Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

1.      Большая интенсивность труда, очень уставал.

2.      Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.

3.      Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

4.      Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и «перекуров».

5.      Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня («рваный ритм»).

6.      Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

7.      Другие оценки: ____________________________________________________

Социально-психологический климат в коллективе.

1.      В коллективе меня постоянно «обходили».

2.      Постоянные дрязги и скандалы.

3.      Национальные отношения брали верх.

4.      Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

5.      Чувствовал себя неуютно, «чужаком».

6.      Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.

7.      Полный беспорядок и групповщина.

8.      Слишком безразличное отношение друг к другу.

9.      Хороший, у меня проблем не было.

Отношение к Вам вышестоящего руководства.

1.      Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

2.      Часто было неуважительное, без учета моей личности.

3.      Не обращали внимания и не замечали меня.

4.      Бестактное и некультурное.

5.      Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

6.      Совсем не помогало в работе.

7.      Слишком либеральное, все вершат информационные лидеры и «приближенные».

8.       Слишком требовательное и принципиальное.

9.      Нормальное, вполне демократичное.

Ваша социальная удовлетворенность.

1.      Работа была далеко от дома.

2.      Частые и длительные командировки.

3.      Плохо работает общественный транспорт.

4.      Слишком мало оставалось свободного времени.

5.      Не было служебного роста.

6.      Не повышалась моя квалификация.

7.      Неудовлетворенность жилищными условиями.

8.      Не получил социальных благ.

9.      Никак не обеспечены социальные гарантии.

10.  Вполне удовлетворен.

Нарушали ли Вы:

1.      Устав предприятия.

2.      Философию предприятия.

3.      Коллективный договор.

4.      Правила внутреннего распорядка.

5.      Положение о подразделениях.

6.      Должностные инструкции.

7.      Контракт (трудовой договор).

8.      Договор о материальной ответственности.

9.      Ничего не нарушал.

Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

1.      Фамилия: _____________________________

2.      Имя: _________________________________

3.      Отчество: _____________________________

4.      Должность: ___________________________

5.      Место работы: _________________________

6.      Продолжительность работы на предприятии: ________ лет

Спасибо за ответы!

Приложение Г

Анкета респондента (работника предприятия)

Часть 1. Данные о респонденте

1. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):

руководитель;             специалист;               служащий;              рабочий

2. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент _____________________________

3. Профессия, по которой вы трудоустроены на данном предприятии:

______________________________________________________________________

4. Дополнительные и смежные профессии, которыми Вы владеете: __________________

______________________________________________________________________

5. Укажите, пожалуйста, характер Вашего трудоустройства на данном предприятии:

        работаю на полную ставку;      

        работаю на _______ ставки

6. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокий;           средний;                низкий           

7. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокая;            средняя;                низкая;            затрудняюсь ответить

8. Укажите, пожалуйста, средний размер своей заработной платы в 2003 году:

___________ руб./месяц

9. Как Вы оцениваете размер своей заработной платы по отношению к результативности труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

справедливый;                   завышенный;                  заниженный

10. Если величину своей заработной платы Вы считаете завышенной или заниженной, укажите, пожалуйста, справедливый, на Ваш взгляд размер оплаты труда:

___________ руб./месяц.

11. Смогли бы Вы повысить результативность (эффективность) своего труда при соответствующем увеличении размера заработной платы (выбранный Вами ответ подчеркните)? 

        безусловно, да;      

        скорее да, чем нет;       

        скорее нет, чем да;      

        однозначно, нет;  

        затрудняюсь ответить

12. Как Вы оцениваете своё положение на предприятии? 

        устойчивое;

        скорее устойчивое, чем нет;

        cкорее неустойчивое, чем устойчивое;      

        неустойчивое;           

        затрудняюсь ответить

13. Ваш пол (нужное подчеркните):      

 мужской                женский

14. Ваш возраст: ________ лет

15. Общий трудовой стаж _______ лет, в т. ч. стаж работы по профессии _______ лет.

Часть 2. Мотивационные стимулы

Инструкция по заполнению анкеты.

Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должно соответствовать идеальное предприятие (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальное предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальное предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я занимая, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Легенда	Ожидания	Восприятия	Важность
1. Достойный уровень зарплаты	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
2. Хорошие условия труда	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
4. Престижность предприятия	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
5. Престижность профессии и занимаемой должности	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
6. Удовлетворения от занятия любимым делом	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
8. Творческий характер труда	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1
9. Наличие свободного времени	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1	5	4	3	2	1

Приложение Д

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ОАО «Союзпечать»

 

(Подпись) _____________________Ф. И. О.

(Дата) ___________________

Положение об отделе по работе с персоналом ОАО «Союзпечать»

1. Общие положения

1. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ОАО «Союзпечать» и действует в соот­ветствии с настоящим Положением.

2. В своей работе Отдел по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Рос­сийской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Организации, Генерального директора, курирующего заместителя.

3. Отдел по работе с персоналом организует и осуществляет многопрофиль­ную деятельность по работе с персоналом Организации и его филиалов, с учащими­ся учебных заведений.

4. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строго­го соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Состав отдела по работе с персоналом

Количественный состав определяется таким образом, что на каждого работ­ника Отдела должно приходиться по 120 сотрудников Организации.

В соответствии с задачами и функциями отдела на каждого сотрудника разра­батываются должностные инструкции.

3. Основные задачи и функции

Отдел:

- на основании анализа состояния деятельности Организации и филиалов, пер­спективах развития, укомплектованности кадрами, определяет потребности в ра­ботниках различных специальностей, составляет банк данных по всем должно­стям и профессиям, осуществляет контроль за рациональным их использованием;

- составляет все необходимые документы по приему, перемещению и уволь­нению работников Организации;

- оформляет работникам Организации все виды отпусков и больничных листов, подготавливает материалы на награждение и поощрение, оформляет и назначает пенсии;

- подготавливает приказы на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

- составляет установленную статистическую отчетность;

- ведет всю установленную кадровую документацию, подготавливает необхо­димые материалы и документы для руководства Организации и вышестоя­щих организаций;

- формирует и работает с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

- изучает и анализирует уровень профессиональных знаний персонала, опре­деляет потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготов­ки, организует мероприятия по обучению персонала.

4. Права отдела по работе с персоналом

4.1. Отдел по работе с персоналом имеет право:

- получать от структурных подразделений Организации информацию по вопро­сам работы с персоналом;

- осуществлять контроль за повышением деловой квалификации сотрудников Организации и филиалов;

- осуществлять деловые контакты с соответствующими структурными под­разделениями аппарата и учреждений Организации, другими организациями, учрежде­ниями и ведомствами.

4.2. Штаты Отдела по работе с персоналом утверждаются Генеральным директором в установленном порядке.

4.3. Отдел проводит свою работу по планам, утвержденным Генеральным директором.

5. Руководство отделом по работе с персоналом

Общее руководство Отделом по работе с персоналом осуществляет начальник Отдела в соответствии с должностной инструкцией.

6. Ответственность

6.1. Всю полноту ответственности за своевременное и качественное выполне­ние функций Отдела и возложенных на него задач несет начальник отдела по ра­боте с персоналом.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается в соответ­ствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специали­стов и служащих, а также должностными инструкциями.

Приложение Е

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ОАО «Союзпечать» _____________ Ф. И. О.

(Дата) _______________

Должностная инструкция начальника отдела по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела по работе с персоналом осуществляет руководство само­стоятельным структурным подразделением ОАО «Союзпечать». Функционирование отдела направлено на обеспечение кадровой политики Организации.

1.2. Начальник отдела подчиняется непосредственно Генеральному директору ОАО «Союзпечать».

1.3. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора, с учетом мнения трудового коллектива отдела.

1.4. В своей работе начальник отдела руководствуется действующим законо­дательством, приказами и указаниями Генерального директора предприятия, а так­же настоящей инструкцией.

1.5. В случае временного отсутствия начальника отдела его обязанности воз­лагаются на его заместителя или в случае его отсутствия на одного из главных инспекторов.

2. Должностные обязанности

Основными функциональными обязанностями, которые выполняет начальник отдела, являются:

2.1. Непосредственное участие в формировании кадровой политики Организации:

- определение потребности Организации в специалистах соответствующего профиля;

- участие в планировании развития коллектива Организации: отделов, филиалов;

- участие в разработке должностных инструкций;

2.2. Организация комплектования ОАО «Союзпечать» сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников Организации, планом рабо­ты и штатным расписанием:

- проведение бесед, интервью с каждым кандидатом на работу, определение целесообразности его приема в Организацию;

- проверка правильности и обоснованности предложений начальников отделов и заведующих филиалами о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудни­ков, подготовка заключений по этим вопросам;

- участие в анализе причин текучести кадров в Организации, подготовка пред­ложений и организация работы по закреплению кадров в Организации и сокраще­нию их текучести;

- анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в отделах и филиалах и организация работ по ее укреплению, подготовка предложений в Со­вет директоров Организации о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и произ­водственной дисциплины.

2.3. Анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетиро­ванию сотрудников Организации, социометрическому исследованию взаимодейст­вия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников.

2.4. Рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, пере­мещения, увольнения или неправильного трудового использования.

2.5. Контроль за повышением профессионального уровня сотрудников Организации:

- обеспечение совместно с начальниками других отделов Организации подго­товки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников непосредствен­но в Организации;

- организация повышения квалификации сотрудников Организации в учебных центрах, контроль за привлечением сотрудников к учебе в ВУЗах, коллед­жах, техникумах без отрыва от работы.

2.6. Контроль за работой с резервом на руководящие должности;

- мониторинг профессиональных и психологических качеств сотрудников, за­численных в резерв для выдвижения на руководящие должности;

- контроль за его пополнением, обновлением и продвижением.

2.7. Контроль за работой с молодыми специалистами в Организации:

- контроль за расстановкой и правильностью использования молодых специали­стов отделов и филиалов, состоянием их жилищно-бытовых условий, стажировкой молодых специалистов, содействие их профессиональному и должностному росту.

2.8. Курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников.

2.9. Контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесе­ние взысканий сотрудникам Организации.

2.10. Непосредственное руководство и управление коллективом отдела:

-          определение задач и функциональных обязанностей каждого сотрудника отдела;

-          правильная расстановка;

-          правильное использование сотрудников отдела, обеспечение условий для работы и осуществление контроля за качеством выпол­нения сотрудниками порученных заданий;

- предоставление руководству Организации предложений по реорганизации и улучшению работы отдела;

- постоянное совершенствование стиля и методов руководства коллективом отдела.

2.11. Осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений Организации по во­просам компетенции отдела.

2.12. Постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом Организации.

3. Права начальника отдела

Начальник отдела имеет следующие права:

3.1. Получать от руководства Организации, начальников отделов и заведующих филиалами сведения и материалы, необходимые для работы отдела.

3.2. Представительствовать по поручению Генерального директора в других государственных и общественных учреждениях и организациях по во­просам работы с персоналом.

3.3. Утверждать должностные инструкции сотрудникам отдела, за исключе­нием тех должностных инструкций, утверждение которых управляющим отнесе­но к своей компетенции.

3.4. Давать указания и распоряжения для выполнения сотрудниками отдела работ, выходящих за рамки их должностных инструкций, если этого требует про­изводственная ситуация, контроль качества и своевременности выполнения по­рученных заданий.

3.5. Налагать в установленном порядке взыскания на сотрудников отдела и выносить Генеральному директору и на Совет директоров Организации предложения о поощрении отли­чившихся сотрудников, а также о наложении взысканий на сотрудников других подразделений за допущенные нарушения в пределах компетенции отдела.

3.6. Использовать все установленные законодательством и имеющиеся возможно­сти для отстаивания своего мнения по вопросам порученного ему направления работ.

4. Ответственность начальника отдела

Начальник отдела несет ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставлен­ных ему прав.

Начальник отдела                ______________________  ____________

по работе с персоналом                                      (Ф.И.О., подпись)

Приложение Ж

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ОАО «Союзпечать» _____________ Ф. И. О.

(Дата) _______________

Должностная инструкция менеджера отдела по работе с персоналом

_______________ (Ф.И.О.)

1. Общие положения

1.1. В своей работе инспектор отдела по работе с персоналом руково­дствуется действующим законодательством о труде, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части подготовки кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Генерального директора Организации.

1.2. Инспектор отдела организует работу по подбору и расстановке пер­сонала, по составлению базы данных на работающих сотрудников и уволенных из Организации работников, отвечает за состояние и хранение кадровой документации.

1.3. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Должностные обязанности

2.1. Проведение анализа состояния работы с персоналом Организации: качественного состава, причин, уровня выбытия, текучести и укомплек­тованности.

2.2. Оформление приема, перемещения и увольнения. Соблюдение режима секретности информации, содержащей коммерческие или конфиденциальные сведения, затрагивающие интересы Организации и персонала.

2.3. Ответственность за ведение делопроизводства в части качественного со­стояния, учета и сохранности документации по личному составу (формы Т-2, личные дела, трудовые книжки, журнал учета поступления и увольнения сотруд­ников Организации, журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, отчетность перед бухгалтерией за использование бланков трудовых книжек и вкладышей).

2.4. Составление установленной отчетности по учету личного состава и рабо­те с кадрами в отношении руководящего состава Организации.

Подготовка документов для утверждения на руководящие должности на Со­вете директоров Организации.

2.5. Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения со­трудников по результатам работы и к их юбилеям.

2.6. Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

2.7. Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8. Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных ме­роприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотруд­никами Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на атте­стации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по ра­боте с персоналом ________________________________ Ф. И. О. выполняет его должностные обязанности.

3. Права

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1. Получать от структурных подразделений Организации и филиалов инфор­мацию по вопросам работы с персоналом.

3.2. Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой ра­боты в Организации.

3.3. Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входя­щим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1. Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных на­стоящей инструкцией.

4.2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Начальник отдела  по работе с персоналом   _____________________________

(Ф.И.О., подпись)

(Дата)

С должностной инструкцией ознакомлен:

Менеджер отдела по работе  с персоналом       _____________________________

 (Ф.И.О., подпись)

Приложение З

ПОЛОЖЕНИЕ  о карьере работников ОАО «Союзпечать»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ОАО «Союзпечать» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-          рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-          своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-          создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-          обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-          обеспечение возможностей самореализации;

-          достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-          получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-          развитие профессиональных способностей за счет организации;

-          формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

14.  Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

15.  Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

16.  Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

17.  Оценка персонала.

18.  Ротация персонала.

19.  Анализ и оценка результатов ротации персонала.

20.  Контроль за деятельностью работников.

 

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

Приложение И

Проектные предложения по совершенствованию системы мотивации

Направление	Обоснование	Проектные решения
1. Создание отдела по управлению персоналом	Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим	1) структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; 2) разработка Положения об отделе по управлению персоналом; 3) разработка Должностной инструкции начальника отдела по управлению персоналом; 4) разработка Должностной инструкции менеджера по управлению персоналом; 5) распределение функций по управлению мотивацией персонала
2. Совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда	1) совершенствование тарифной сетки; 2) совершенствование критериев и методов оценки персонала; 3) пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих
3. Разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствует система управления карьерой работников	1) закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия; 2) разработка Положения о карьере; 3) разработка опытной модели карьерного перемещения работников; 4) разработка программы профессионального развития работников

Список использованной литературы

1.      Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

2.      Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

3.      Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

4.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

5.      Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1.

6.      Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

7.      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

8.      Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

9.      Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

11. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

12. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

16. Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

17. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

18. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

19. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

21. Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №12 // www.ptpu.ru

22. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

23. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

24. Немерюк Е.Е. Рынок труда и социально-трудовая мобильность: Учебно-методическое пособие. – Саратов: Издательство Саратовского университета, 2003. – 156с.

25. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

26. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

27. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // http://www.aup.ru /articles/personal/2.htm

28. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

30. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.

31. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

32. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

33. Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

34. Цветков Д.А. Трансформация текучести персонала в условиях транзитивной экономики Российской Федерации: Препринт. – СПб.: СПбГУЭФ, 2000.

35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223с.

36. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

---

[1] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[2] Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

[3] Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

[4] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36

[5] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

[6] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[7] Там же. С.6-7

[8] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[9] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.48-49

[10] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.15

[11] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.9

[12] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

[13] Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – С.16

[14] Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С.28-29

[15] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – С.194-195

[16] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.51

[17] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.33

[18] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.36

[19] Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

[20] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9

[21] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.21

[22] Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

[23] Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10

[24] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[25] Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

[26] Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33

[27] Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14

[28] Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

[29] Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.3-4

[30] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

[31] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11

[32] Егоршин А.П. Управление персоналом.  – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.110

[33] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.429-430

[34] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.68-70

[35] Оценка производится по шкале: от 0 до 2. Значение «1» соответствует норме.

[36] С учетом созданного отдела по управлению персоналом