Содержание
Введение.. 4
1. Теоретические основы
процесса отбора сотрудников на коммерческом предприятии.. 6
1.1
Современные исследования проблемы отбора персонала предприятия 6
1.2
Методические подходы и инструментарий отбора персонала. 9
1.3
Отбор персонала на конкурсной основе. 18
2. Анализ системы отбора
персонала ООО «Транс-АТЭКС». 20
2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней
среды. Анализ трудового потенциала предприятия. 20
2.2
Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по
результатам анализа. 30
2.2.1
Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале. 30
2.2.2
Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в
коллективе. 36
2.2.3
Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями,
затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров. 46
2.2.4
Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала. 49
2.3
Задание на разработку проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». 50
3. Проект совершенствования
системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». 55
3.1
Разработка проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО
«Транс-АТЭКС». 55
3.1.1 PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей
подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию.. 55
3.1.2
Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений
предприятия и требований к кандидату на вакансию.. 56
3.1.3
Разработка системы конкурсного отбора персонала как мероприятия по согласованию
потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию.. 59
3.2
Расчет социально-экономической эффективности проекта. 64
3.3
Этапы внедрения проекта. 68
Заключение.. 70
Список литературы... 73
Приложение 1. 75
Приложение 2. 76
Приложение 3. 77
Приложение 4. 78
Введение
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор
(подбор) кадров.
Комплектование штатов является одним из ключевых элементов
работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит
эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому
ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших
кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение
работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью.
Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и
нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.
Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования –
системы отбора сотрудников на коммерческом предприятии.
К главным факторам, определяющим успешную деятельность
предприятия обслуживания, относятся:
– высокая квалификация, подготовка сотрудников и их
мотивация;
– обеспечение постоянного качества работы;
– имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента,
покупающего его услугу.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов,
акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия.
Актуальность выбранной темы работы заключается также в том, что в эффективности
процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом,
так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.
В
соответствии с этим целью настоящей дипломной работы является разработка
проекта совершенствования процесса конкурсного отбора персонала при замещении
вакантной должности коммерческого предприятия.
Объектом
изучения является персонал малого предприятия (туристической фирмы) ООО
"Транс-АТЭКС".
Предмет
исследований в работе – процесс обеспечения организации кадрами.
Задачами
работы являются:
1)
изучение теоретических
основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;
2) анализ
существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС», выявление проблем
и постановка задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;
3) разработка
системы совершенствования отбора персонала и оценка его эффективности.
В
соответствии с поставленной целью и задачами дипломного проекта:
– в 1
главе дипломной работы исследованы теоретические основы процесса отбора
сотрудников на коммерческом предприятии;
– во 2
главе проведен анализ существующей системы отбора персонала в туристической
фирме ООО «Транс-АТЭКС»;
– в 3
главе разработан проект совершенствования системы отбора персонала на ООО
«Транс-АТЭКС».
Предварительный
обзор литературы показал, что тема отбора персонала как научное направление
исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в
работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала
рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах
пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их
исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В
работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала
(например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная
тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко,
комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований
указанных авторов для системного изложения методики конкурсного отбора.
1. Теоретические основы
процесса отбора сотрудников на коммерческом предприятии
1.1 Современные исследования
проблемы отбора персонала предприятия
В коммерческой деятельности любой
организации одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор
новых работников не только призван обеспечить режим нормального
функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации[1].
Отбор персонала есть латентная
функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и
заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления
личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет
способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта,
производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех
этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка
кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его
осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее
ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития
каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.
В настоящей работе термины
“подбор” и “отбор” персонала будут употребляться в своем значении как синонимы,
хотя "подбор" персонала имеет ряд специфических характеристик,
отличающих его от ряда других родственных ему понятий ("набор",
"отбор"), как в плоскости семантического анализа, так и в плоскости
реальной действительности. Например, если отбор персонала по времени реализации
проводится дискретно: только в период приема персонала или его аттестации, то
подбор персонала осуществляется непрерывно – на протяжении всего периода
деятельности организации; если организационная структура отбора и набора
персонала больше носит формальный характер, то структура подбора – реальная.
Функция отбора и набора персонала – явная, тогда как функция подбора –
латентная. Если при отборе персонала используются в основном формализованные,
стандартизированные тестовые процедуры, то при подборе персонала используется в
основном наблюдение в процессе совместной деятельности, личный опыт
взаимодействия[2].
Существует множество различных
определений понятия отбора (подбора) персонала. Выше были представлены наиболее
комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например,
"отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц,
наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[3].
Персонал является мотором любой
организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе
кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые
несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были
допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов,
которые приходится нести организации.
При организации отбора работников необходимо учитывать, из
каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные
рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом
существенно различаться.
Основные этапы внешнего отбора
приведены на рис.1.1.
На практике содержание процесса
отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность
могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от
специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например,
тестированию обычно подвергают работников, претендующих на относительно простые
работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики,
разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня
профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели).
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
Рис.1.1. Этапы
процесса отбора кадров
|
|
1.2 Методические подходы и
инструментарий отбора персонала
Для того, чтобы построить
эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место
в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не
является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он
должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не
превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим
формам работы с персоналом.
За просчеты в работе по поиску и отбору новых работников
часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может
привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату
(конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой
трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы,
опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность
использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже
саботаж).
Основными предпосылками, определяющими
эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются[4]:
F
четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;
F
разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила
бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей
достижению этих целей;
F
заинтересованное отношение руководства к
проблеме кадрового планирования,
являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления.
Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий
такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и
стратегией компании.
Рисунок показывает, что поиск и
отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно
связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Кадровое планирование,
отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и
количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие
ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и
численности требующихся организации работников.
Анализ работы, нормирование труда
и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии,
в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные
должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после
некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность
самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс
адаптации.
Система стимулирования позволяет
выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению
кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых
работников.
Организационная культура учитывается
при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников.
Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней
нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих
необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих
всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса,
показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле
поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной
отдачей сил работать для достижения организационных целей.
Адаптация работников к
работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением
процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но
и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый
выход на требуемый уровень рабочих показателей.
Обучение и развитие персонала является
продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на
приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и
на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной
структуры.
Планирование процесса
отбора
Независимо от типа
организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и
готовиться к его проведению.
Кадровое планирование –
целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью
предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве
в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемым
требованиям[5].
Если речь идет о
конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся
вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов
выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или
иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к
моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных
затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те
кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают
работодателя.
При проведении отбора
важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них
было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с
каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления
со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации,
документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено
специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и
освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники
и др.
Критерии отбора
Для успешного отбора
первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет
приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании
каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании:
высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или
это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень
высоких требований к его профессиональной квалификации?
При установлении
критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[6]:
§
валидность;
§
полнота;
§
надежность;
§
необходимость и достаточность критериев.
Отбор на основании установленных критериев должен
обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе
отбора, не должны быть случайными.
Валидность критериев отбора означает, что критерии
отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на
которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться
источником ошибок. Например, если производить отбор на должность секретаря на
основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев
секретарши, отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со
своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие
способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Среди
претендентов может попасться отличный работник с прекрасными внешними данными,
но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом
целенаправленного поиска и отбора.
Инструментарий отбора персонала из внешних и
внутренних источников предприятия
Внутренние источники — это люди, работающие в
организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в
аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру
сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах
существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит
отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и
степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через
год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в
определенных областях и т. д.).
Инструменты
набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний
конкурс.
Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся
вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на
работу своих друзей и знакомых.
Некоторые
французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех
случаях:
·
при стремлении к формированию минимальной
численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется,
кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
·
при перераспределении персонала;
·
при перемещении персонала, например, уход
человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется
повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение
профессий.
В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими
работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения
небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для
некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста,
считается такое использование внутренних источников комплектования
управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие
варианты перемещений руководителей:
·
повышение (или понижение) в должности с
расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением
(уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
·
повышение уровня квалификации, сопровождающееся
поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
·
смена круга задач и обязанностей, не вызванная
повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста
зарплаты (ротация).
Такого
типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению
управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным
ростом работников организации.
К
внешним источникам отбора
персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать
в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть
как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала
раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка
ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры
занятости.
Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве
источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком
квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей
неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения
новой специальности.
Агентства
по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются
услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при
поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с
указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев
поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет
нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных
специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае
увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение
оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить
других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный
поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают
самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень
важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они
обращаются.
Необходимо
правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание
наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые
особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например,
образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые
достоинства и недостатки различных источников комплектования организации
кадрами иллюстрирует следующая таблица.
Таблица 1.3
Характеристики
инструментов отбора из внешних и внутренних источников
|
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Внутренние
|
Примером возможности самореализации
внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с
сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на
подбор персонала
|
Возможен риск осложнений личных
взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
|
|
Внешние
|
Возможность выбора из большого числа
кандидатов.
Новые люди — новые идеи и приемы работы
|
Адаптация нового сотрудника, возможно
ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих
|
Альтернативы найму
Прежде
чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить,
все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в
организации. К ним относятся:
·
сверхурочная работа, повышение интенсивности
труда;
·
структурная реорганизация или использование новых
схем производства;
·
временный наем;
·
привлечение специализированных фирм для осуществления
некоторых видов деятельности.
Затраты на привлечение персонала
Прежде
чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует
учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников
агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата
этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является
специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или
полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны,
существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние
кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному
отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до
пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу
или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не
всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и
особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может
приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех
кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты
организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается,
что одним из наиболее дешевых способов отбора персонала является поиск
кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или
родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат,
поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы
по поиску и даже отбору.
Выработка требований к кандидатам на вакантные должности
Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в каждой организации необходимо
провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к
кандидатам и проведения интервью в целях их выявления.
В процессе отбора персонала нужно поддерживать
постоянное взаимодействие с линейными менеджерами, или, другими словами, использование
опыта собственных сотрудников в процессе отбора персонала, т.е. участие опытных
сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения
о приеме на работу соискателей. Это, в свою очередь, достигается двумя
способами: непосредственным участием линейных менеджеров в процессе отбора
персонала (например, участие в собеседовании с кандидатом на вакансию); опрос
линейных менеджеров для выяснения потребностей подразделений предприятия и
составления ясной картины требований к кандидатам на вакантную должность.
Распространенная проблема различия интересов
стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого
определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное
решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике
устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом,
линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает
снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области,
которую они оценивают.
1.3 Отбор персонала на конкурсной основе
Конкурс
– соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной
должности.[7]
Конкурсные
процедуры способствуют:
-
поднятию престижа
должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;
-
привлечению большего
количества кандидатов;
-
созданию
специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу
именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;
-
повышению
объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур
диагностики и сравнения кандидатов между собой;
-
демократизации
кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на
работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
-
внедрению новых
технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных
учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;
-
интенсификации сбора
персональной информации для планирования работы с принятыми на работу
кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной
информации;
-
интенсификации
процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и
управленческих команд.
Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на
конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на
основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие
решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других
заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. [8]
2. Анализ системы отбора
персонала ООО «Транс-АТЭКС»
2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней
среды. Анализ трудового потенциала предприятия
ООО
«Транс-АТЭКС» является опытным туроператором на рынке туристических услуг.
Компания была образована в 1992 году.
Полное
фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью «Транс-АТЭКС».
Сертификат
соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации
продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и
сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО
«Транс-АТЭКС» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки
результата услуги № 1898 от 17.09.2003г.
На
данный момент организация занимается тур-операторской деятельностью.
Основное
направление работы ООО «Транс-АТЭКС» – туризм, въездной и выездной.
Одним
из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории
РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением
между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и
имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по
туристическим приглашениям.
Предлагается
также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении
загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем
направлениям.
Фирма арендует
офисные помещения в Новосибирске.
Персонал
организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой
опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному
туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему
туризму, гиды и переводчики.
В
табл.2.1 представлено штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС», а на рис.2.1 – его организационная структура.
Таблица 2.1
Штатное расписание ООО
«Транс-АТЭКС»
|
№
|
Наименование
должности
|
Должностные
оклады
|
Кол-во штатных
единиц
|
Годовой фонд
зарплаты
|
|
1
|
Генеральный директор
|
10 000
|
1
|
120000
|
|
2
|
Главный бухгалтер
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
3
|
Руководитель отдела по выездному туризму
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
4
|
Руководитель отдела по внутреннему туризму
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
5
|
Руководитель отдела по обработке информации
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
6
|
Бухгалтер
|
6 000
|
1
|
72000
|
|
7
|
Менеджер по выездному туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
8
|
Помощник менеджера по выездному туризму
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
9
|
Переводчик
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
10
|
Менеджер по продаже авиабилетов
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
11
|
Менеджер по внутреннему туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
12
|
Менеджер по деловому туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
13
|
Менеджер по работе с клиентами
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
14
|
Менеджер по работе с персоналом
|
5 500
|
1
|
66000
|
|
15
|
Маркетолог
|
5 500
|
1
|
66000
|
|
Итого
|
-
|
20
|
1512000
|
Генеральный
директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы,
подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает
договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые
возможности.
Главный
бухгалтер:
§ производит выплату заработной платы;
§ производит начисления;
§ составляет отчет по финансовой деятельности;
§ обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о
негативных явлениях в финансовой деятельности;
§ мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их
использует.
Менеджер
по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом
групп иностранных туристов.
Помощник
менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию
клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами –
сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.
Менеджер
по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также
приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию
клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами –
сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители
отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой
менеджеров.
Менеджер
по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок
как внутри страны, так и за рубежом.
Руководитель
отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога,
менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами.
Менеджер по обработке информации занимается сбором и первичной
обработкой информации по туристическому рынку.
Как можно видеть из организационной структуры и штатного
расписания фирмы, на предприятии не предусмотрен ни отдел кадров (служба
управления персонала), ни должности менеджера по персоналу. Функции по
персонал-менеджменту распределены между руководящим составом предприятия:
руководители отделов (в том числе и главный бухгалтер) проводят собеседования с
кандидатами на вакантную должность, генеральный директор оценивает потребность
в персонале, курирует рекламную компанию по набору персонала и утверждает
кандидатуры принимаемых на работу.
ООО «Транс-АТЭКС» занимает
достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В следующей таблице
представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка,
среди которых и ООО «Транс-АТЭКС»[9].
Таблица 2.2
Наиболее крупные туристические фирмы, действующие на рынке
города Новосибирска
|
Название
фирмы
|
Доля рынка, %
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
ООО «Accent Travel»
|
1,2
|
1,1
|
1,0
|
|
НУДО «Big Ben»
|
1,4
|
1,5
|
1,4
|
|
Авиакомпания
Сибирь
|
2,4
|
2,2
|
2,2
|
|
Адриатик
тур
|
2,7
|
2,8
|
2,7
|
|
ЗАО
«Акрис»
|
3,4
|
3,5
|
3,5
|
|
«Алые
паруса»
|
3,3
|
3,1
|
3,2
|
|
«Альбатрос
Тур»
|
3,9
|
4,0
|
3,9
|
|
«Альтаир
Тур»
|
5,0
|
4,9
|
4,9
|
|
«Афина
Паллада»
|
2,7
|
2,6
|
2,6
|
|
«Белокуриха–Сервис»
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
|
ГРАН ТУР
«Бюро путешествий»
|
1,3
|
1,5
|
1,6
|
|
ООО
«Вокруг света»
|
4,7
|
5,0
|
5,1
|
|
«Глобус
тур»
|
5,1
|
5,3
|
5,4
|
|
«Жюль
Верн»
|
4,8
|
4,7
|
4,7
|
|
ООО
«Империя туризма»
|
5,2
|
5,1
|
5,0
|
|
ООО
«Капитан Грант»
|
4,4
|
4,3
|
4,2
|
|
ЗАО
«КАССИ-Туризм»
|
2,1
|
2,0
|
1,8
|
|
ООО
«МиСС»
|
1,5
|
1,3
|
1,2
|
ООО
«Нева»
|
5,7
|
5,8
|
5,8
|
|
«Ольга
Райзен»
|
1,4
|
1,4
|
1,5
|
|
«Пилигрим»
|
1,4
|
1,3
|
1,4
|
|
«Планета
путешествий – Новосибирск»
|
5,6
|
5,8
|
5,8
|
|
«Транс-АТЭКС
– Новосибирск»
|
5,2
|
5,6
|
5,6
|
|
ООО
«Престиж-Тур»
|
3,0
|
2,9
|
3,0
|
|
ООО
«Северное сияние и К»
|
2,6
|
2,6
|
2,5
|
|
ООО
«Серп и К»
|
2,4
|
2,3
|
2,4
|
|
ООО
«Сибирия»
|
1,6
|
1,5
|
1,5
|
|
ЗАО
«Центральное бюро путешествий»
|
6,1
|
6,2
|
6,3
|
|
ЗАО
«Эдвенси»
|
3,0
|
2,9
|
3,0
|
|
ООО
«Экзотик тур»
|
2,4
|
2,5
|
2,5
|
|
ООО
«ЮЛСИ»
|
3,6
|
3,5
|
3,5
|
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
Из
таблицы видим, что на протяжении трех последних лет есть тенденция выделения
фирм – лидеров на туристическом рынке, т.е. фирм, занимающих наиболее
значительную долю ранка. Среди них:
§ ООО «Глобус Тур»;
§ ООО «НЕВА»;
§ «Планета путешествий – Новосибирск»;
§ «Транс-АТЭКС – Новосибирск»;
§ ЗАО «Центральное бюро путешествий».
Таким
образом, ООО «Транс-АТЭКС» является одним из лидеров туристического рынка
Новосибирска и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.2.2).
Рис.2.2 Доля продаж ООО
«Транс-АТЭКС» на туристическом рынке города Новосибирска
Проанализируем
основные экономические и трудовые показатели ООО «Транс-АТЭКС». В таблице 2.3
представлены эти показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» в динамике по годам:
2001 – 2003гг.
Таблица 2.3
Система
общеэкономических показателей в ООО «Транс-АТЭКС»
|
Наименование
показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по
годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Объем продаж
|
млн. руб.
|
12,3
|
18,6
|
19,2
|
|
Величина основных фондов
|
млн. руб.
|
7,45
|
8,15
|
8,23
|
|
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения
|
%
|
70,3
|
72,5
|
71,4
|
|
Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли
к численности персонала
|
млн. руб./чел
|
0,115
|
0,147
|
0,155
|
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
1,84
|
2,8
|
3,1
|
|
Удельный вес фонда потребления в прибыли
|
%
|
37
|
43
|
40
|
|
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
16
|
19
|
20
|
|
- Руководители
|
чел.
|
4
|
5
|
5
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
12
|
14
|
15
|
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
1
|
1
|
1
|
|
Образовательный состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- средне специальное
|
|
2
|
2
|
2
|
|
- незаконченное высшее
|
|
3
|
4
|
4
|
|
- высшее
|
|
11
|
13
|
14
|
|
Возрастной состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 18 лет
|
|
1
|
1
|
1
|
|
- 18-25 лет
|
|
6
|
6
|
6
|
|
- 26-36 лет
|
|
4
|
7
|
8
|
|
- 37-50 лет
|
|
3
|
4
|
4
|
|
- свыше 50 лет
|
|
2
|
1
|
1
|
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
31,75
|
31
|
31
|
|
Структура персонала по полу:
|
%
|
|
|
|
|
- женщин
|
|
56
|
53
|
50
|
|
- мужчин
|
|
44
|
47
|
50
|
|
Распределение персонала по стажу:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
|
2
|
2
|
2
|
|
- 1-3 года
|
|
5
|
6
|
5
|
|
- 3-5 лет
|
|
6
|
7
|
8
|
|
- 5-10 лет
|
|
2
|
2
|
3
|
|
- более 10 лет
|
|
1
|
2
|
2
|
|
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и
специалистов)
|
%
|
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
87,5
|
89,5
|
90
|
|
- среднее специальное
|
|
12,5
|
10,5
|
10
|
|
- практики
|
|
0
|
0
|
0
|
Трудовой
потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры
персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие),
образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного
состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной
подготовки.
Рассмотрим
значения этих характеристик для ООО «Транс-АТЭКС».
1.
Структура персонала по
категориям.
В
состав персонала ООО «Транс-АТЭКС» входят только две категории: руководители и
специалисты. В течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей не
изменилась. На рисунке 2.3 представлена динамика численности персонала по
категориям.
Рис.2.3
Динамика численности персонала ООО «Транс-АТЭКС» по категориям
2.
Образовательный состав
Основная
часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля
работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала
увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма
распределения персонала по образованию за последний год.
Рис.2.4
Образовательный состав ООО «Транс-АТЭКС» в 2003 г.
3.
Структура по полу
В
структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое
распределение:
в
2001 году – 56% женщин и 44% мужчин;
в
2002 году – 53% женщин и 47% мужчин;
в
2003 году – 50% женщин и 50% мужчин.
4.
Возрастной состав
Возраст
большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет,
т.е. персонал можно назвать молодым.
5.
Распределение
персонала по стажу
Анализ
персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие
в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2001-2003 гг.
увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом
работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они
переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.
Наиболее
молодой и малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер,
помощники менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными
являются менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по
продаже билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог,
гид. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Транс-АТЭКС»,
главный бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму,
деловому туризму, руководитель отдела по обработке информации.
Таким
образом, в ООО «Транс-АТЭКС» персонал состоит из примерно одинаковой численности
работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и
женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный
опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.
Из таблицы
видим, что за 2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду
показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%;
величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%;
прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная
плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд
заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на
32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и
общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной
платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей
превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на
обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество
прогулов снизилось на 20%.
Сделаем вывод об актуальности
проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО
"Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы.
Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют
хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического
бизнеса. Компании необходимо разработать методику отбора персонала,
соответствующую потребностям ее сферы деятельности.
2.2 Анализ существующего
процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа
2.2.1
Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале
Для оценки трудового потенциала
ООО «Транс-АТЭКС» применим методику SWOT-анализа.
Применяемый для анализа внутренней
и внешней среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых
букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно
широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить
линии связи между силой и слабостью,
которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а
также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними,
которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии
организации.
При выделении сильных и слабых
сторон положения предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами укажем
также возможные стратегии управления персоналом, опирающиеся на те или иные
характеристики человеческих ресурсов компании.
Итак, матрица SWOT-анализа процесса найма ООО «Транс-АТЭКС»
Таблица 2.4
SWOT-анализ процесса найма ООО «Танс-АТЭКС»
|
Возможности
(O)
1. Географическое положение – центр Новосибирска
2. Наличие рекрутинговых фирм
3. Наличие ВУЗов, обучающих специалистов нужной для фирмы
направленности
|
Угрозы (T)
1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих
аналогичные услуги
2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг
3.Выравнивание цен на рынке туристических услуг
|
|
Сильные стороны (S)
1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям
деятельности
2. Сильные менеджеры у руководства
3. Налаженные каналы сбыта
4. Квалифицированный персонал
|
SO-стратегии
1. Использование возможности набора персонала из числа
выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых компаний.
2. Использование возможности быстрой адаптации вновь нанятого
персонала ввиду налаженности процесса сбыта
|
ST-стратегии
1. Использование заинтересованности инвесторов в
увеличении объемов предоставляемых услуг
2. Агрессивная рекламная компания
3. Проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор
персонала
|
|
Слабые стороны (W)
1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности
2. Недостаточно сильная мотивация персонала
3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия
|
WO-стратегии
1. Отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа
собственных сотрудников.
2. Вытеснение посредников путем усиления собственной службы
сбыта услуг
|
WT-стратегии
1. Поиск новых видов предоставляемых услуг и, следовательно,
набор сотрудников новых специальностей
2. Набор персонала, с которым возможна диверсификация
деятельности
3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами
на услуги
|
Итак, SWOT-анализ
трудового потенциала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» позволяет выделить как
сильные, так и слабые стороны предприятия в плане обеспеченности трудовыми
ресурсами. Результаты SWOT-анализа позволяют сформулировать
ряд задач, стоящих перед процессом отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»:
1) проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала;
2) набор персонала, с которым
возможна диверсификация деятельности;
3) отбор персонала на наиболее
ответственные должности из числа собственных сотрудников;
4) использование возможности
набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых
компаний.
Процесс отбора персонала в
компании ООО «Транс-АТЭКС» начинается с определения потребности в трудовых
ресурсах; в свою очередь, определение потребности в трудовых ресурсах
начинается с составления баланса рабочего времени.
Для определения баланса рабочего
времени отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС» использует следующую терминологию:
календарный фонд рабочего
времени – число календарных дней
планируемого или отчетного года;
номинальный фонд рабочего
времени – это календарный фонд рабочего
времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период;
полезный фонд рабочего времени – определяется путем вычитания из номинального фонда
рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же
периоде.
При 40-часовой рабочей неделе
укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 года выглядела следующим
образом (рис 2.3).
Рис.
2.3. Укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 г. (по факту)
На основе структурирования фонда
рабочего времени, а также на основе данных об увеличении объема продаж, отдел
кадров ООО «Транс-АТЭКС».
За последние два года
объем продаж ООО «Транс-АТЭКС» увеличился. Прогнозируется дальнейший рост этого
показателя в связи с ростом спроса на туристические услуги в регионе в целом.
Для оценки эффективности существующей системы отбора персонала в ООО
"Транс-АТЭКС" сравним плановые и фактические показатели за 2003 год,
характеризующие эффективность системы найма.
Таблица 2.5
Оценка затрат на отбор персонала в ООО
"Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой
компании
|
5000
|
|
2.
|
Затраты на размещение объявления в газетах
|
2500
|
|
3.
|
Затраты, связанные с организацией процедуры
отбора персонала
|
13000
|
|
Всего
|
20500
|
С учетом оценки
затрат проанализируем эффективность мероприятий по найму сотрудников.
В
следующей таблице приведены основные плановые показатели деятельности фирмы на
2004 год, которые были определены генеральным директором в начале года.
Таблица 2.6
Основные плановые показатели деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс.
руб.
|
Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
24600
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
4800
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
27,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на
подбор персонала
|
3080,6
|
4772,5
|
|
5.
|
Производительность труда (тыс.руб./чел)
|
155
|
175
|
Как
видно из приведенных выше данных, развитие предприятия в 2003 году отстает от
плановых показателей, однако, деятельность компании остается в финансовом плане
достаточно успешной.
Как
было отмечено выше, на предприятии нет отдела кадров (менеджера по персоналу),
функции по подбору и управлению персоналом распределяется между руководящим
составом предприятия, а потребность в персонале и плановые показатели набора персонала
определяются генеральным директором. Так, плановый показатель количества
нанятых сотрудников являлся 3300 : 160 =
20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма 3100 : 155 = 20 человек.
Так, в
2004 году предприятию необходимо будет набрать новых сотрудников в количестве
(4800 : 175) – 20 = 7 человек
Модель
потребностей и возможностей, отражающая потребность ООО «Транс-АТЭКС» в
персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом
(рис.2.5).
Рис. 2.5. Модель потребностей и возможностей ООО
«Транс-АТЭКС»
Потребность
в персонале необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и
внутреннего. При этом для таких должностей, как менеджер по продажам и логистик
необходимо использовать внутренний источник (по средствам системы управления
карьерой, ротацией сотрудников) как для наиболее ответственных, для остальных
должностей необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания,
рекрутинговые агентства).
Данная
модель разработана на основе экспертного метода определения потребности в
персонале. На общем собрании каждый работник ООО «Транс-АТЭКС» выступает со
своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а руководство компании
принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено
небольшой численностью персонала.
2.2.2
Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в
коллективе
Прежде всего опишем общие
положения отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».
Набор заключается в создании
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого
организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна
проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по
набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней. При этом также учитывается текучесть кадров.
Набор персонала на ООО
«Транс-АТЭКС» ведется как из внешних, так и из внутренних источников.
К средствам внешнего набора
относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,
обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие
кадры, направление сотрудников на специальные курсы повышения квалификации.
Большинство организаций
предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение
по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно
полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного
роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не
приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет
внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с
приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при
управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать
следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической
работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее
подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в
зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,
уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных
качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором
являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь
образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,
особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими
начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет
собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К применяемым менеджментом
компании ООО «Транс-АТЭКС» методам сбора информации, требующейся для принятия
решения при отборе, относится анкетирование, тестирование и собеседование.
Собеседование является широко
применяемым методом отбора кадров на ООО «Транс-АТЭКС». Даже работников
неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного
собеседования. Вместе с тем, как будет сказано ниже, анализ существующей
системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» выявил ряд проблем, снижающих
эффективность собеседований.
Основа этих проблем имеет
эмоциональный и психологический характер. Так,
например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части
собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в
сравнении с лицом, с которым проводилось
собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно
плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть
хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех
кандидатов, внешний вид, социальное
положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Первым шагом к тому, чтобы сделать
труд работника как можно более производительным, является профессиональная
ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство ООО «Транс-АТЭКС»
заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, ведь организация –
это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек
приходит в ООО «Транс-АТЭКС», он приносит с собой ранее приобретенные опыт и
взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например,
последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться
только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу,
чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности
предпочитает устное общение.
ООО «Транс-АТЭКС» использует целый
ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести
человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает
человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.
За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на
тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со
стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации
работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали
официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих
организациях, однако, в ООО «Транс-АТЭКС» такой программы пока нет. В этих
программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все
они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно
имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения с
сотрудником ООО «Транс-АТЭКС» новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности
считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности,
принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против
официальных целей.
Если бы менеджмент ООО
«Транс-АТЭКС» не прилагал активных усилий для организации адаптации новых
подчиненных, последние могли бы разочароваться из-за несбыточности своих
надежд, могли бы посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом,
приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о
своей работе – кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может
оказаться для них просто шоком.
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала
проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов,
обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности.
Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.
Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их
соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности
или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем
собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в
конкретной области деятельности; и
- соответствия индивидуальных данных кандидата требованиям,
предъявляемым к работнику на данной должности.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную
должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению
к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные
сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата
требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике
технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ
анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование,
формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот
процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».
1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»:
кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету
«Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и
адаптация работника в коллективе» (см. Приложения к Положению об отборе
персонала).
2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную
должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия,
попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на
вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела)
резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к
моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое
представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий
собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем
предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит
оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 3):
Ознакомившись с бланком личностной
спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени
подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно
от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную
должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий
отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда,
собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Сейчас будут описаны мероприятия по поиску и привлечению потенциальных
сотрудников предприятия в рамках PR-мероприятий
компании.
Отбор
персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами в ООО
«Транс-АТЭКС», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность
организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала предприятие
может добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Поэтому
руководители ООО «Транс-АТЭКС» продумывают меры по формированию персонального
состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации
кадрового состава. В связи с этим особое внимание руководство ООО «Транс-АТЭКС»
уделяет совершенствованию отбора персонала.
Прежде
всего, необходимо отметить, что в концепции ООО «Транс-АТЭКС» отбор персонала
представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с
общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные
с публичным представлением информации об организации и ее деятельности,
создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах
общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов
организации и деловых партнеров.
Подробнее поясним связь PR-мероприятий и отбора персонала, осуществляемую
компанией ООО «Транс-АТЭКС». Мероприятия Public Relations
(PR) не являются основой для проведения отбора
персонала. Однако отбор персонала может выступать прекрасным средством для
проведения акций PR, позволяющим продемонстрировать компании свои лучшие
достижения обществу. Кроме того, эффективность самого отбора персонала
значительно возрастает при использовании мероприятий PR. Поэтому при совершенствовании отбора персонала было предложено
использовать именно проведение PR. Произведем
обоснование данного утверждения.
Необходимо отметить, использование
мероприятий PR повышает эффективность отбора персонала
при использовании внешних источников.
Дело в том, что внутрифирменный PR направлен в основном на ознакомление служащих с
целями, задачами и планами организации; информирование о проблемах, действиях и
результатах; консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или
противоречивых вопросов; стимулирование постоянного, честного, ориентированного
на решение трудовых проблем двустороннего общения руководителей с подчиненными;
оперативное, быстрое информирование о наиболее важных делах и решениях;
установление духа творчества и новаторства. И в меньшей степени внутрифирменный
PR касается подбора персонала.
Однако использование ООО «Транс-АТЭКС»
мероприятий PR при внешнем отборе персонала (точнее –
эффекта от мероприятий PR) имеет прямое
влияние на отбор персонала. Единственное публичное объявление о начале
проведения конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию
большое количество кандидатов, а значит ООО «Транс-АТЭКС» будет иметь больше
возможностей выбора. Таким образом, организация сможет подобрать лучшего
специалиста, высококвалифицированного работника.
Так, организуя ярмарку свободных вакансий,
предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный отбор персонала и
формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки стремится
продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в данной
организации. Ярмарка, как событие в
жизни города, скорее всего, привлечет значительно больше кандидатов, чем
простое объявление в газете.
Таким образом, проведение ООО «Транс-АТЭКС»
мероприятий PR способствует повышению эффективности
отбора персонала.
Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в ООО «Транс-АТЭКС» проводится тренинг
для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и
проведения интервью в целях их выявления.
Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и
полнотой составленного описания, в форме личностной спецификации,
представленной в данном пункте выше. Технология получения описания кандидата –
один из важнейших этапов найма персонала.
Опишем достоинства и недостатки процесса
отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС» в рамках PR-мероприятий.
Согласно опыту отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС», на получение
описания в форме личностной спецификации в среднем тратится час, этого очень
мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных
временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор
персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному
менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на
окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать
требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и
желаниям менеджера.
Следовательно, на момент дипломного
исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема
расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки
кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами
подразделений предприятия.
Описание должно начинаться с определения
зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко
определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы
менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности
и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко
возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам
кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не
окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе отбора персонала нужно поддерживать
постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка
многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В
действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата
организации.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в
каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь
могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность
методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании
варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и
время. Таким образом, стратегия отбора
персонала зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на
поиск сотрудников.
Выбор стратегии отбора лучше основывать на
анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей
оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа,
который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия
использования каждого способа отбора.
Распространенная проблема различия интересов
стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого
определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное
решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике
устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом,
линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает
снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую
они оценивают.
Принимая решение о том, каким образом
осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие
преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним
связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно
проанализировать с помощью SWOT-методик сложившую ситуацию, используя
деньги (затраты) как общий знаменатель.
Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса
факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения,
местоположения предприятия и т.д.
Важными характеристиками предприятия, влияющими
на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость.
Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно,
требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации
берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае
большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие
имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно
сложные методы отбора не требуются.
Если желающих занять вакантное много, то выбирать
метод отбора сложнее, если желающих не много, то выбор сравнительно прост. Для
предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно
расположено.
Надо отметить, что нужных работников сейчас не
очень просто привлечь даже для участия в конкурсе. Ситуация на рынке труда
такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не
различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы
работники выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним,
заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.
Объявление о вакансии, отбор персонала становятся
сегодня исключительно значимыми акциями Public Relations, направленными на то,
чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.
Для того, чтобы человек, претендующий на
вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с ООО «Транс-АТЭКС»,
компания должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к
себе отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в
конкурсном отборе и прохождению этого конкурса. От того, как происходят первые
встречи с компанией, зависит не только готовность кандидатов принять
предлагаемые им условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но
и их склонность распространять благоприятный образ компании и рекомендовать ее
другим: и потенциальным работникам, и потенциальным потребителям, и
потенциальным партнерам.
2.2.3
Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями,
затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров
Как уже отмечалось выше, по итогам
2003 года результаты процесса отбора персонала нельзя считать удовлетворительными.
Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников являлся
3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель
найма 3100 : 155 = 20 человек.
Численность и
текучесть кадров в динамике за три года имеем следующую ситуацию.
Таблица 2.7
Численность персонала и текучесть кадров ООО «Транс-АТЭКС»
|
Наименование
показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по
годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
16
|
19
|
20
|
|
- Руководители
|
чел.
|
4
|
5
|
5
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
12
|
14
|
15
|
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
1
|
1
|
1
|
Численность
персонала увеличилась на 4 человека (25% от общей численности), из них 3
специалиста и 1 руководитель. Текучесть кадров незначительна, в среднем в год
приходит в организацию и уходит из нее 1 человек. Доля работников с высшим
образованием растет.
Отдельно рассмотрим вопрос о
показателях стимулирования персонала, таких как заработная плата, затраты на
обучение и льготы сотрудников ООО «Транс-АТЭКС».
Таблица 2.8
Показатели, характеризующие стимулирование трудовой
деятельности
|
Показатель
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
104,7
|
124
|
138,6
|
|
Средняя заработная плата на одного работника
|
тыс. руб.
|
6,54
|
6,53
|
6,93
|
|
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в
месяц)
|
тыс. руб.
|
16,66
|
24,69
|
25,5
|
|
Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)
|
тыс. руб.
|
52,7
|
62,8
|
64,5
|
|
Количество прогулов на одного работника
|
час.
|
1,5
|
1,6
|
1,2
|
Средняя
заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом
фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос
на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и
общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной
платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей
превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на
обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%.
Количество прогулов снизилось на 20%.
Для оценки
эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно
предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для
осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет
достигнуть компания после привлечения в новых работников.
Таблица 2.9
Прямые затраты на отбор персонала в ООО
"Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение
рекрутинговой компании
|
4500
|
|
2.
|
Затраты на размещение
объявления в газетах
|
3000
|
|
3.
|
Затраты, связанные с
организацией процедуры отбора персонала
|
20000
|
|
Всего
|
27500
|
Приведенный в
таблице 2.9 расчет прямых затрат на
отбор персонала учитывается при оценке финансового результата деятельности
предприятия в целом.
Таблица 2.10
Основные плановые показатели деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном
периоде (2003г.), тыс. руб.
|
Плановое значение на
2004г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных
туристических услуг
|
19200
|
24600
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
4800
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
27,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за
вычетом затрат на подбор персонала
|
3080,6
|
4772,5
|
|
5.
|
Рентабельность деятельности,
%
|
16,14
|
19,5
|
В таблице 2.10
плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только
с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы
видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,36%. Эти
данные говорят о том, что процесс найма дополнительных специалистов в целом
эффективен.
Для более
детального анализа эффективности процедуры отбора персонала будут более
приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не
прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень
ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий,
поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и
другие.
2.2.4
Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала
Сделаем вывод об
актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К
сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются
некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены
коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере
туристического бизнеса.
Выделим этапы
отбора персонала, который имеет место в ООО «Транс-АТЭКС» и выделим
недостатки, присущие каждому этапу.
На момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС»
назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную
спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования
параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и
полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность
того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие
эффективность деятельности.
2.3
Задание на разработку проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
Поскольку, как было показано выше,
существующий процесс отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен
недостатков, необходимо разработать задание к проекту усовершенствования
системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой
системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами
подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет
совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых,
совершенствования процесса собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату
(личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности
и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность
требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции
и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко
возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам
кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не
окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать
постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка
многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В
действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата
организации.
Итак, круг задач, стоящий перед
проектируемой системой отбора персонала, следующий:
1. согласование требований к
кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;
2. использование опыта сотрудников
фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в
собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу
соискателей;
3. проведение мероприятий по
отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и
рекрутинговых мероприятий;
4. разработка комплекса мер по
внедрению конкурсного отбора сотрудников.
Для разработки и внедрения
проектируемой системы отбора персонала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» необходимо
указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл.
2.11).
Таблица 2.11
Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора
персонала
|
Мероприятия по внедрению
проекта
|
Этапы внедрения
|
сроки
|
Результат внедрения
|
|
1. Опрос (анкетирование)
сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии
|
1. разработка анкеты
|
до 1 февраля 2005 г
|
Список требований к кандидату
на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия
|
|
2. Опрос
|
до 15 февраля 2005
|
|
3. Обработка результатов
|
до 1 марта2005 г
|
|
4. Выводы и рекомендации
|
до 1 марта 2005 г
|
|
2. Доработка Положения об
отборе персонала
|
1. разработка проекта
|
до 15 февраля 2005
|
Новая редакция Положения об отборе
персонала, отвечающая целям организации
|
|
2. утверждение руководством
|
до 1 марта2005 г
|
|
3. внесение поправок
|
до 1 марта 2005 г
|
|
3. Привлечение кадровых
(рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ
|
1. подача заявки в КА, согласование
сроков и условий
|
до 15 февраля 2005
|
Приток кандидатов на вакантные
должности
|
|
2. подача объявлений в СМИ
|
до 15 февраля 2005
|
|
3. Расчет с кадровым агентством
|
до 1 апреля 2005 г
|
|
4. Внедрение и использование
комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования
|
1. утверждение формы бланков у
руководства
|
до 1 февраля 2005 г
|
Обеспечение организации
квалифицированными кадрами
|
|
2. внесение поправок и
утверждение
|
до 15 февраля 2005
|
|
3. использование бланков при
отборе персонала
|
Февраль-апрель 2005 г
|
|
4. выводы по результатам
использования инструментов
|
до 1 апреля 2005 г
|
|
|
|
|
|
В таблице 2.11 указаны
ориентировочные строки внедрения проекта; сроки указаны из расчета на то, что
пик спроса на туристические услуги приходится на летний период, поэтому
желательно основные мероприятия по отбору персонала закончить в мае-месяце.
Однако, этапы внедрения проекта по отбору персонала жестко не привязаны к этапам
коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что внедрение проекта
можно начать в любой момент: всегда уместен вопрос об обеспеченности фирмы
квалифицированными кадровыми ресурсами, всегда можно подать рекламные
объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.
Важной характеристикой проекта
является его эффективность (результативность). В следующей таблице предварительно
оценим возможные источники экономической и социальной эффективности, а также
затрат, при внедрении проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО
«Транс-АТЭКС».
Таблица 2.12
Предварительная оценка эффективности разрабатываемого
проекта
|
Мероприятия
|
Источники экономической
эффективности
|
Источников социальной
эффективность
|
Затраты
|
|
1. Опрос (анкетирование)
сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии
|
– повышение производительности
труда работников;
– уменьшение затрат и времени
на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени в
подразделениях
|
– снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности
трудом;
– улучшение
социально-психологического климата в коллективе;
|
– затраты времени;
– заработная плата вводимой
должности менеджера по персоналу;
– обучение и оборудование
рабочего места менеджера по персоналу;
|
|
2. Доработка Положения об
отборе персонала
|
– повышение качества отбора
– уменьшение затрат и времени
на адаптацию персонала;
|
– повышение удовлетворенности
трудом;
– улучшение
социально-психологического климата в коллективе;
|
– затраты времени;
|
|
3. Привлечение кадровых (рекрутинговых)
агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ
|
– экономия времени на отбор
персонала;
– повышение качество отбора
|
– снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности
трудом;
|
– оплата рекламы и услуг
кадровых агентств
|
|
4. Внедрение и использование
комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования
|
– достижение коммерческих целей
деятельности предприятия;
– повышение производительности труда;
– уменьшение затрат и времени
на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени менеджера по
персоналу
|
– снижение текучести кадров;
– улучшение
социально-психологического климата в коллективе;
|
– затраты времени;
– дополнительный документооборот
|
Итак,
основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта –
повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала,
снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.
3.
Проект совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1 Разработка проекта
совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1.1 PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей
подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
Как уже отмечалось выше, одним из элементов
проектируемой для предприятия ООО «Транс-АТЭКС» системы отбора персонала
является рассмотрение отбора персонала в рамках акций Public Relations, направленных на то, чтобы
найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.
В таблице представлены основные инструменты
мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора
персонала.
Таблица 3.1.
Основные
инструменты PR-мероприятий и
их влияние на конкурсный отбор
|
Характер мероприятий
|
Инструменты
|
Характер проведения
|
Примеры
|
Эффект
|
|
Фирменный Public
Relations
|
Ярмарки рабочих мест
|
Периодический
|
«Сибирская ярмарка»
|
Привлечение кандидатов;
поддержание и улучшение имиджа компании
|
|
Встречи с выпускниками ВУЗов
|
Периодический
|
|
|
Сеть Internet
|
Постоянный
|
Разработка фирменного сайта
|
|
Газеты с объявлениями о работе
|
Периодический
|
«Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа,
карьера», «Элитные вакансии»
|
|
Экономические газеты
|
Периодический
|
«Эпиграф», «Континент Сибирь»
|
|
Журналы
|
Периодический
|
«Люди дела»
|
В таблице 2.11 было указано, что
ориентировочный срок реализации мероприятий по отбору персонала в рамках PR-компании – февраль-апрель 2005 г. Для реализации
этих мероприятий руководству предприятия ООО «Транс-АТЭКС» рекомендуется издать
приказ, возлагающий обязанности по подготовке стендов
для выставок с информацией об отборе персонала, рекламные проспекты, макеты
рекламных объявлений в СМИ и т.п. на менеджера по персоналу.
3.1.2 Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений
предприятия и требований к кандидату на вакансию
Как уже было отмечено, базой для проведения
мероприятий по отбору персонала является согласование требований к кандидатам
на вакантную должность с запросами подразделений фирмы.
Для тесной кооперации с линейным менеджментом
можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в
которых образовались вакансии. Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса
факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного
окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками
предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и
технологическая изменчивость.
Согласование требований к кандидату на вакантную
должность с потребностями подразделений и ситуацией на предприятии может быть
достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением
следующего опросника.
1. Описание
работы
Название
должности: ___________________________________________________________
Отдел: ________________________________________________________________________
Ключевые задачи
отдела: ________________________________________________________
Отвечает за: ___________________________________________________________________
Должностные
обязанности: ______________________________________________________
Подчиняется: __________________________________________________________________
Проблемы,
которые необходимо решить наймом этого человека: _______________________
Результаты,
ожидаемые от этого человека: __________________________________________
Роль в компании:
(самостоятельная / часть команды) _________________________________
Количество
сотрудников в отделе: _________________________________________________
Количество
подчиненных: ________________________________________________________
Процент
командировок от рабочего времени: ________________________________________
2. Абсолютный
минимум требований
Образование
(специализация): _____________________________________________________
Необходимость второго
образования: _______________________________________________
Необходимые
курсы, тренинги, сертификаты: ________________________________________
Необходимые
знания и навыки: ____________________________________________________
Навыки работы на
компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя): _______
Знание
иностранных языков (уровень владения): ______________________________________
Как иностранный
язык будет использоваться на работе: ________________________________
Практический
опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):
1. _______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
Пол, возраст: ____________________________________________________________________
Наличие
российского гражданства: _________________________________________________
3. Информация о
возможном продвижении
Следующая
ступенька для этого человека ___________________________________________
Долгосрочные
перспективы на этой должности ______________________________________
Возможные
программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации
(если, да, какие) ____________________________________________________
Положительные
моменты работы сотрудника в отделе ________________________________
Возможные
мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании
1. _______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4.Информация о
вознаграждении
Вилка оклада на
этой должности ___________________________________________________
Низшая ставка
Средняя Высшая ___________________________________________________
Премии для
человека, занимающего эту должность: Да / Нет
Способ выплаты
премий __________________________________________________________
Льготы, предусмотренные
для этой должности _______________________________________
Предоставление
автомашина: Да / Нет
Марка / модель __________________________________________________________________
Возмещение
дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц _____________________________
Питание (в
денежном выражении): _________________________________________________
Медицинская
страховка: Да / Нет Стоимость ________________________________________
Общая сумма в
денежном выражении всех предоставляемых льгот или более _____________
5.Информация для
поиска
Данные
идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)
1. _______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
5. _______________________________________________________________
Желательность
опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет
Способности и качества,
требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности
в противовес навыкам и знаниям)?
Личные качества:
________________________________________________________________
Отрасли, в
которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат _______________________________________________________________________________
Компаний,
кандидаты из которых предпочтительны _______________________________________________________________________________
Компании, в
которых, мог бы работать подходящий кандидат? _______________________________________________________________________________
Компании,
кандидаты из которых не желательны: _______________________________________________________________________________
После опроса (анкетирования) сотрудников фирмы результаты
опроса для каждого из отделов предприятия ООО «Транс-АТЭКС» – бухгалтерии,
отдела по выездному туризму, отдела по внутреннему туризму, отдела по деловому
туризму, отдела обработки информации – заполняется бланк требований к
кандидатам на вакантную должность (Приложение 4).
3.1.3 Разработка системы конкурсного
отбора персонала как мероприятия по
согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на
вакансию
Организация
конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру в
раках разрабатываемого для ООО «Транс-АТЭКС», способствующую росту
эффективности деятельности организации в целом.
Кроме
того, конкурсная процедура отбора персонала отвечает решению двух основных
проблем отбора персонала – согласование требований к кандидату с потребностями
подразделений организации и вписывание отбора персонала в контекст PR-акций.
Итак,
конкурсные процедуры осуществляются в три этапа – сначала осуществляется
подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на
заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и
оповещение общественности.
Аналогично
подходу к проведению конкурсного отбора персонала, на предприятии может
выбираться метод отбора кандидата на вакантную должность в зависимости от
производственной ситуации на предприятии и от стиля руководства.
Теперь
разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной
должности непосредственно для ООО «Транс-АТЭКС» с учетом той производственной
ситуации, которая сложилась на предприятии на момент дипломного исследования.
В данной организации отбор
персонала является наиболее объективным методом организации конкурсных
процедур. Он наилучшим образом подходит для такой малой организации, как ООО
«Транс-АТЭКС».
Подбор и выборы хотя и возможны в
данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не
настолько высокой, как при организации отбора персонала.
Подбор и выборы наиболее
эффективны в крупных организациях, где есть обширный внутренний источник
подбора персонала, то есть где есть из чего «подбирать» и «выбирать».
В ООО
«Транс-АТЭКС» выборы наилучшим образом подойдут на замещение единичных
вакантных должностей. Это касается руководящих постов: руководителей отделов и
генерального директора.
Для
всех остальных должностей наилучшим образом подойдет отбор.
Методика
конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.
1.
Создание конкурсной комиссии.
Цель
конкурсной комиссии проведения отбора персонала на замещение вакантной
должности – обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в
соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими
параметрами оценки.
Задачи
конкурсной комиссии:
1)
разработка правил
проведения конкурса;
2)
подготовка проведения
конкурса;
3)
обеспечение
объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.
Конкурсная комиссия должна
включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально
компетентных в вопросах кадровой работы.
Например, в конкурсную комиссию
ООО «Транс-АТЭКС» будут входить:
-
руководитель отдела по
выездному туризму;
-
руководитель отдела по
внутреннему туризму;
-
руководитель отдела по
деловому туризму;
-
руководитель отдела по
обработке информации.
2. Подготовка
проведения конкурса
На
подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий
(табл.3.2).
Таблица 3.2. Мероприятия по
подготовке отбора
|
№
|
Мероприятие по подготовке
конкурса
|
|
1.
|
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих
деятельность конкурсной избирательной комиссии
|
|
2.
|
Публикации объявлений о проведении конкурса, привлечение
кадровых агентств
|
|
3.
|
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании
конкурсной комиссии (резюме кандидата, анкета, бланк оценки результатов
собеседования
|
|
4.
|
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе
|
3.
Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом
этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие
процедуры для сбора информации о кандидатах:
-
тестирование;
-
собеседование с
кандидатом (примерные вопросы для собеседования приведены в Приложении 1).
Далее
осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную
комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на
должность.
Итак,
на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора
персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме
отбора (рис.3.2).
Рис. 3.2 Методика конкурсного
отбора персонала
Как
отмечалось выше, одним из резервов при отборе персонала является внутренний
ресурс, т.е. продвижение уже нанятых сотрудников на более высокие должности. В
этом случае предприятию ООО «Транс-АТЭКС» рекомендуется применять конкурсный
отбор по парадигме «выбор».
Методика
конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы
конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, включает ряд
этапов.
1.
Создание конкурсной комиссии.
Цель
конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет
той же – обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в
соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими
параметрами оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми
для любой организационной формы конкурса.
Состав
же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов
она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом,
основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать
предварительные выборы – членов избирательной комиссии.
2.
Подготовка проведения выборов
На
подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий
(табл.3.3).
Таблица 3.3.
Мероприятия
подготовительного этапа при организации конкурса в форме выборов
|
№
|
Мероприятие по подготовке
конкурса
|
|
1.
|
Принятие решения о необходимости проведения конкурса
|
|
2.
|
Создание конкурсной (избирательной) комиссии
|
3.
Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом
этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие
процедуры для сбора информации о кандидатах:
-
интервью (Приложение
2);
-
публичное выступление;
-
опрос работников
организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету – Приложение
2).
Результаты
сбора информации представляются в избирательную комиссию.
На
заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших
мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о
принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.
Итак, на
основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора
персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в
форме выборов.
Итак, резюмируем проект отбора
персонала на ООО «Транс-АТЭКС» по этапам реализации мероприятий, входящих в
проект.
Таблица 3.4
Этапы системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»
|
Подготовительный этап
|
Основной этап (после собеседования)
|
Заключительный этап
|
|
– опрос (тестирование)
сотрудников;
– подготовка положения о работе
с персоналом;
– привлечение кадровых
агентств;
– собеседование с кандидатами;
определение списка кандидатов к
собеседованию с конкурсной комиссией
– создание конкурсной комиссии.
|
– вводная часть (представление
кандидата, цель собеседования);
– собеседование с членами
комиссии;
– вопросы кандидата;
– закрытое обсуждение
кандидата;
– выбор наиболее подходящих
кандидатов.
|
– подведение итогов
собеседования с конкурсной комиссией;
– принятие решения о найме
сотрудника;
– внесение предложений по
улучшению процедуры конкурса.
|
3.2 Расчет
социально-экономической эффективности проекта
В
настоящем пункте рассчитаем социально-экономический эффект от внедрения
разрабатываемого проекта конкурсного отбора персонала.
Социальная
эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также
избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая
и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны,
социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только
тогда, когда существование организации является надежным, и она получает
прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в
распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы
сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Для оценки
экономической эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала
может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу
персонала, приступившего к работе в организации:
§
уровень текучести кадров, особенно среди
новых работников;
§
доля работников, не прошедших
испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
§
финансовые затраты на обеспечение поиска и
отбора кадров;
§
уровень нарушений трудовой дисциплины
среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не
согласованные с руководством и т.д.);
§
уровень ошибок, допускаемых новыми
работниками;
§
частота поломок оборудования;
§
количество жалоб и претензий, поступивших
по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Опишем,
в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.
Таблица 3.5
Эффективность внедрения проекта
|
Параметры
оценки экономической и социальной эффект.
|
Без
внедрения проекта
|
Эффект
за счет внедрения проекта
|
Экономическая
эффективность
|
|
1.
производительность труда (годовой объем продаж деленный на количество
персонала)
|
155
тыс. руб. / чел в год
|
175
тыс. руб. / чел в год
|
(175
– 155) тыс. руб.*7 чел = 140 тыс. руб.
|
|
2.
затрат и времени на адаптацию персонала
|
3
месяца
|
1,5
месяца
|
 тыс. руб.
|
|
3.
ошибки в работе
|
15%
|
7%
|
 тыс. руб.
|
|
4.
согласованность требований к кандидатам с запросами подразделений
|
85%
|
90%
|
 тыс. руб.
|
|
5.
затраты времени на отбор персонала в год
|
6
месяцев
|
5
месяцев
|
 тыс. руб.
|
|
6.
достижение коммерческих целей деятельности предприятия
|
90%
|
100%
|
–
|
|
Итого
|
2853,7
тыс. руб.
|
Сделаем
пояснения к вычислениям. из таблицы 3.5.
Производительность
труда понимается как отношение годового объема продаж к численности персонала и
показывает объем выручки на одного человека в год. Так, согласно таблице 2.3,
объем продаж услуг компании за 2003 год составил 3100 тыс. руб. при количестве
сотрудников 20 человек. Значит, производительность труда в 2003 году составила
3100 / 20 = 155 тыс. руб.
Согласно оценке
потребности компании в персонале, предполагается набор 7 человек, что при
разности фактической и плановой производительности труда даст увеличение объема
продаж на 140 тыс. руб.
При расчете
экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж
линейно зависит от изменения этих параметров. Исходя из этого предположения в
последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения
мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том,
что объем продаж в 2004-2005 годах не увеличится, но останется на уровне 2003
года.
Суммарный
дополнительный экономический эффект от внедрения проекта – 2853,7 тыс. руб.
Согласно таблице
2.10, рентабельность коммерческой деятельности предприятия в 2003 году –
16,14%. При этой рентабельности чистая прибыль (эффект) от внедрения проекта
составит 2853,7 * 0,1614 = 460,5 тыс. руб.
Для оценки
экономической эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС"
соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые
для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет
достигнуть компания после привлечения в новых работников.
Таблица 3.6
Предварительная оценка затрат на отбор персонала
в ООО "Транс-АТЭКС"
|
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
Прямые
затраты
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой
компании
|
4500
|
|
Затраты на размещение объявления в газетах и
других СМИ
|
3000
|
|
Затраты, связанные с организацией процедуры
конкурсного отбора
|
20000
|
|
Всего
|
27500
|
|
Косвенные затраты
|
Отвлечение сотрудников от прямых обязанностей
для прохождения анкетирования, конкурсного отбора, работы в комиссиях по
отбору персонала
|
В пределах должностных окладов
|
Оценим итоговый
экономический эффект от внедрения разрабатываемого проекта в пересчете на
конечный финансовый результат деятельности предприятия. Внедрение проекта
отбора персонала будет способствовать 100%-ому достижению коммерческих целей
деятельности предприятия. В таблице 2.10 плановое значение объема
предоставленных туристических услуг дано по экспертным оценкам сотрудников
предприятия и приведено только с учетом найма персонала (другие факторы не
учитывались). В результате за счет найма новых работников рентабельность
деятельности ООО "Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть
на 3,36%.
Также при
расчете экономической эффективности внедрения проекта нужно учитывать то, что
при удачном его применении одного трехмесячного цикла (с февраля по апрель)
проведения мероприятий по отбору персонала будет достаточно, чтобы на 1-2 года
удовлетворить основные потребности предприятия в кадрах.
Так, при
однократном проведении цикла отборочных мероприятий, согласно данным таблицы
3.6, эффективность разрабатываемого проекта отбора персонала:
.
Эта величина
означает, что за счет внедрения проекта (при условии однократной реализации
цикла отборочных мероприятий) чистая прибыль организации увеличится на 6%.
В этих расчетов
не учитываются косвенные затраты на проведение мероприятий по отбору персонала,
т.к. этот вид затрат трудно поддается исчислению в рублях.
Эти расчеты
говорят об эффективности внедрения проектируемой системы отбора персонала в
фирме ООО «Транс-АТЭКС».
3.3 Этапы
внедрения проекта
Этапы внедрения
проекта, сроки и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в
следующую таблицу.
Таблица 3.8
|
№ п/п
|
Мероприятия
|
Сроки
|
Ответственный
|
|
1
|
Опрос
(анкетирование) сотрудников фирмы
|
До 1 марта 2005 г
|
Менеджер по персоналу,
руководитель отдела по обработке информации
|
|
2
|
Доработка
Положения об отборе персонала
|
До 1 апреля 2005 г
|
Руководитель отдела по
обработке информации, генеральный директор
|
|
3
|
Обращение
в кадровые (рекрутинговые) агентства
|
До 1 марта 2005 г
|
Менеджер по персоналу
|
|
4
|
Внедрение
и использование комплекса инструментов для отбора персонала
|
До 1 мая 2005 г
|
Менеджер по персоналу,
руководитель отдела по обработке информации
|
Опишем
обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора
персонала.
1. Научно
методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий отбора
персонала описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.
2.
Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Положение об
отборе персонала, Штатное расписание, Коллективный договор, Должностные
инструкции.
3.
Финансирование проекта – собственные средства предприятия.
4.
Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная
техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).
5. Кадровое
обеспечение – введение должности и подготовка сотрудника для выполнения
должностных обязанностей менеджера по персоналу.
6. Правовое
обеспечение – Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.
7.
Информационное обеспечение – Интернет, периодическая печать.
Заключение
В настоящее время актуальность вопроса
грамотного и компетентного управления персоналом вообще и отбора персонала в
частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба
предприятия является основным функциональным подразделением по управлению
персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их
деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий,
в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных
отношений в стране в целом.
Если
компании необходимо найти ценного специалиста, необходимо проведение конкурса.
Конкурс может проводится в трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или
иной формы организации конкурса зависит от структуры организации, формы
управления в ней, а также от самой вакантной должности. В зависимости от
выбранной формы проведения конкурса находятся и сами мероприятия по проведению
конкурса: предварительные, мероприятия основного и заключительного этапа. Чем
выше должность, на которую проводится конкурс, тем он сложнее и
продолжительнее.
В настоящее время, когда наша экономика
перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное
расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее
эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при
условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и,
что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как,
если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей
административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении
работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ
личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей.
Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно
от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что
впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге,
на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).
Не
менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций
отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система
позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок,
возникающих при приеме на работу.
Итак, целью настоящей работы было исследование конкурсного отбора персонала при замещении
вакантной должности.
Объектом
исследования являлась туристическая фирма ООО «Транс-АТЭКС».
Для
достижения этой цели в работе решались следующие задачи:
1)
изучение теоретических
основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;
2)
анализ существующего
процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС», выявление проблем и постановка
задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;
3)
разработка системы
совершенствования отбора персонала и оценка его эффективности.
Обобщим
результаты решения этих исследовательских задач.
1)
Теоретический анализ литературы по теме исследования позволяет сделать вывод об
актуальности проблем отбора персонала для предприятий малого бизнеса, как и
коммерческих предприятий вообще. ООО «Транс-АТЭКС» является малой организацией,
поэтому процесс подбора кадров в ней должен быть максимально эффективным.
2)
Результаты анализа существующей на предприятии системы отбора персонала дал тот
результат, что во-первых, не все члены коллектива имеют хорошую
профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса;
во-вторых, существующая система отбора персонала часто предъявляет неадекватные
требования к кандидатам на вакансию ввиду рассогласованности этих требований
потребностям подразделений предприятия. Компании необходимо разработать
методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы
деятельности.
3) В
данной работе был предложен вариант методики конкурсного отбора персонала в
двух формах: в форме отбора и в форме выборов. Разработанный проект методики
позволяет решить означенные выше проблемы рассогласованности требований к
кандидатам на вакантные должности и потребностей предприятия, т.к., во-первых,
проект предполагает предварительное анкетирование сотрудников фирмы на предмет
выявления потребностей подразделений предприятия; во-вторых, проект
предполагает участие в процессе отбора персонала специально созданной комиссии,
что снижает степень субъективности в принятии решений.
Итак, в настоящее
время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не
просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый
человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И
сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не
только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его
психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может
пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно
скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести
психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его
индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является
компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно
будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на
деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в
России является доминирующим стимулом).
Список литературы
1.
Авдеев В.В. Управление
персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и
статистика, 2002.
2.
Азар В.И., Туманов
С.Ю. Экономика туристического рынка: Уч. пособие. – М.: Дело, 2002.
3.
Галенко В.П., Страхова
О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб.
пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.
4.
Государственная служба
Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова.
– М.: Известия, 2003.
5.
Деркач А.А. Стратегия
подбора и формирование управленческой команды. – М.: Дело, 2003.
6.
Дуракова И.Б.
Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.:
Центр, 1998.
7.
Дуракова И.Б.
Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая экспертиза,
тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: Исследование
зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1998.
8.
Дятлов В.А., Кибанов
А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.
9.
Егоршин А.П.
Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
10.
Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.
12.
Магура М.И. Поиск и
отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.
13.
Магура М.И., Курбатова
М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.
14.
Скопылатов И.А.,
Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
15.
Сотникова С.И.
Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.
16. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.:
РАГС, 2002.
17.
Управление персоналом
организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.:
ИНФРА-М, 2001.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и
среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие.
- М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез»,
1996.
21.
Шекшня С.В. Управление
персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2000.
Приложение 1
Примерные вопросы для собеседования экспертной комиссии с
кандидатом
1. Физическое
состояние
Есть ли
какие либо недостатки
в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие
значение для занятия
профессией?
Насколько привлекательны
внешность, манера держаться и речь?
2. Квалификация
Основные сведения
об образовании и
достигнутых успехах.
Профессиональные успехи
по сравнению с коллегами, равными
вам по положению, возрасту и
опыту.
3. Общий интеллект
Каков общий интеллект?
4. Выдающиеся способности
Есть ли
явные технические способности?
Ловкость рук?
Способность к использованию цифр
или вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
5. Интересы
В какой
степени имеющиеся интересы
являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными?
Связаны ли они с физической
активностью?
6. Характер
Сотрудничество с другими? Умение
влиять на других и работать
в команде? Надеетесь только на
себя?
7. Мотивация
Какое удовлетворение и
какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
8. Условия
Существуют домашние
трудности? Они имеют отношения к
этой
работе?
Приложение 2
Оценочный лист кандидата на руководящую должность
|
Оценка
|
Самооценка
|
Оценка окружающих
|
Примеры
|
|
Профессионализм
|
|
|
|
|
|
Интеллект
|
|
|
|
|
|
Креативность
|
|
|
|
|
|
Структурирование проблем
|
|
|
|
|
|
Умение считать
|
|
|
|
|
|
Опыт
|
|
|
|
|
|
Личные качества
|
|
|
|
|
|
Внешнее впечатление
|
|
|
|
|
|
Умение работать в команде
|
|
|
|
|
|
Лидерство
|
|
|
|
|
|
Уровень энергии, упорство
|
|
|
|
|
|
Цели в жизни
|
|
|
|
|
|
Мотивации
|
|
|
|
|
|
Заработная плата/пакет
|
|
|
|
|
|
Карьерный рост
|
|
|
|
|
|
Профессиональный рост
|
|
|
|
|
|
Корпоративная культура
|
|
|
|
|
|
Самореализация
|
|
|
|
|
Приложение
3
Оценка результатов собеседования
(бланк личностной спецификации
кандидата)
1) Физический облик:
возраст:
______________________________________________
рост:
_________________________________________________
пол:
__________________________________________________
здоровье:
______________________________________________
внешний вид:
___________________________________________
2) Достижения (образование, квалификация, опыт):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3) Интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи,
логика мышления, четкое выражение мысли):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
4) Специальные способности (к вычислениям, чертежам,
музыкальные, художественные):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5) Интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере,
общественной работе):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6) черты характера (инициативность, самостоятельность,
ответственность, эмоциональность)
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
7) внешние условия (домашние, социально-бытовые,
финансовые, возможность командировок).
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Приложение 4
Бланк требований
к кандидатам на вакансии
|
Отдел
|
Необходимый минимум
|
Желательные
требования
|
|
Бухгалтерия
|
Образование (специализация):
Необходимость второго образования:
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые знания и навыки:
Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста,
пользователя):
Знание иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный язык будет использоваться на работе:
Практический опыт работы в должности (в
предпочтительных вариантах / срок):
|
|
|
Отдела по выездному туризму
|
Образование (специализация):
Необходимость второго образования:
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые знания и навыки:
Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста,
пользователя):
Знание иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный язык будет использоваться на работе:
Практический опыт работы в должности (в
предпочтительных вариантах / срок):
|
|
|
Отдела по внутреннему туризму
|
Образование (специализация):
Необходимость второго образования:
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые знания и навыки:
Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста,
пользователя):
Знание иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный язык будет использоваться на работе:
Практический опыт работы в должности (в
предпочтительных вариантах / срок):
|
|
|
Отдела по деловому туризму
|
Образование (специализация):
Необходимость второго образования:
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые знания и навыки:
Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста,
пользователя):
Знание иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный язык будет использоваться на работе:
Практический опыт работы в должности (в
предпочтительных вариантах / срок):
|
|
|
Отдела обработки информации
|
Образование (специализация):
Необходимость второго образования:
Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые знания и навыки:
Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста,
пользователя):
Знание иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный язык будет использоваться на работе:
Практический опыт работы в должности (в
предпочтительных вариантах / срок):
|
|
[1]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50
[2]
Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.,
1999. – С.140-141
[3]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного
опыта. – М.: Центр, 1998. – С.5
[4]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.51
[5]
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. –
С.106
[6]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.59
[7] Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – с. 123.
[8]
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной
организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Интел-Синтез, 2000. – с. 145-146.
[9]
Новосибирск в цифрах. Статистический альманах комитета статистики при мэрии
г.Новосибирска на 2003 год. – Н.: Издательство «Новая Сибирь», 2004. – с.
18-19.