Содержание



Введение. 2

Глава I. Сущность и система маркетинга. 6

1.1. Сущность маркетинга. 6

1.2. Система организации службы маркетинга. 12

Глава II. Анализ современной маркетинговой политики организации (по материалам ОАО «Уралтехнострой») 21

2.1. Общая характеристика организации. 21

2.2. Анализ организации управления организацией. 25

2.3. Финансовый анализ объекта исследования. 27

2.4. Анализ современной маркетинговой политики организации. 38

2.5. Выводы по аналитической части. 42

Глава III. Разработка стратегии маркетинга на 2009-2010 годы.. 45

3.1. Стратегический маркетинговый анализ по материалам ОАО «Уралтехнострой» на целевых рынках. 45

3.2. Система стратегических маркетинговых целей ОАО «Уралтехнострой» на 2009 – 2010 годы.. 53

3.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии. 58

3.4. Формирование маркетингового комплекса на основе маркетинговой стратегии  68

3.5. Предложения по совершенствованию организации маркетинга и деятельности предприятия ОАО «Уралтехнострой». 77

3.6. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. 82

Заключение. 84

Список использованных источников. 87

Приложение 1. 90

Введение

Маркетинг – один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание.

Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».

С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение.

Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно конкретное, толкование.

Особенно важным является владение маркетингом для отечественных руководителей и специалистов. С развитием рыночных отношений в России формируются условия для применения не только отдельных приемов и методов маркетинга, но также и для цельного использования данной концепции рыночного управления.

Актуальность проблемы. Переход России к рыночным отношениям обусловил необходимость приспособления предприятий к новым условиям хозяйствования и внедрению новых управленческих функций, в том числе маркетинга. Особенностью развития маркетинга на российских предприятиях можно назвать его чужеродный характер по отношению к сложившимся элементам системы управления. В то же время маркетинг является необходимым инструментом управленческой деятельности в условиях рыночной экономики, формирующим конкурентоспособность предприятия. Что и определяет актуальность исследования методических вопросов «встраивания» маркетинга в систему управления российским предприятием.

Сущность исследуемой проблемы заключается в противоречии между объективно обусловленной необходимостью развития маркетинга как управленческой функции и его современным состоянием на российских предприятиях.

Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе проблемы маркетинга разработаны достаточно подробно. Однако вопросу интеграции маркетинга в систему управления промышленным предприятием уделено недостаточно внимания. Отсутствуют разработанные или адаптированные методические подходы к решению данной проблемы и конкретные механизмы реализации интеграционных процессов. Различные аспекты проблемы интеграции в управлении рассмотрены в работах М. Альберта, А. Вайсмана, П. Дойля, В. Кинга, Д. Клиланда, П. Лоренса, Дж. Лорша, М.Х. Мескона, Б.З. Мильнера, М. Фоллет, Ф. Хедоури, которые послужили основой для данного исследования.

Среди российских исследователей необходимо отметить представителей санкт-петербургской школы маркетинга, разрабатывающих проблемы развития маркетинга взаимодействия, таких как Г.Л. Багиев, В.М.Тарасевич, О.У. Юлдашева. Различные аспекты проблемы интеграции маркетинга рассмотрены в трудах Г.Л, Азоева, А.А.Бравермана, В.В. Войленко, Е.П. Годубкова, А.В. Гольцова, В.А. Гончарука, А.И.Ковалева, Д. Костюхина, И.И. Кретова, В.Д. Марковой, А.Н. Романова, Б.А. Соловьева, Э.А. Уткина, В.Е. Хруцкого и т.д.

Цель и задачи исследования. Целью дипломного проекта является разработка методического подхода к интеграции маркетинга в систему управления российским промышленным предприятием для укрепления его конкурентоспособности.

Данная цель была достигнута посредством решения ряда исследовательских задач:

• раскрыта сущность маркетинга и определено его место в системе управления предприятием;

• определена система организации службы маркетинга;

• выявлены особенности развития маркетинга на предприятии;

• проанализирована современная маркетинговая политика организации (по материалам ОАО «Уралтехнострой»), а именно:

- проанализирована организация управления организацией;

- проведен финансовый анализ предприятия;

- проанализирована  современная маркетинговая политика организации;

• разработана стратегия маркетинга на предприятии на 2009-2010 гг.;

Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются методические аспекты механизма интеграции маркетинга в систему управления предприятием, построенную по функциональному принципу.

В качестве объекта исследования выступает Туймазинское предприятие химического машиностроения ОАО «Уралтехнострой».  

Теоретическая и методическая основа исследования. Теоретической основой данного исследования послужили фундаментальные и прикладные исследования в области менеджмента, маркетинга, системного подхода, принятия управленческих решений, выполненные зарубежными и отечественными учеными.

Методической основой исследования выявленной проблемы являются системный и процессный подходы, сравнительный анализ, индукция, дедукция, классификация. В процессе исследований были использованы в качестве инструмента кабинетные исследования, наблюдения, опросы, интервью.

Результаты исследования. Основным результатом исследования является разработка и апробация методического подхода к интеграции маркетинга в систему управления российскими промышленными предприятиями с целью повышения их конкурентоспособности.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в формировании методического подхода, обосновании этапов и процедур процесса интеграции маркетинга для российских предприятий. Основные методические положения, изложенные в дипломном проекте, могут быть использованы в качестве практических рекомендаций по проведению интеграционных процессов и организации маркетинговой деятельности, что будет способствовать укреплению конкурентоспособности предприятий, а так же в качестве учебно-методической базы для обучения и повышения квалификации специалистов в области менеджмента и маркетинга.

Структура дипломного проекта определена логикой проведенного нами исследования и отражена в содержании представленной диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава I. Сущность и система маркетинга

1.1. Сущность маркетинга

Маркетинг в переводе с английского языка означает «деятельность, связанную с рынком».

В литературе существует несколько сотен определений маркетинга.

- «Маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» [19,  9].

- «Маркетинг - это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознание проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности» (основатель теории маркетинга Филипп Котлер) [20, 21].

- «Маркетинг - это осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю» (Американская ассоциация маркетинга (AMA)) [25, 17].

- «Маркетинг - система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга» [17,  22].

- Маркетинг - одна из систем управления капиталистическим предприятием, предполагающая тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений. Цель маркетинга - создать условия для приспособления производства к общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей. Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей.

Большинство исследователей сходятся во мнении, что маркетинг - это процесс. Он начинается с исследования целевого сегмента рынка, для которого собирается работать компания. Маркетологи определяют потенциальный спрос и его размер (ёмкость сегмента рынка), то есть выявляют покупателей, потребности которых не удовлетворены в достаточной степени или испытывающих неявный интерес к определённым товарам или услугам. Производится сегментирование рынка и выбор тех его частей, которые компания способна обслужить наилучшим образом. Разрабатываются планы создания и доведения продукции до потребителя, а также стратегия маркетинг-микс (англ. marketing mix) воздействия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара. Создают систему маркетингового аудита, которая позволит оценивать результаты проводимых мероприятий и степень их воздействия на потребителей.

Маркетинг начинается не столько с товара, сколько с поиска платёжеспособного потребителя, который готов нечто купить.

Сущность маркетинга можно выразить как «вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» (Ф.Котлер), интеграцию усилий всех участников рынка для формирования и обеспечения спроса на взаимовыгодной основе.

Маркетинг представляет собой комплексный, системный подход к решению проблем рынка и охватывает все стадии движения товара: изучение потребностей и спроса, внутренней и внешней среды предприятия, разработку продукции и программ ее производства, установление цен, рекламу, оказание разного рода услуг, связанных с продажей и потреблением, организацию послепродажного обслуживания и утилизации вышедших из употребления изделий.

Маркетинг как методология рыночной деятельности является для промышленных предприятий в определенном смысле философией производства, позволяющей полностью, начиная от научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок вплоть до сбыта и сервиса, подчинять работу всех подразделений предприятия постоянно меняющимся условиям и требованиям рынка.

Маркетинг на предприятии – это система взглядов и практических действий, связанных с изучением потребностей, возможностей производства и обмена для их обеспечения с минимальным использованием всех видов ресурсов при достижении наибольшего потребительского эффекта. Главное в маркетинге - целевая ориентация и комплексность, т.е. слияние в единый технологический процесс всех отдельных элементов предпринимательской, производственно-хозяйственной, сбытовой и финансовой деятельности. Используя маркетинг, предприятие в состоянии решать определенные задачи на каждом конкретном рынке с наивысшей эффективностью. Практически это можно осуществить только в том случае, когда производитель располагает возможностью систематически контролировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать имеющимися в его распоряжении экономическими ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач. При этих условиях маркетинг становится своеобразным типом управления, фундаментом долгосрочного и оперативного планирования производственной, научно-технической, технологической, инвестиционной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием [31, 114].

Сфера деятельности промышленного маркетинга (товаров производственного назначения) охватывает рынок, представляющий собой совокупность предприятий, закупающих товары и услуги, которые используют при производстве других товаров или услуг, реализуют или перепродают другим потребителям. В качестве основных потребителей в маркетинге товаров производственного назначения выступают промышленные предприятия и торговые посредники (оптовая торговля средствами производства). Как потребители промышленные предприятия закупают различные товары, начиная с сырья и кончая готовыми изделиями, для своих производственных нужд. Оптовая торговля в качестве потребителя приобретает и хранит товары промышленного назначения для дальнейшей их перепродажи, оказывая тем самым услуги промышленным предприятиям.

Сущность маркетинга как системы управления производственно-хозяйственной деятельностью отражают принципы маркетинга, которые предполагают эффективное достижение его целей. Основные принципы маркетинга следующие [22, 35]:

- производство продукции основано на точном знании потребительского спроса, рыночной ситуации и реальных возможностей предприятия;

- наиболее полное удовлетворение спроса;

- эффективная реализация продукции (услуг) на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки;

- обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что предполагает постоянный задел научно-технических идей и разработок для подготовки производства продукции рыночной новизны;

- единство стратегии и тактики поведения производителя в целях активной адаптации к изменяющимся требованиям покупателей при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей.

Функции маркетинга представляют собой совокупность видов деятельности, включающих [2, 78]:

- анализ внутренней и внешней среды, в которой действует предприятие;

- анализ рынков, потребителей, конкурентов и конкуренции;

- изучение товаров и формирование концепции новых товаров;

- планирование производства, товародвижения, сбыта и сервиса;

- формирование спроса и стимулирование сбыта;

- формирование и осуществление ценовой политики;

- разработку и реализацию маркетинговых программ;

- информационное обеспечение маркетинга;

- управление маркетингом как организации последовательного или одновременного (маркетинг-микс) исполнения функций.

Маркетинг-микс — это набор маркетинговых средств, определенная комбинация которых позволяет предприятию добиваться успехов на рынке. К числу таких средств, или элементов маркетинга-микс, относят: продукт, продажную цену, место и условия продажи, продвижение товара. Сочетание различных средств маркетинга в каждом отдельном случае подбирают таким образом, чтобы обеспечить их оптимальное влияние на рынок в рамках выбранной цели.

По определению американского ученого Ф. Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении и т.п.). Потребности людей безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставляют ему наибольшее удовлетворение в рамках его возможностей.

Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью. Нетрудно перечислить спрос конкретного общества в конкретный момент времени. Однако спрос – показатель недостаточно надежный, так как он меняется. На смену выбора влияют и изменения цен, и уровень доходов. Человек выбирает товар, совокупность свойств которого обеспечивает ему наибольшее удовлетворение за данную цену, с учетом своих специфических потребностей и ресурсов.

Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товаром в широком смысле можно понимать все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Рынок в маркетинге понимается как совокупность существующих и потенциальных потребителей товара (рынок сбыта).

Ключевым аспектом маркетинга является образ мышления. Он предполагает, что при принятии маркетинговых решений менеджер должен смотреть на все глазами потребителя. Следовательно, эти решения должны быть такими, в которых потребитель нуждается и которых он хочет.

Американская ассоциация маркетинга (AMA) определяет маркетинг следующим образом [4, 40]:

Маркетинг – это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.

Можно выделить в этом определении четыре составляющих:

1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);

2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);

3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);

4) метод удовлетворения спроса (обмен).

Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: «маркетинг – управление удовлетворением спроса путем торговли».

Целями маркетинга могут быть:

– максимально высокое потребление;

– достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

– предоставление максимально широкого выбора;

– максимальное повышение качества жизни.

С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели маркетинга:

– увеличение дохода;

– рост объемов продаж;

– увеличение доли рынка;

– создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.

1.2. Система организации службы маркетинга

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является предприятие (фирма, организация). Фирма - это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, то есть характеризуются взаимодействием с внешней средой.

С позиции менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту - они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Для эффективного формулирования и достижения общих целей организации ее руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и функция обмена информацией (коммуникация) между руководством и функциональными подразделениями (отделами, службами и т. п.) фирмы и между самими подразделениями [6, 76].

К числу общих функций управления относятся функции планирования, организации, координации, мотивации сотрудников к эффективному действию и контроля.

Принято различать следующие основные типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизионную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-целевую. Две последние структуры (дивизионная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают требованиям сегодняшнего дня, в то время как три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках формального подхода к управлению, а матричная структура недостаточно практична, так как трудно поддается реализации - громоздка, неуклюжа и сложна.

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом маркетинг должен выступать в роли генератора идей, т. е. обеспечивать предприятие новыми движущими идеями направления деятельности и высокоэффективного развития фирмы, а также вырабатывать стратегию и тактику воплощения и достижения этих идей, в то время как менеджмент призван обеспечить их достижение.

В настоящее время Россия все еще отстает в практическом использовании маркетинга несмотря на то, что переход к рыночным отношениям является важнейшей предпосылкой развития маркетинга. Маркетинг в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятий призван всесторонне изучать спрос, потребителей, приспосабливать производство к этим требованиям, воздействовать на рынок, на общественный спрос [11, 87].

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера деятельности, стиля мышления хозяйственных руководителей. До настоящего времени на предприятиях промышленности и в сфере торговли все еще происходит перестройка организационных структур управления с попыткой внедрения новых форм и методов организационно-управленческих структур в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы службы маркетинга. Но нельзя не отметить, насколько болезненно и не всегда с пониманием происходит этот процесс и как часто внедрение этих новаций терпит неудачу. Одной из основных причин этих неудач предприятий с неустойчивым и даже плачевным финансовым состоянием (а таковых в нашей стране большинство) является нечеткое представление хозяйственных руководителей предприятий о методах внедрения маркетинговой концепции управления предприятием и явное нежелание понять, что маркетинг - это не сиюминутная отдача и выгода, это кропотливая работа, требующая определенных первоначальных затрат, с максимальной отдачей на перспективу.

Наиболее целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта, которые выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции, причем внедрять маркетинг постепенно, без создания атмосферы  конфронтации в коллективе предприятия и между его функциональными звеньями, на деле доказывая важность и полезность внедрения маркетинга [8, 54].

В зависимости от стадии развития маркетинга, его восприятия и внедрения в управленческую деятельность предприятия могут поэтапно использовать следующие формы (типы, виды) организационных структур.

На первом этапе в помощь функциональным службам, непосредственно подчиненным высшему руководству, а именно: управлениям сбыта, производства, финансов и т. д., вводятся три подразделения:

- коммерческий отдел - осуществляющий оперативную деятельность по реализации товаров и осуществлению коммерческих сделок;

- отдел конъюнктуры и цен - осуществляющий изучение рынков сбыта и анализ движения цен;

- отдел рекламы - осуществляющий рекламную деятельность и стимулирование спроса и продаж.

На втором этапе коммерческий отдел усиливается с расширением сферы деятельности и полномочий, а на базе последних двух отделов (I стадии) создается отдельное звено по маркетингу, входящее в систему управленческих служб, непосредственно подчиненных высшему руководству предприятия, в ведение которого входит уже целый комплекс маркетинговых усилий, учитывающий реальные возможности предприятия.

На третьей стадии маркетинговая служба фирмы расширяется и усложняется и приобретает статус управления и включает отделы:

- непосредственно маркетинга, который в свою очередь может быть разбит по отдельным направлениям маркетинговой деятельности на подотделы, секторы или группы, охватывающие уже весь комплекс маркетинговой деятельности.

- коммерческий отдел, который выполняет функции по организации оперативно-коммерческой работы: подготовка, заключение и реализация контрактов, организация технического и сервисного обслуживания, контроль за сопутствующими коммерческим сделкам документооборотами и т. п. Он также может включать секторы и подотделы по какому-либо признаку.

Служба маркетинга на предприятии (основные задачи и функции).

Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс целей и задач предприятия, функций маркетинга, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни [13, 52]. Конечной целью функционирования маркетинговых служб должно стать подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В настоящее время без хорошо налаженной системы маркетинговых служб производителям трудно, а порой и невозможно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга, прежде всего, помимо иных факторов, целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга должны быть тесно связаны между собой, как, впрочем, и все другие отделы, находящиеся под непосредственным началом и руководством зам. директора по маркетингу. Каждое из них решает свои скоординированные задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции, то есть направленные на выполнение конечных целей предприятия.

Рассмотрим основные возможные задачи и функции подразделений (предложенных схем) службы маркетинга.

Задачи отдела (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции [29, 77]:

1) разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

2) исследование структуры и динамики потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;

3) изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребности на выпускаемую продукцию;

4) исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей и ориентация разработчиков и производства на выполнение этих требований;

5) организация рекламной кампании и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

- анализ и прогнозирование потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

- анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

- изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции;

- исследование потребительских свойств производимой продукции; анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- изучение спроса на выпускаемую продукцию;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объема продаж;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия и сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой или продаваемой на данном рынке другими предприятиями;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, выпуска новых видов продукции, достижений НТП, конкуренции, а также потенциальных возможностей самого предприятия;

- расчет емкости рынка для продукции предприятия;

- координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

- создание информационно-статистического банка данных предприятия;

- исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

- изучение уровня фирменного обслуживания и ремонта (сервиса) и их влияние на сбыт продукции;

- организация обратной связи с потребителями и общественностью, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых консультантов;

- разработка стратегии рекламной кампании по каждому виду продукции и самого предприятия, плана проведений рекламных мероприятий;

- организация рекламы с применением наиболее эффективных средств распространения рекламы;

- организация участия в выставках, ярмарках и выставках-продажах;

- разработка предложений по формированию фирменного стиля;

- анализ эффективности рекламы;

- анализ организации собственной оптовой торговли, сбытовой сети, каналов реализации продукции предприятия и оценка их эффективности;

- разработка предложений по созданию принципиально новой продукции;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения рынка и спроса на конкретные изделия;

- разработка предложений по изучению технических условий и эстетического вида упаковки и мн. др.

Задачи отдела сбыта [30, 514]:

1) Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку (отгрузку) готовой продукции;

2) Обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

3) Контроль за поставкой продукции структурными подразделениями;

4) Обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции;

5) Доведение готовой продукции до ее товарного вида и условий правильного хранения и транспортировки.

Функции отдела сбыта:

- обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;

- формирование портфеля заказов на продукцию предприятия;

- участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции;

- составление и увязка годовых, квартальных и месячных планов производства и поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

- участие в совершенствовании сбытовой сети и форм доставки продукции;

- организация оптовой торговли продукцией;

- организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, расфасовки, комплектации, консервации, упаковки и отправки потребителям;

- регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием покупателей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними;

- составление заявок на необходимые материалы и транспорт для осуществления функций сбыта;

- участие в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций на отгруженную продукцию;

- составление оперативной и статистической отчетности и мн. др.

Задачи отдела коммерции, логистики и сервиса.

1) Организация оптимизации продвижения материальных, финансовых, информационных потоков;

2) Обеспечение выполнения коммерчески важных сделок. Доведение их исполнения до логического завершения;

3) Организация опорных баз, Т.Т.Ц. по торговле, эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции;

4) Организация работ по сборке, регулировке, обкатке, предпродажному и послепродажному сервису, поставке продукции в собранном виде и монтажу оборудования на местах;

5) расчет потребности резервного фонда запчастей, его создания и восполнения;

6) Организация и обеспечение необходимыми материальными и сырьевыми ресурсами;

7) организация информационного обеспечения по внедрению и использованию новой техники и технологии.

Функции отдела:

- организация и руководство работой опорных баз, ТТЦ и опорных пунктов по гарантийному и послегарантийному обслуживанию продукции;

- участие в рассмотрении рекламаций;

- разработка предложений по совершенствованию гарантийного и сервисного ремонта и обслуживания совместно с другими подразделениями, а также мероприятий по повышению качества и надежности выпускаемой продукции;

- организация и участие в проведении лабораторных и практических испытаний новой продукции;

- организация и обеспечение минимизации затрат в вопросах снабжения и сбыта предприятия, как единого комплекса материального обеспечения руководства;

- добиваться того, чтобы нужная продукция в необходимом количестве, в определенном месте и в назначенный срок оказалась в распоряжении тех, кто ее заказывал, будь то само предприятие или его клиент;

- добиваться выполнения договорных обязательств с клиентами по факту заключения сделок, договоров купли-продажи и т. п., вплоть до окончательного проведения взаиморасчетов и получения денег или договорной продукции и многое другое.

Связи, то есть взаимодействие и координация отделов маркетинга с другими службами и отделами предприятия и руководством имеют первостепенное значение для успешной деятельности фирмы.

Приведем некоторые из них [24, 113]:

- координация деятельности с финансовым отделом - отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть ознакомлены с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы, за контроль расходов по маркетингу и т.п.;

- взаимодействие с юридической службой - специалисты отдела должны иметь возможность получать быструю и квалифицированную юридическую консультацию по вопросам законодательных актов и других нормативных документов и инструкций, относящихся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности, патентному делу, лицензионным соглашениям, регистрации товарных знаков, рекламациям и претензиям покупателей и т. п., а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен и т. д.;

- координация деятельности с работой кадровой службы предприятия. Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, проведение собеседования и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров и для того, чтобы подготовить четкое распределение и описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым они должны отвечать.

Глава II. Анализ современной маркетинговой политики организации (по материалам ОАО «Уралтехнострой»)

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Уралтехнострой+» создано на основании Программы приватизации государственных и муниципальных предприятий Рес­публики Башкортостан на 1993 год в соответствии с Законом Башкирской ССР «О порядке применения на территории Башкирской ССР Закона РСФСР «О привати­зации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» от 29.01.1991 года № ВС-9/46. На основании решения общего собрания акционеров (протокол № 6 от 31.05.2002 года) ОАО «Уралтехнострой+» переименовано в ОАО «Уралтехнострой», именуемой в дальнейшем «Общество».

Полное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «Уралтехстрой».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «УТС».

Местонахождение Общества: Республика Башкортостан, 452754, г. Туймазы, ул. Горького, 37.

Филиалы и представительства общество не имеет.

Генеральный директор - 50 лет, образование высшее экономическое, опыт работы в коммерческих структурах - 20 лет, в том числе в высшем звене управле­ния - 8 лет.

Главный бухгалтер - возраст 52 года, образование высшее экономическое, опыт работы в коммерческих структурах - 6 лет, в том числе в производстве - 6 лет.

Основной вид деятельности организации - проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, реконструкция и реализация оборудования и запасных частей к нему для топливно-энергетического комплекса, химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих и других производств и объектов, в том числе подведомственных Госгортехнадзору РФ, связанных с обращением или хранением взрыво-пожароопасных и токсичных веществ и смесей.

Миссией организации является удовлетворение потребностей потребителей: во-первых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте и реализации обо­рудования объектов газового хозяйства; во-вторых, в эксплуатации объектов га­зового хозяйства; в третьих, в проведении экспертизы промышленной безопасно­сти (техническое диагностирование и проведение контроля неразрушающими ме­тодами) подъемных сооружений; в четвёртых, в проектировании, изготовлении, эксплуатации, ремонте, обследовании, диагностировании и зарядке (заправке) объектов Госпожнадзора (средств пожаротушения), обучении и проверки знаний у обслуживающего персонала; в пятых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте, реконструкции и эксплуатации транспортных средств, обучении и про­верке знаний у обслуживающего персонала. Кроме того, развитие сетей, предло­жении новых услуг, повышении качества обслуживания потребителей, деятельно­сти по эксплуатации инженерных систем и тому подобное.

Доля планируемой к реализации продукции в соответствии с договорами купли-продажи (заключено свыше 62 долгосрочных договоров) составляет 100%, что гарантирует сбыт.

Заключены долгосрочные договоры с поставщиками материалов, в которых определены объёмы и периодичность поставок, цены покупок, формы оплаты.

Финансово-экономическая целесообразность дальнейшей деятельности ха­рактеризуется следующим показателем: рентабельность основной деятельности по валовой прибыли - 8,% в 2008 году. Организация с 2002 года является ликвидной и в 2008 году - финансово устойчивой.

В соответствии с заключёнными долгосрочными договорами с основными потребителями продукции и услуг объём реализации в 2007 году составлял 821,5 млн. рублей, а в 2008 году - 1122,7 млн. рублей.

Производственная программа представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Производственная программа организации

Показатели

Годы


2006

2007

2008


Ки

Q

Ки

Q

Ки

Q

1

2

3

4

5

6

7

Объём выпус­ка, млн. руб.

1,00

998,5

0,82

821,5

1,37

1122,7

в том числе: объём реализации в соответствии с договорами купли-продажи

1,00

998,5

0,82

821,5

1,37

1122,7

Примечание к таблице 1: Ки - коэффициент изменения объема выпуска продукции в сравнении с предыдущим годом; Q - объем выпуска продукции с учетом коэффициента изменения.

Количество основного капитала и его стоимость представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Стоимость основного капитала

Основной капитал

Годы

'

2006

2007

2008

Млн. руб.

Млн.

Руб.

Δ, млн.

руб.

(гр.3-2)

Млн.

руб-

Δ, млн.

руб. (гр.5-3)

1

2

3

4

5

6

1. Машины и об.

85,5

109,7

+ 24,2

130,3

+ 20,6

2. Прочие

126,2

135,4

+ 9,2

142,0

+ 6,6

Итого

211,7

245,1

+ 33,4

272,3

+ 27,2

Примечание: Δ - Прирост основных средств.

При оценке стоимости основного капитала в 2007 и 2008 годах используется индекс изменения 1,158,1,111.

Таблица 3.

Анализ себестоимости продукции и услуг

Показате­ли

Годы

2006

2007

2008

На единицу, руб.

Всего, млн. руб.

На единицу,

руб.

Всего, млн. руб.

На единицу, руб.

Всего, млн. руб.

1

2

3

4

5

6

7

1. Выручка

-

998,5

-

821,5

-

1122,7

2. Себе­стоимость

0,99

984,8

0,93

762,4

1,02

1148,7

2.1.Матери альные затраты

0,76

760,4

0,64

528,0

0,73

819,3

2.2 .Оплата

труда

0,16

163,8

0,18

147,9

0,17

197,0

2.3.0тчисл ения на социальные нужды

0,042

42,0

0,049

40,3

0,046

52,2

2.4.Аморт изация

0,006

6,2

0,014

11,6

0,013

14,4

2.5.Прочие затраты

0,012

12,4

0,042

34,6

0,059

65,8

Анализ себестоимости представленной на таблице 3 показывает;

1)  Полная себестоимость имеет тенденцию к росту.

2)          Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают: материаль­ные затраты и заработная плата с начислениями на заработную плату.

3)    Остальные затраты занимают небольшой удельный вес.

2.2. Анализ организации управления организацией

Схема 1.

Организационная структура управления ОАО «Уралтехнострой»

Собрание акционеров




Совет директоров







Правление













Генеральный директор





Заместители

Главный инженер

Главный бухгалтер

Помощник по об­щим вопросам

Первый

Заместитель

Бухгалтерия

Административно-хозяйственный от­дел (АХО)

По коммерческим вопросам (KB)

Заместитель по но­вой технике

Общежития №№ 1,2,3,4

По маркетингу и внешним связям

База отдыха «Заря»

По финансово-экономическим вопросам

Спортивный зал

По режиму и эко­номической безо­пасности

Столовая

Схема 1 отражает линейно-функциональную управленческую структуру крупной организации с численностью 1558 человек.

Генеральный директор имеет в своем подчинении пять заместителей, глав­ного бухгалтера, главного инженера и помощника.

Первый заместитель генерального директора имеет в своем подчинении производственно-диспетчерский отдел, три цеха котельно-сварочных, механиче­ский и заготовительные цеха.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам руково­дит деятельностью транспортного цеха, отделов сбыта, материально-технического снабжения, комплектации и внешней кооперации, вспомогательных материалов и инструмента, а так же группы по дефициту товарно-материальных ценностей.

Заместитель генерального директора по маркетингу и внешним связям регулирует работу отделов: по оборудованию для нефтегазового комплекса, по оборудованию для металлургического и энергетического комплекса, внешних свя­зей, рекламы и мониторинга рынка, договорного.

Заместитель генерального директора по финансово-экономическим во­просам использует в своей деятельности отделы: финансовый, планово-экономический.

Основной фигурой наряду с первым заместителем является главный инже­нер, который имеет двух заместителей.

Заместитель главного инженера руководит отделами: системы менеджмен­та качества, главного метролога, автоматизированных систем управления произ­водством (АСУП) и центральной заводской лабораторией.

Заместитель главного инженера по новой технике имеет в своем подчине­нии отделы: механизации и автоматизации, технический (службы главного конст­руктора, главного технолога, главного сварщика, бюро предварительного обсче­та), стандартизации и нормализации, главного механика, промышленной безопас­ности, охраны труда и техники безопасности (ОПБ, ОТ и ТБ), капитального строи­тельства (ОКС), ремонтно-инструментальный цех (РИЦ), ремонтно-строительный и строительно-отделочный участки.

Кроме того, генеральному директору непосредственно подчиняются отде­лы: управления персоналом, юридический, ведущие специалисты по мобилизаци­онной работе, по акционированию и канцелярия.

Таким образом, схема показывает, что Общество имеет разветвленную струк­туру управления, которая вполне справляется со своими многотрудными обязан­ностями.

2.3. Финансовый анализ объекта исследования

Таблица 4.

Финансовая характеристика ОАО «УТС», млн. руб.

Показатели

Годы

2007

2008

2008: 2007(%)

1

3

4

5

1. Выручка

821,5

1122,7

136,7

2. Себестоимость реализации

752,1

1017,3

135,3

3. Валовая прибыль

(1-2)

69,4

105,4

151,9

4. Коммерческие расходы

7,8

15,8

202,6

5. Прибыль продаж (1-2-4)

61,6

89,6

145,4

6. Проценты к по­лучению

5

1

20,0

7. Прочие операци­онные доходы

32,0

14,1

44,1

8. Прочие операци­онные расходы

13,9

31,8

228,8

9. Прибыль до на­логообложения (5 + 6 + 7-8)

73,5

55,5

75,5

10. Налог на при­быль

18,8

6,9

36,7

11. Иные аналогич­ные платежи

1,5

6,8

453,3

12. Чистая прибыль (9-10-11)

53,3

41,8

78,4

В таблице 4 дана оценка состава и динамики элементов формирования при­были от продаж и чистой (нераспределённой) прибыли, то есть конечные финан­совые результаты деятельности организации ОАО «УТС».

Как свидетельствует обобщающая информация таблицы 4 о состоянии и ди­намике существенных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности ОАО «УТС», к которым относятся не только различные виды прибыли, но и такие финансовые инструменты, как выручка от продаж, пол­ная себестоимость произведённой и реализованной продукции, товаров и услуг.

В 2008 году по сравнению с предыдущим годом выручка от продаж ОАО «Башинформсвязь» увеличилась на 36,7%, себестоимость проданных товаров - на 35,3%. При этом, валовая прибыль, её ещё называют «маржинальный доход» (этот термин впервые появился в российской бухгалтерской отчётности с 2000 года), возросла на 51,9%; расходы по продажам в 2 раза, прибыль от продаж на 45,4%, прибыль от обычной деятельности уменьшилась на 24,5%, чистая прибыль уменьшилась на 21,6%.

Характеризуя изменение абсолютных показателей прибыли ОАО «УТС», следует отметить, что если чистая прибыль на один рубль про­даж в 2007 году составляла 6,5%, то в 2008 году - уже 3,7% (Таблица 5). Если учесть тот факт, что более 15% прибыли от продаж идёт на уплату налогов, то ос­тальная её часть была «утеряна» в операционных, внереализационных и других расходах. Например, в коммерческих расходах, которые увеличились в 2,0 раза при увеличении выручки от продаж на 36,7%.

Данные таблиц 4,5 позволяют раскрыть структуру всех основных элементов, формирующих конечные финансовые результаты - чистую (нераспределённую) прибыль.

Таблица 5.

Структурный анализ элементов формирования конечных финансовых результатов деятельности ОАО «УТС»

Показатели

Структура формирования чистой прибыли в выручке от продаж, %

Изменение структуры, % (3 – 2)

2007 год

2008 год

1

2

3

4

1. Выручка от продаж

100,0

100,0

-

2. Себестоимость

91,5

90,6

-0,9

3. Валовая прибыль

8,4

9,4

+ 1,0

4. Коммерческие расхо­ды

0,9

1,4

+ 0,5

5. Прибыль продаж

7,5

8,0

+ 0,5

6. % к получению

0,6

0,1

-0,5

7. Прочие операционные доходы

3,9

1,3

-2,6

8. Прочие операционные расходы

1,7

2,8

+ 1,1

9. Прибыль до налого­обложения

8,9

4,9

-4,0

10. Налогообложение

2,3

0,6

-1,7

11. Иные платежи

0,2

0,6

+ 0,4

12. Чистая прибыль

6,5

3,7

-2,8

Анализ данных таблицы 5 показал, что в целом, несмотря на благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, ха­рактеризующих финансовые результаты деятельности Общества (таблица 4), име­ет место отрицательно скалывающиеся в 2008 году по сравнению с 2007 годом тенденции, выразившиеся в ухудшении финансовых результатов почти по всем позициям:

1)           уменьшились затраты на 0,9 пункта, а коммерческие расходы увеличились на 0,5 пункта соответственно;

2)           увеличились на один рубль выручки прибыль: валовая и от продаж;

3)           уменьшилась прибыль до налогообложения на 4,0 пункта и чистая прибыль на 2,8 пункта.

Всё это вынуждает организацию изыскивать возможности оптимизации структуры расходуемых средств и повышения эффективности их использования.

Эффективность финансово-экономической деятельности ОАО «УТС» измеряется, в частности, коэффициентами ликвидности.

Коэффициент ликвидности показывает способность организации оплатить краткосрочное обязательство в течение определённого периода.

Частным показателем коэффициента текущей или общей ликвидности явля­ется коэффициент срочной (быстрой) ликвидности, раскрывающий отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности) к краткосрочным обяза­тельствам.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кб) = Дебиторская задолженность (ДЗ)/Краткосрочные обязательства (КО)

Кб6 = ДЗ/КО = 65740/213867 = 0,31

Кб7 = ДЗ/КО- 119044/339251 =0,35

Кб8 = ДЗ/КО = 251566/575262 = 0,44 Кб6, Кб7, Кб8 - коэффициент быстрой ликвидности 2006, 2007 и 2008 годов.

В современных условиях уровень коэффициента по международным стандар­там должен быть выше 1. В России его оптимальное значение определено как 0,7 -0,8.

Необходимость расчёта коэффициента срочной ликвидности вызвана тем, что ликвидность отдельных категорий оборотных средств далеко не одинакова. И ес­ли, например, денежные средства могут служить непосредственным источником погашения текущих обязательств, то запасы могут быть, использованы для этой цели только после их реализации, что предполагает не только наличие непосред­ственного покупателя, но и наличие у него денежных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности. Как следует из выше приведён­ных рассуждений, к наиболее ликвидным активам относятся не только денежные средства, но и ценные краткосрочные бумаги и чистая дебиторская задолжен­ность. В условиях развитой рыночной экономики такой подход оправдан: ценные краткосрочные бумаги являются высоколиквидными средствами; дебиторская за­долженность, во-первых, оценивается за вычетом потенциальных сомнительных долгов, а не только выявленных фактически посредством инвентаризации деби­торской задолженности. Во-вторых, организация в условиях рынка имеет ряд за­конодательно регламентированных возможностей, с помощью которых оно может взыскать долги со своего клиента. В большинстве случаев наиболее надежной яв­ляется оценка ликвидности только по показателю денежных средств. Этот показа­тель называется коэффициентом абсолютной ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка)= Денежные средства (ДС) /Краткосрочные обязательства (КО)

Ка6 = ДС/КО= 2835/213867 = 0,013

Ка7 = ДС/КО= 5559/339251=0,016

Ка8 = ДС/КО= 1178/575262 = 0,002

Каб, Ка7 и Ка8 - коэффициенты абсолютной ликвидности 2006,2007 и 2008 годов.

Оптимальным уровнем считается 0,2 - 0,25. Коэффициент общей ликвидности показывает, достаточно ли у организации средств, для погашения его краткосрочных обязательств в течение определённого периода. Согласно международным стандартам этот показатель должен находить­ся в пределах от 1 до 2 (иногда 3). Нижняя граница позволяет выяснить хватит ли у организации оборотных средств для того чтобы погасить краткосрочные обязательства, иначе организация окажется под угрозой банкротства. Превышение обо­ротных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в два (три) раза считается также нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерацио­нальной структуре капитала. При анализе коэффициента особое значение имеет выявление его динамики.

Коэффициент общей ликвидности (Ко) = Оборотные средства (ОбС) / Краткосрочные обязательства (КО)

Ко6 = ОбС/КО = 284585/213867 = 1,33

Ко7 = ОбС/КО = 435291/339251 = 1,28

Ко8 - ОбС/КО - 687822/575262 = 1,20 Ко6, Ко7 и Ко8 - коэффициенты общей ликвидности в 2006, 2007 и 2008 годах.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, на­сколько эффективно организация использует свои средства. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости.

Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансо­вого положения организации, поскольку скорость оборота средств, то есть ско­рость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платёжеспособность организации. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала организации.

Показателями оборачиваемости являются коэффициенты оборачиваемости:

1)                                                    запасов,

2)                         дебиторской задолженности,

3)                         кредиторской задолженности.

Кроме того, для характеристики деловой активности предприятия рассчиты­ваются:

1) продолжительность оборота: 1.1. запасов,

1.2.     дебиторской задолженности,

1.3.     кредиторской задолженности.

2)          операционного цикла (1.1.+ 1.2),

3)          финансового цикла (2 - 1.3).

Коэффициент оборачиваемости запасов отражает скорость реализации этих запасов. Чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств свя­зано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение организации. Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение уров­ня запасов при наличии значительной задолженности в пассивах организации. В этом случае давление кредиторов может ощутиться прежде, чем можно будет что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре.

Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов отражает негативные явления в деятельности организации, например, в случае повышения объёма реализации за счёт реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Коэффициент оборачиваемости запасов (Кобз) - выручка (В)/Запасы (3)

Кобз6= В/36-998506/195120= 5,1

Кобз7 = В/37 = 821509/257289= 3,2

Кобз8= В/38-1122721/383053 = 2,9

Кобзб, Кобз7 и Кобз8 - коэффициенты оборачиваемости запасов в 2006, 2007 и 2008 годах.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности позволяет отве­тить на вопрос. Сколько раз дебиторская задолженность (только счета покупате­лей) превращалась в денежные средства в определённом периоде? Этот показа­тель полезно сравнить с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задол­женности. Такой подход позволяет сопоставить условия коммерческого кредитования, которым организация пользуется у других организаций, с теми условиями кредитования, которые организация предоставляет другим организациям.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Кобдз) = Вы­ручка (В)/Дебиторская задолженность (ДЗ)

Кобдз6 = В/ДЗ = 998506/65740 = 15,2

Кобдз7 = В/ДЗ - 821509/119044 - 6,9

Кобдз8 = В/ДЗ - 1122721/251566= 4,5

Кобдз6, Кобдз7 и Кобдз8 - коэффициенты оборачиваемости дебиторской за­долженности в 2006, 2007 и 2008 годах.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько организации требуется оборотов для оплаты выставленных ей счетов.

Коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности можно также рассчитать в днях.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кобкз) = Вы­ручка (В кредиторская задолженность (КЗ).

Кобкзб = В/КЗ = 998506/213833 = 4,7

Кобкз7 = В/КЗ = 821509/226522 = 3,6

Кобкз8 = В/К3 = 1122721/341108 = 3,3

Кобкзб, Кобкз7 и Кобкз8 - коэффициенты оборачиваемости кредиторской за­долженности 2006, 2007 и 2008 годов.

Продолжительность оборота по элементам выглядит следующим образом.

Запасов: Тз ~ (Запасы (3)/Выручка (В)) -365.

Тз6 = (195120/998506) х 365 = 69,35 (дней)

Тз7 = (257289/821509) х 365 = 113,15 (дней)

Тз8 = (383053/1122721) х 365 = 124,10 (дня).

Дебиторской задолженности: Тдз = (Дебиторская задолженность (Дз)/Выручка(В))-365.

Тдз6 - (65740/998506) х 365 = 24,03 (дня)

Тдз7 = (119044/821509) х 365 = 52,89 (дня)

Тдз8 = (251566/1122721) х 365 = 81,78 (день).

Кредиторской задолженности: Ткз = (Кредиторской задолженность (Кз)/Выручка(В)-365.

Ткз6 = (213833/998506) х 365 - 78,16 (день)

Ткз7 = (226522/821509) х 365 = 100,64 (дней)

Ткз8-(341108/1122721) х 365 = 110,89 (дней).

Длительность операционного цикла показывает, сколько дней в году в сред­нем требуется для производства, продажи и оплаты продукции организации. Ина­че говоря, в течение, какого периода денежные средства связаны в запасах.

Длительность операционного цикла

ДОЦ6 = Тз + Тдз = 69,35 + 24,03 = 93,38 (дня)

ДОЦ7 = 113,15 + 52,89 = 166,04 (дней)

ДОЦ8 = 124,10 + 81,78 - 205,88 (дней).

ДОЦ6, ДОЦ7 и ДОЦ8 - длительность операционного цикла в 2006, 2007 и 2008 годах.

Длительность финансового цикла (ДФЦ) = ДОЦ - Ткз

Длительность финансового цикла показывает, сколько дней в году в среднем требуется для движения финансовых средств организации.

ДФЦ6 = 93,38 - 78,16 = 15,22

ДФЦ7 = 166,04 - 100,64 = 65,40

ДФЦ8 = 205,88 - 110,89 = 94,99.

ДФЦ6, ДФЦ7 и ДФЦ8 - длительность финансового цикла в 2006, 2007 и 2008 годах.

Ещё одной группой показателей эффективности деятельности организации являются коэффициенты рентабельности. Коэффициенты рентабельности показы­вают, насколько прибыльна деятельность организации. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объёму реализованной продукции.

Различают коэффициенты рентабельности активов организации, рентабель­ности реализации, рентабельности собственного капитала.

Коэффициент рентабельности всех активов организации (рентабельность ак­тивов) рассчитывается делением чистой прибыли на стоимость активов организа­ции. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось организации для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привле­чения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных показа­телей конкурентоспособности организации. Уровень конкурентоспособности оп­ределяется посредством сравнения рентабельности всех активов анализируемой организации со среднеотраслевым коэффициентом.

Ра = Чистая прибыль (Чп)/Среднегодовая стоимость активов (Са)

Раб - Чп/Са = 48766/423762 = 11,5

Ра7 = Чп/Са = 53294/592995 = 9,0

Ра8 - Чп/Са = 41756/861346 = 4,8.

Раб, Ра7 и Ра8 - коэффициенты рентабельности активов организации в 2006, 2007 и 2008 годах.

Коэффициент рентабельности реализации (рентабельность реализации) рас­считывается делением прибыли на объём реализованной продукции. Различаются два основных показателя рентабельности реализации: из расчёта по валовой при­были от реализации (1) и из расчёта по чистой прибыли (2).

Первый показатель отражает изменения в политике ценообразования и спо­собность организации контролировать себестоимость реализованной продукции, то есть ту часть средств, которая необходима для оплаты текущих расходов, воз­никающих в ходе производственной деятельности, выплаты налогов и так далее. Динамика коэффициента может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за использованием производственных запасов. Наиболее значимым в этой части анализа финансовой информации признаётся рента­бельность реализованной продукции, определяемая как отношение чистой прибы­ли после уплаты налогов к объёму реализованной продукции. В итоге узнают, сколько чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной про­дукции.

Рр = Чистая (или валовая) прибыль (Чп или Вп)/Чистая или валовая выручка от реализации (Чв или Вв)

Рр6 = Вп/Вв = 111799/998506   =11,2%

Рр7 = Вп/Вв =   69383/821509   =   8,4%

Рр8 = Вп/Вв = 105448/1122721 =   9,4%.

Ррб, Рр7 и Рр8 - коэффициенты рентабельности реализации в 2006, 2007 и 2008 годах.

Коэффициент рентабельности собственного капитала (рентабельность собст­венного капитала) позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным по­лучением дохода от вложения этих средств в ценные бумаги.

С точки зрения общих выводов о рентабельности собственного капитала, большое значение имеет отношение чистой прибыли к среднегодовой сумме соб­ственного капитала.

Рек = Чистая или валовая прибыль (Чп иди Вп)/Собственный капитал (Ск)

Рскб = Вп/Ск - 111799/209895 = 53,3%

Рск7 = Вп/Ск =   69383/253744 = 27,3%

Рск8 = Вп/Ск = 105448/257568 - 40,9%.

Рскб, Рск7 и Рск8 - коэффициенты рентабельности собственного капитала по валовой прибыли в 2006, 2007 и 2008 годах.

В показателе чистой прибыли находят отражение действия предпринимате­лей и налоговых органов по урегулированию результата деятельности организа­ции: в благоприятные для организации годы отчисления возрастают, в период снижения деловой активности они уменьшаются. Поэтому здесь обычно наблюда­ется более ровное движение показателя. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денеж­ная единица, вложенная собственниками организации. Рскб = Чп/Ск = 48766/209895 = 23,2% Рск7 = Чп/Ск = 53294/253744 = 21,0% Рск8 = Чп/Ск - 41756/257568 - 16,2%.

Рскб, Рск7 и Рск8 - коэффициенты рентабельности собственного капитала по чистой прибыли в 2006,2007 и 2008 годах.

Таблица 6.

Финансово-экономические результаты деятельности ОАО «УТС»

Коэффициенты

Годы

Средний показатель по отрасли или норма­тивный уровень

 

2006

2007

2008

 

1

2

3

4

5

 

Коэффициенты ликвидности



 

1. Быстрой ликвидности

0,31

0,35

0,44

0,7 - 0,8

 

2. Абсолютной ликвидности

0,013

0,016

0,002

0,2 - 0,25

 

3. Общей ликвидности

1,33

1,28

1,20

1-2

 

Коэффициенты деловой активно­сти


Отклонения (4-3)

 

1. Запасов

5,1

3,2

2,9

-0,3

 

2. Дебиторской задолженности

15,2

6,9

4,5

-2,4

 

3. Кредиторской задолженности

4,7

3,6

3,3

-0,3

 

Продолжительность оборачивае­мости, дней



 

1. Запасов

69,35

113,15

124,10

10,95

 

2. Дебиторской задолженности

24,03

52,89

81,78

28,89

 

3. Кредиторской задолженности

78,16

100,64

110,89

10,25

 

4. Операционного цикла (1 + 2)

93,38

166,04

205,88

39,84

 

5. Финансового цикла (4 - 3)

15,22

65,40

94,99

29,59

 

Коэффициенты прибыли



1. Рентабельность активов

11,5

9,0

4,8

-4,2

2. Рентабельность реализации

11,2

8,4

9,4

1,0

3. Рентабельность собственного капитала по валовой прибыли

53,3

27,3

40,9

13,6

4. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли

23,2

21,0

16,2

-4,8

Срок окупаемости капитала (Капи­тал и резервы/нераспределенная прибыль), лет

2,0

1,4

13

-0,1

Финансово-экономическая результативность деятельности анализируемой организации характеризуется следующими показателями: рентабельность продаж составляла в 2007 и 2008 годах, соответственно, 8,4% и 9,4%, тогда как в 2006 го­ду деятельность организации была более эффективной, принося 11,2% прибыли на каждый вложенный в дело рубль. То же самое можно сказать и о рентабельности активов. Организация является ликвидной, платёжеспособной и финансово устой­чивой. Положительные значения финансового цикла свидетельствуют о том, что формирование оборотных средств производится за счёт собственных средств.

2.4. Анализ современной маркетинговой политики организации

Изучение исходной информации (таблица 7) позволяет оценить сильные и слабые стороны основного конкурента и ОАО «УТС».

Производственный процесс, применяемый на ОАО «УТС», имеет тип серийного производства, что характеризуется широкой номенклатурой создаваемой продукции и предоставляемых услуг, большим объёмом выпуска, а также большой повторяемостью. Деятельность организации нацелена в основном на предприятия, но и на индивидуального потребителя.

В настоящее время заключены договора более чем с полусотней юридиче­ских лиц на поставку продукции и услуг.

Таблица 7.

 Анализ сильных и слабых сторон основного конкурента ОАО «Башинформсвязь»

Факторы

+

-

Оценка

1

2

3

4

1) Менеджмент организации

Предпринимательская культура и философия Цели и формулирование стратегии Система мотивации сотрудников

к

С


К


кс

2) Производство

Оборудование

Гибкость производственных процессов

Качество планирования и управления

с

К

кс

кс

3) Научные исследования и разработки

Интенсивность и результаты

Ноу-хау

Использование новых информационных технологий

с с


к

кс к

4) Маркетинг

Организация реализации Расположение филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов

с

с с

к

К

К

5) Кадры

Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация труда персонала

Кс

Кс

Кс

6) Финансы

Доля собственного капитала Уровень финансового состояния Возможности получения кредита

к к к

С

С С

Примечание. Буква «с» означает собственное предприятие;

«к» - основной конкурент;

«+»- преимущества;

«-» - недостатки.

В сферах научных исследований и маркетинга ОАО «УТС - Туймазыхим-маш» имеет явные преимущества, в то время как у основного конкурента явные преимущества в сфере менеджмента и финансов, так как он имеет значительный опыт работы на рынке.

Наиболее сильными сторонами товара (таблица 8) являются: чёткое опреде­ление сегмента рынка, на который ориентирована продукция (предприятия с вы­сокими доходами); высокое качество, долговечность, надёжность в эксплуатации, конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству.

Таблица 8.

Сильные и слабые стороны продукции

Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон продукции

Стороны продукции

Сильные

Слабые

1

2

3

1. Можно ли определить сегмент рынка, на который ориентирована продукция организации?

Да

-

2. Изучены ли запросы клиентов?

Да

-

3. Какие преимущества предоставляет продукция клиен­там?

Высокое качество

-

4. Можно ли эффективно довести продукцию до потре­бителей, на которых она ориентирована?

Да

-

5.Может ли продукция успешно конкурировать с про­дукцией других производителей в отношении:

1.1.          Качества, надёжности, эксплуатационных и других товарных характеристик?

1.2.         Цены?

1.3.         Стимулирования спроса?

1.4.         Мест распространения?

Да


Да Да Да


-

6. Понимаете ли, на какой стадии «жизненного цикла» находится продукция?

Стадия роста

-

7. Есть ли идеи относительно новых видов продукции?

Да

-

8. Имеется ли сбалансированный ассортимент продук­ции с точки зрения её разнообразия и различия степеней морального старения?

Нет

9. Проводится ли регулярная модификация продукции в соответствии с запросами клиентов?

Да

-

10. Проводится ли политика создания новой продукции?

-

Нет

11. Возможно ли копирование продукции конкурента­ми?

-

Да

12. Имеют ли производственные идеи защиту торговой маркой или патентом?

-

Нет

К слабым сторонам товара относятся: слабая сбалансированность ассорти­мента продукции и услуг, недостаточность изученности запросов клиентов.

Анализ рынка и основных конкурентов

В соответствии с исходными данными оценки рынков сбыта (таблица 9) сле­дует, что наиболее перспективными рынками являются организации г. Туймазы, г. Уфы и других городов Республики Башкортостан, Республики Татарстан, Орен­бургской области в радиусе 1000 км. Дело в том, что при высоком уровне спроса и среднем уровне конкуренции доля потребителей, готовых купить услуги, состав­ляет соответственно 40, 35 и 15%.

Таблица 9.

Исходные данные для оценки рынков сбыта

Показатели

РБ

РТ

ОО

1. Уровень спроса

Высокий

Высокий

Средний

2. Степень удовлетворения спроса

Низкая

Средний

Средняя

3. Уровень конкуренции

Средний

Средний

Высокий

4. Доля потребителей, готовых купить продукцию, %

40

35

15

Так как общая ёмкость рынка в обозначенном регионе составляет около 3 млрд. рублей, то видно, что наибольшую привлекательность составляет рынок Республики Башкортостан.

Анализ рынка показал наличие неудовлетворённого платёжеспособного спроса. Рынок открыт - продукция и услуги конкурентоспособны как по качеству, так и по цене.

Реализация рыночной стратегии организации строится на освоении открытых сегментов рынка в основном Республики Башкортостан и близлежащих регионов в радиусе 1000 км от г. Туймазы.

Основными потребителями продукции ОАО «УТС» явля­ются администрация президента и аппарат кабинета министров РБ, промышлен­ные предприятия и предприятия сферы обслуживания Башкортостана, Татарстана, Челябинской, Свердловской и Оренбургской областей, которые связаны друг с другом с помощью различных видов связи.

Доля планируемой к реализации продукции в соответствии с договорами купли-продажи (заключено свыше 62 долгосрочных договоров) составляет 100%, что гарантирует сбыт.

Заключены долгосрочные договоры с поставщиками материалов, в которых определены объёмы и периодичность поставок, цены покупок, формы оплаты.

Финансово-экономическая целесообразность дальнейшей деятельности ха­рактеризуется следующим показателем: рентабельность основной деятельности по валовой прибыли - 8,% в 2008 году. Организация с 2002 года являемся ликвидной и в 2008 году - финансово устойчивой.

2.5. Выводы по аналитической части

1. История ОАО «Уралтехнострой» берет свое начало с ре­шения о строительстве Туймазинского завода химического машиностроения по проекту института «Гипрохиммаш» г. Ленинграда. Строительство завода началось в 1965 году. Первая продукция выпущена в июле 1968 года.

Открытое акционерное общество «УТС» создано на основании Программы приватизации государственных и муниципальных предприятий Рес­публики Башкортостан на 1993 год в соответствии с Законом Башкирской ССР «О порядке применения на территории Башкирской ССР Закона РСФСР «О привати­зации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» от 29.01.1991 года № ВС - 9/46.

На основании решения общего собрания акционеров (протокол № 6 от 31.05.2002 года) ОАО «Уралтехстрой+» переименовано в ОАО «Уралтехнострой», именуемой в дальнейшем «Общество».

Полное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «Урал-техмтрой».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «УТС ».

Местонахождение Общества: Республика Башкортостан, 452754, г. Туймазы, ул. Горького, 37.

2. Основной вид деятельности организации - проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, реконструкция и реализация оборудования и запасных частей к нему для топливно-энергетического комплекса, химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих и других производств и объектов, в том числе подведом­ственных Госгортехнадзору РФ, связанных с обращением или хранением взрыво-пожароопасных и токсичных веществ и смесей.

Миссией организации является удовлетворение потребностей потребителей: во-первых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте и реализации обо­рудования объектов газового хозяйства; во-вторых, в эксплуатации объектов га­зового хозяйства; в третьих, в проведении экспертизы промышленной безопасно­сти (техническое диагностирование и проведение контроля неразрушающими ме­тодами) подъемных сооружений; в четвёртых, в проектировании, изготовлении, эксплуатации, ремонте, обследовании, диагностировании и зарядке (заправке) объектов Госпожнадзора (средств пожаротушения), обучении и проверки знаний > обслуживающего персонала; в пятых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте, реконструкции и эксплуатации транспортных средств, обучении и про­верке знаний у обслуживающего персонала. Кроме того, развитие сетей, предло­жении новых услуг, повышении качества обслуживания потребителей, деятельно­сти по эксплуатации инженерных систем и тому подобное.

3. Финансово-экономическая целесообразность деятельности характеризуется следующим показателем; рентабельность основной деятельности по валовой при­были - 8,% в 2008 году. Организация с 2002 года является ликвидной и в 2008 го­ду - финансово устойчивой. В соответствии с заключёнными долгосрочными до­говорами с основными потребителями продукции и услуг, объём реализации в 2007 году составлял 821,5 млн. рублей, а в 2008 году - 1122,7 млн. рублей. Полная себестоимость имеет тенденцию к росту. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают: материальные затраты и заработная плата с начисле­ниями на заработную плату. Остальные затраты занимают небольшой удельный вес.

4. Общество имеет разветвленную структуру управления, которая вполне справляется со своими многотрудными обязанностями.

5.      В 2008 году по сравнению с предыдущим годом выручка от продаж ОАО «Башинформсвязь» увеличилась на 36,7%, себестоимость проданных товаров - на 35,3%. При этом, валовая прибыль возросла на 51,9%; расходы по продажам в 2 раза, прибыль от продаж на 45,4%, прибыль от обычной деятельности уменьши­лась на 24,5%о, чистая прибыль уменьшилась на 21,6%. Чистая прибыль на один рубль продаж в 2007 году составляла 6,5%, то в 2008 году -уже 3,7%.

6.      Рентабельность продаж составляла в 2007 и 2008 годах, соответственно, 8,4% и 9,4%, тогда как в 2006 году деятельность организации была более эффек­тивной, принося 11,2% прибыли на каждый вложенный в дело рубль. То же самое можно сказать и о рентабельности активов. Организация является ликвидной, пла­тёжеспособной и финансово устойчивой. Положительные значения финансового цикла свидетельствуют о том, что формирование оборотных средств производится за счёт собственных средств.

7. Общая ёмкость рынка в обозначенном регионе составляет около 3 млрд. рублей и наибольшую привлекательность имеет рынок Республики Башкортостан. Анализ рынка показал наличие неудовлетворённого платёжеспособного спроса. Рынок открыт - продукция и услуги конкурентоспособны как по качеству, так и по цене.

Реализация рыночной стратегии организации строится на освоении открытых сегментов рынка в основном Республики Башкортостан и близлежащих регионов в радиусе 1000 км от г. Туймазы.

Основными потребителями продукции ОАО «УТС» являются администрация президента и аппарат кабинета министров РБ, промышлен­ные предприятия и предприятия сферы обслуживания Башкортостана, Татарстана, Челябинской, Свердловской и Оренбургской областей, которые связаны друг с другом с помощью различных видов связи.

Доля планируемой к реализации продукции в соответствии с договорами ку­пли-продажи (заключено свыше 62 долгосрочных договоров) составляет 100%, что гарантирует сбыт.

Заключены долгосрочные договоры с поставщиками материалов, в которых определены объёмы и периодичность поставок, цены покупок, формы оплаты.

Глава III. Разработка стратегии маркетинга на 2009-2010 годы

3.1. Стратегический маркетинговый анализ по материалам ОАО «Уралтехнострой» на целевых рынках


Кризис 2008 года дал шанс отечественным производителям промышленной продукции не просто на выживание, он заложил основы для возможного долгосрочного и поступательного развития предприятий - ведь с отечественного рынка фактически ушли многие крупнейшие зарубежные игроки. Спрос на продукцию внутреннего производства существенно вырос. Воспользовались ли сложившейся ситуацией отечественные производители? Далеко не все. По мере исчерпания девальвационного эффекта, все очевиднее становилось, что конкуренция на рынках промышленной продукции все больше обостряется, как со стороны внутренних, так и со стороны зарубежных производителей. В поисках эффективных инструментов укрепления собственных рыночных позиций, все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Зачастую для проведения подобных работ привлекаются внешние консультанты.

Потребителями продукции ОАО «УТС» являются предприятия различных отраслей промышленности и сельского хозяйства.

Основными же клиентами являются предприятия нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслей.

Из общего числа потребителей можно выделить ряд предприятий, которых смело можно отнести к постоянным клиентам. Это: АНК «Башнефть», ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «Ново-Уфимский НПЗ», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «Уфанефтехим», ООО «Лукойл-Ухтанефтепереработка», ООО «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез», ОАО «Сибнефть-Омский НПЗ», ОАО «Саратовский НПЗ», ОАО «Нижнекамский НПЗ», ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Мозырьский НПЗ», ОАО «Петрокам», ООО «НИИХИММАШ», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», ОАО «Носта», ОАО «Север Сталь», ОАО «Сызранский НПЗ», ОАО «ТАТНЕФТЬ», НГДУ «Нурлатнефть», ООО «Евро-СПб-Трейдинг», ОАО«Челябинский металлургический комбинат».Перечисленные предприятия ежегодно заказывают оборудование на ОАО «УТС».

Основными потребителями продукции завода в 2008 году являются ОАО «Север Сталь», ОАО «Челябинский металлургический комбинат», ООО «Евро-СПб-Трейдинг» и ОАО «ТАТНЕФТЬ»НГДУ «Нурлатнефть» .

Завод изготавливает оборудование только под непосредственный заказ и основной задачей является найти потребителя, который испытывает  потребность в той продукции, которую завод может изготовить, и располагает финансовыми средствами для оплаты заказа.

Основной проблемой является отсутствие достаточных средств у потенциальных потребителей.

Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди критериев, которые могут быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели компаний, география поставок, оборот, другие критерии.

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.

Из анализа отрасли химического машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок – такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует ОАО «Уралтехнострой».

В нефтехимическом машиностроении в настоящее время наблюдается небольшой подъем, который объясняется тем, что нефтяные компании получают существенные доходы, и часть их тратят на переоснащение и модернизацию производства.

Планы реконструкции и модернизации производств многих нефтяных компаний постоянно корректируются в зависимости от состояния мировых нефтяных рынков.

При значительном падении цен на нефть на мировых рынках, будет значительно меньше выделяться средств на закупку оборудования, а значит, меньше заказов будет у производителей нефтехимического оборудования.

Соответственно усилится и без того жесткая конкуренция между производителями нефтехимического оборудования.

Все же развитие отрасли будет продолжаться, так как выгоднее продавать нефтепродукты, чем сырую нефть. Динамика цен на нефтепродукты менее подвержена колебаниям, чем динамика цен на сырую нефть. Нефтепродукты потребляются в основном в развитых странах, где сильные колебания цен не возможны.

Примечательно, что в последние годы экспорт нефтепродуктов из России быстро увеличивается, и он превратился в важный источник прибыли большинства нефтяных компаний.

Усилия нефтяных компаний по увеличению выхода светлых нефтепродуктов соответствует основным положениям Энергетической стратегии России, последний вариант которой предполагает увеличение глубины переработки нефти в стране в целом до 75 % к 2010 году, что потребует от компаний значительных капиталовложений для модернизации производств.

Потенциал роста отрасли определяется также увеличением спроса на нефтепродукты на внутреннем рынке. Небольшой подъем в отрасли можно наблюдать на основе анализа выпущенной заводом продукции:

На развитие отрасли большое влияние оказывают макроэкономические факторы: состояние мировой экономики, в частности состояние рынков нефти и энергоносителей; политическая стабильность в регионах добычи нефти. Повлиять на эти факторы предприятие не в состоянии. Для снижения негативного эффекта этих факторов предприятие ищет другие направления деятельности, не связанные с производством продукции для нефтеперерабатывающей и нефтедобывающих отраслей.

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. Swot является необходимым элементом для повышения стоимости Бизнеса или Личности.

При формулировании личной стратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей.  При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития.

При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед бизнес SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).

Важным этапом swot-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам.

Рассмотрим SWOT-анализа для компании ОАО «Уралтехнострой».

Основным направлением деятельности ОАО «УТС» является производство продукции, обеспечивающей развитие основных отраслей народного хозяйства, как нефтедобыча, нефтепереработка, газовая промышленность, энергетика, нефтехимическая, химическая, сельское хозяйство и др.

В соответствии с уставом Общества основными видами деятельности Общества являются:  проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, реконструкция и реализация оборудования и запасных частей к нему для топливно-энергетического комплекса, химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих, газоперерабатывающих, нефтегазодобывающих и других производств и объектов, в том числе подведомственных Госгортехнадзору РФ, связанных с обращением или хранением взрывопожароопасных и токсичных веществ и смесей; проектирование, изготовление, монтаж, ремонт и реализация оборудования объектов газового хозяйства; проведение экспертизы промышленной безопасности (техническоеv диагностирование и проведение контроля неразрушающими методами) подъемных сооружений;  эксплуатация объектов газового хозяйства; проектирование, изготовление, эксплуатация, ремонт, обследование, диагностирование и зарядка (заправка) объектов Госпожнадзора, (средств пожаротушения), обучение и проверка знаний у обслуживающего персонала; проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, реконструкция, и эксплуатация транспортных средств, обучение и проверка знаний у обслуживающего персонала; проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, реконструкция, эксплуатация и обследование природоохранных объектов; эксплуатация и ремонт объектов Госэнергонадзора;  перевозка опасных грузов железнодорожным и автомобильным транспортом;    производство и реализация товаров народногоv потребления; строительство, ремонт и эксплуатация объектов жилищно-коммунального и социально- культурного и производственного назначения; подготовка кадров, обучение и проверка знаний, правил, норм и инструкций у обслуживающего персонала, специалистов и руководящих работников по видам деятельности в соответствии с законом РФ «О промышленной безопасности»; организация автосервиса для населения; коммерческая и посредническая деятельность; оказание бытовых, транспортных и ритуальных услуг населению и юридическим лицам; товаро-закупочная деятельность, включая созданиеv магазинов, торговых домов и предприятий общественного питания (цехов, столовых); производство и реализация продуктов общественного питания; оказаниеv бытовых и платных услуг населению, в том числе по предоставлению автостоянки; строительство и эксплуатация АЗС, оптовая иv розничная реализация ГСМ; хранение нефти, газа и продуктов их переработки; реализацияv кислорода, теплоэнергии; ремонт и эксплуатация железнодорожныхv путей; проведение погрузочно-разгрузочных работ на ж.д. и автомобильном транспорте; осуществление экспортно-импортных (в т.ч. товарообменных) и других внешнеэкономических операций в соответствии с действующим законодательством РФ, нормами и принципами международного права; создание совместных предприятий, как с российскими, так и с зарубежными партнерами, привлечение иностранных инвестиций дляv осуществления бизнес-планов перспективного развития Общества; осуществление медицинскойv деятельности (лечебно-оздоровительной, профилактической, осуществление предрейсового медицинского осмотра, зубопротезирование и др.); сбор, переработка и реализация лома цветныхv и черных металлов; строительство и эксплуатация объектов социального и культурно-бытового назначения; осуществление деятельности по туристическому,v спортивному и оздоровительному отдыху; собаководство, коневодство, Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не предусмотренные Уставом и не запрещенные законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Заводом изготавливается следующая продукция:

Для нефтедобывающей и газовой промышленности – газовые сепараторы, нефтегазовые сепараторы, печи подогрева нефти, факельные установки, факельные сепараторы, газоотделители трубные наклонные, сепарационные блоки, трехфазные сепараторы, нагреватели продукции скважин, устройства для предварительного отбора газа, блоки входных фильтров, емкости для сбора газоконденсата, дренажные емкости, блоки аппаратов сброса воды, депульсатор трехфазный, емкости приема нефти.

Для нефтеперерабатывающей, химической, нефтехимической, пищевой и других отраслей – аппараты колонного типа, предназначенные для ректификации, абсорбции, десорбции в технологических процессах, а также цилиндрические нерегулярные насадки: кольца Палля и кольца Рашига.

Таблица 10.

Наименование статьи затрат

4 кв. 2008года

Сырье и материалы, %

55,0

Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %

14,0

Работа и услуги, выполненные сторонними организациями

1,0

Топливо, %

2,0

Энергия, %

2,0

Затраты на оплату труда, %

19,0

Проценты по кредитам, %

-

Арендная плата, %

-

Единый социальный налог

5,0

Амортизация основных средств, %

2,0

Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %

-

Прочие затраты (пояснить), % амортизация за рационализаторские предложения, %

обязательные страховые платежи, %

представительские расходы, %

-

-

-

-

Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %

100

Выручка от продажи продукции (работ, услуг), т. руб.

Рентабельность товарной продукции, %

239 490

13,3

Таблица 11.

Сильные стороны Компании

Возможности Компании во внешней среде

1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

2. Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

3. Лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

4. Более гибкая ценовая политика;

5. Вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

6. Менее дорогое сырье и материалы;

7. Хорошая репутация у покупателей.

1. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

2. Возможность узкой специализации

3. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей

4. Интеграция с производителям

5. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок

6. Увеличение рентабельности, контроль над зартатами

7. Создание нового бизнеса по аренде техники

8. Внедрение CRM

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

1. Проблемы с качеством  (качество ниже среднего)

2. Нехватка оборотных средств для закупок

3. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода)

4. Еженедельные конфликты  между Начальником отдела закупок (старый) и Директором по продажам (новый)

 

1. Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара)

2. Происходит изменение политики поставщиков

 

Каждая компания и человек должны предусмотреть возможные будущие угрозы. Угрозы для бизнеса могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов, изменения технологии и других факторов.

Итак, как мы уже отмечали, наиболее сильными сторонами товара ОАО «Уралтехнострой»  являются: чёткое опреде­ление сегмента рынка, на который ориентирована продукция (предприятия с вы­сокими доходами); высокое качество, долговечность, надёжность в эксплуатации, конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству.

Наиболее перспективными рынками являются организации г. Туймазы, г. Уфы и других городов Республики Башкортостан, Республики Татарстан, Орен­бургской области в радиусе 1000 км. Дело в том, что при высоком уровне спроса и среднем уровне конкуренции доля потребителей, готовых купить услуги, состав­ляет соответственно 40, 35 и 15%.

Наибольшую привлекательность составляет рынок Республики Башкортостан. Реализация рыночной стратегии организации строится на освоении открытых сегментов рынка в основном Республики Башкортостан и близлежащих регионов в радиусе 1000 км от г. Туймазы.

Основными потребителями продукции ОАО «УТС» являются администрация президента и аппарат кабинета министров РБ, промышлен­ные предприятия и предприятия сферы обслуживания Башкортостана, Татарстана, Челябинской, Свердловской и Оренбургской областей, которые связаны друг с другом с помощью различных видов связи.



3.2. Система стратегических маркетинговых целей ОАО «Уралтехнострой» на 2009 – 2010 годы

Миссия ОАО «Уралтехнострой» заключается в долговременном существовании и развитии в интересах своих потребителей с тем, чтобы обеспечить для них и для ОАО «Уралтехнострой» конкурентное преимущество на рынке, что позволит удовлетворить интересы работников предприятия, акционеров и общества.

Миссией организации является удовлетворение потребностей потребителей: во-первых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте и реализации обо­рудования объектов газового хозяйства; во-вторых, в эксплуатации объектов га­зового хозяйства; в третьих, в проведении экспертизы промышленной безопасно­сти (техническое диагностирование и проведение контроля неразрушающими ме­тодами) подъемных сооружений; в четвёртых, в проектировании, изготовлении, эксплуатации, ремонте, обследовании, диагностировании и зарядке (заправке) объектов Госпожнадзора (средств пожаротушения), обучении и проверки знаний у обслуживающего персонала; в пятых, в проектировании, изготовлении, монтаже, ремонте, реконструкции и эксплуатации транспортных средств, обучении и про­верке знаний у обслуживающего персонала. Кроме того, развитие сетей, предло­жении новых услуг, повышении качества обслуживания потребителей, деятельно­сти по эксплуатации инженерных систем и тому подобное.

ОАО «Уралтехнострой» ставит для себя достижение следующих целей в 2009 - 2010 годах:

1.           Достижение высокого показателя рыночной доли.

2.           Разработка новых видов товаров. Производство ОАО «УТС» имеет свою специфику, которая обусловлена тем, что каждое изделие выпускаемое заводом изготавливается по индивидуальному заказу. Следовательно, невозможно указать какой-либо конкретный вид продукции, объем производства которого, составляет не менее чем 10% общего объема реализации. Продукции общества не свойственна цикличность и сезонность, так как средний срок службы оборудования 10 – 20 лет, а за это время она успевает морально устареть.

3.           Перед отделом маркетинга стоит задача найти потребителя, который испытывает потребность в той или иной продукции, и которая может быть произведена на заводе.

Распространение продукции можно осуществлять собственными силами, а также с помощью посреднических организаций.

Распространением продукции собственными силами имеет ряд неоспоримых преимуществ:

- низкие цены для потребителей,

- возможность изучения спроса,

- быстрое реагирование на запросы потребителей,

- задержки платежей от реализации сведены к минимуму.

Продукция, выпускаемая заводам, не подвержена сезонным изменениям  конъюнктуры рынка. Службы комплектации оборудованием заказчиков заблаговременно заказывают оборудование для проводимых ремонтных работ и нового строительства. Производство продукции носит единичный характер. Поэтому указать причины изменения цен и затрат на тот или иной вид продукции невозможно.

4.           Привлечение квалифицированных сотрудников.

5.           Приобретение современного оборудования.

6.           Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

7.           Снижение отрицательного воздействия на природную среду.

8.           Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «морковкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

ОАО «Уралтехнострой»:

1. Планирует и обеспечивает постоянный рост производства;

2. Готовы выполнить самые сложные требования потребителей по освоению новых видов продукции;

3. Способны быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей;

4. Целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ОАО «Уралтехнострой» стремится расширить свое присутствие на Российском рынке в интересах своих отечественных потребителей, для чего намерены искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнерские отношения со свими традиционными потребителями.

ОАО «Уралтехнострой» намерено также искать выходы на зарубежные рынки, участвуя в тендерах и подтверждая способность предприятия поставлять продукцию гарантированно высокого качества, в том числе, через сертификацию продукции на соответствие зарубежным стандартам.

ОАО «Уралтехнострой» намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что являемся специалистами в вышеуказанных отраслях промышленности, и будет впредь совершенствовать свою кадровою политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Деятельность ОАО «Уралтехнострой» в области качества при производстве химического оборудования, трубопроводной арматуры, производственной оснастки, товаров народного потреблении направлена на обеспечение выполнения стратегиче­ских целей предприятии:

-     выпуск продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, удовлетворяющей требова­ниям потребителей, соответствующей требованиям промышленной и экологической безопасности;

- обеспечение технического уровня продукции и услуг, отвечающего новейшим достижениям и прогнозам развития соответствующих отраслей науки и техники;

Реализация политики в области качества должна быть обеспечена за счет решения следую­щих основных задач:

- постоянное совершенствование системы управления качеством на основе международных стан­дартов ИСО серии 9000:2000;

- изучение рынка, выявление требований потребителей и обеспечение быстрой адаптации к изме­нению этих требований;

- оценка потенциальных возможностей поставщиков материалов, комплектующих изделий и их выбор;

-     обеспечения производства и управления квалифицированным и компетентным персоналом;

- мотивация всех работников на активное участие в управлении и обеспечении качества;

- внедрение прогрессивного технологическою оборудования, средств измерений и испытаний. Эффектных и ресурсосберегающих технологий;

Высшее руководство ОАО «Уралтехнострой» берет на себя следующие обязательства по реализации политики в области качества:

-     обеспечение основных стратегических направлений всеми необходимыми ресурсами;

- обеспечение соответствия деятельности предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001, и документам системы менеджмента качества;

-  постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Каждый работник:

-   несет ответственность за качество выполненной работы;

-     рассматривает подразделение, которому передастся выполненная работа, как своего потребителя, и по отношению к нему является поставщиком.

Каждый руководитель:

- в своей работе всегда следует Политике в области качества;

- не принимает ни одного решения, не предпринимает ни одного действия, которые могли бы снизить установленный уровень качества;

- приветствует и поощряет техническое творчество и инициативу работников;

-     поддерживает и развивает взаимоотношения между всеми членами коллектива, основанные на искренности, принципах совместною решения проблем.

Основной целью ОАО «УТС» на 2009-2010 гг. является увеличение объема выпускаемой продукции на 23 % и доведение до уровня 1200 млн. рублей.

Для решения данной задачи необходимо более полно использовать возможности предприятия. Более эффективно работать с потенциальными заказчиками по получению заказов, при этом улучшить качество выпускаемой продукции и снизить издержки производства для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Для стабильной работы завода необходимо стабильное поступление заказов при своевременном финансировании. У завода есть все предпосылки для решения данной задачи в ближайшей перспективе.

С каждым годом объем рынка нефтехимического оборудования увеличивается, т.к. необходима коренная реконструкция всех без исключения действующих производств.

Большинство компаний в последние 10 лет занимались только продлением ресурса эксплуатируемого оборудования, а замена производилась только в критических случаях.

Это подтверждается объявленными планами реконструкций предприятий металлургического и нефтехимического комплексов.

В ближайшие 3 года необходимо сконцентрировать усилия по глубокому проникновению на рынки химических, газовых, нефтяных и металлургических компаний.

Среди предприятий химической отрасли перспективными являются все «Азоты», производители минеральных удобрений, предприятия компании «Сибур» и ряд других. На этих предприятиях только начался процесс реконструкции производств и займет не менее 5 лет.

Среди предприятий черной металлургии – Магнитогорский металлургический комбинат и Уральская сталь, на которых начата только разработка проектов реконструкции, которые будут воплощены в жизнь начиная с 2010 года.

В нефтепереработке перспективными проектами в ближайшие 3 года являются: реконструкция Нижегороднефтеоргсинтеза, строительство завода в Нижнекамске Татнефтью.

Газовая отрасль в целом является для нас не изученной (это предстоит сделать в конце 2009 году), но первые шаги позволяют оценить ее как очень перспективной.

Оборудование для газовой промышленности характеризуется высоким давлением и блочным изготовлением. Опыт работы с блочным оборудованием у завода есть, поэтому необходимо оснастить производство оборудованием для изготовления толстостенных аппаратов на высокое давление. Целенаправленная работа на выше перечисленных рынках позволит заводу получить необходимое количество заказов для его стабильной работы.

Перед предприятием стоит задача выпускать продукцию с рентабельностью не ниже 10 % и обеспечивающую стабильную бесперебойную работу завода.

Кроме того, необходимо уделить внимание следующему:

1.Качество продукции - добиться того, чтобы с завода уходило только качественное оборудование отвечающее всем требованиям заказчика.

2.Добиться сокращения сроков изготовления за счет сокращения сроков разработки рабочей конструкторской документации и подготовки производства.

3.Сокращение издержек производства и как следствие снижение себестоимости изготовления продукции, что позволит получить большую прибыль и предоставить возможность для маневра в конкурентной борьбе.

4.Освоение новых видов продукции для более глубокого проникновения на новые и существующие рынки сбыта.

5.Тесное взаимодействие с проектными организациями в целях продвижения продукции завода в новых перспективных проектах.

6.Исследование новых рынков не связанных с традиционно выпускаемой продукцией.

3.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии


Как известно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Анзоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «Доля рынка - Рост рынка».

Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.

Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ и разнообразные ее модификации типа матрицы МакКинзи, являющиеся по сути приложениями кластерного анализа к различным двумерным пространствам, достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента. Практика маркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий г.Харькова показала, что до половины ведущих специалистов по маркетингу (зам. директора и вице-президенты по маркетингу, руководители службы маркетинга и т.п.) знают основные характеристики матрицы БКГ и с удовольствием употребляют характерную терминологию («дойные коровы», «собаки» и т.д).

Более глубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятиях показал, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимый разрыв. Ни на одном крупном (с числом работающих более 1000) предприятии матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-структур корпоративного типа матрица БКГ и была предназначена изначально, и именно для таких структур обоснованная и грамотно построенная стратегия рыночного поведения является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходного периода отечественной экономики.

Помимо характерных внутренних для предприятия причин (отсутствие стратегического планирования, как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицы БКГ, несколько настороженное отношение практиков к «теоретизированию» и т.д.), существуют и вполне объективные причины неиспользования такого сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:

Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все это более или менее вольный перевод англоязычного термина Strategic Business Unit) в настоящее время мало востребована отечественным практическим менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство крупных российских предприятий построено по традиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления. Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественных предприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной российской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

Методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадрантов, могут настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины отличается у разных людей с точностью «до наоборот».

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства России на текущем этапе становления отечественной экономики.

Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашей страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого «атома успеха» или «семи факторов». Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Для определения стратегии предприятия необходимо выявить риски, которым подвержено предприятие ОАО «Уралтехнострой»:

1.Отраслевые риски.

Ухудшение ситуации в отрасли может быть вызвано резким падением цен на нефть на мировом рынке, вследствие чего основные потребители продукции завода – предприятия нефтехимической отрасли уменьшат количество заказываемого оборудования из-за нехватки финансовых средств, для осуществления планов модернизации производств. Как следствие вышесказанного, сократится объем выпускаемой заводом продукции. Для снижения влияния цен на нефть на эффективное функционирование предприятия, необходимо найти такую нишу рынка, которая не была бы связана с нефтедобычей и нефтепереработкой.

Для этого предприятие продолжает вести работу с научно-исследовательскими институтами с целью выявления новых перспективных разработок, производство которых завод мог бы освоить.

Страхованием в указанной ситуации является гибкое перепрофилирование производства.

Рост цен на сырье и услуги, используемые предприятием ОАО «УТС» для изготовления оборудования приводит к росту цен на оборудование и, соответственно, снижению его конкурентоспособности. Для минимизации рисков, связанных с увеличением цен на сырье и услуги предприятие проводит тщательную проработку заключаемых договоров в части устойчивости цен. Кроме того, предусматривается возможность заключения договоров с другими поставщиками сырья и услуг по приемлемым условиям.

2. Страновые и региональные риски.

ОАО «УТС» осуществляет свою деятельность на территории Республики Башкортостан, которая является субъектом Российской Федерации. Республика динамично развивается. Ситуация в регионе не оказывает значительного влияния на деятельность завода, так как основные потребители продукции завода и основные поставщики находятся вне региона.

Основная деятельность общества не приносит 10 и более процентов доходов ни в регионе, ни в Федерации.

В военном отношении регион стабилен, риск минимальный. Географические особенности региона не являются экстремальными. Опасность стихийных бедствий минимальна.

3. Финансовые риски.

В процессе своей деятельности ОАО «УТС» подвержен следующим финансовым рискам: риску процентной ставки, валютному риску, риску ликвидности и кредитному риску.

1.) Риск процентной ставки.

Предприятие получает кредиты с плавающей ставкой процента. При изменении ставки рефинансирования Центрального Банка РФ банк-кредитор в одностороннем порядке вводит новые условия пользования кредитом. Мер по предотвращению данного риска не предусмотрено.

2.) Валютный риск.

ОАО «УТС» осуществляет расчеты за поставленную продукцию как в российских рублях, так и в долларах США. Валютный риск связан только с операциями по привлечению заемных средств в долларах США. В качестве 100 % - ной предоплаты за продукцию. Предприятие не использует операции хеджирования своих валютных рисков. Сумма валютной выручки незначительна в общем объеме выручки, поэтому данный риск можно рассматривать как несущественный.

3.) Риск ликвидности.

Основой управления данным видом риска является анализ планируемых денежных потоков предприятия. Данные о сроках и размерах поступлений и выплат при составлении бюджета движения денежных средств корректируются с учетом выявленных рисков. Предприятие поддерживает остатки по рублевым счетам, достаточные для обеспечения адекватного финансирования и оплаты текущих обязательств. При выявлении разрывов в поступлении денежных средств предприятие ликвидирует их путем получения краткосрочных кредитов.

4.) Кредитный риск.

Денежный риск связан с имеющейся дебиторской задолженностью и авансами, выданными покупателями. Предприятие управляет этими рисками следующим образом: по корпоративным правилам. Почти все покупатели продукции перечисляют предоплату в размере 30-50%. Вторым этапом оплаты является окончательный расчет за изготовленную или отгруженную продукцию в течение 10 дней с момента получения покупателем уведомления о готовности продукции или получения ими счетов-фактур.

4. Правовые риски.

Правовые риски представляют собой возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы и т.д. Правовой риск может возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов, контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям.

Для минимизации правовых рисков на нашем предприятии юридическим отделом разработаны типовые формы документов, в частности договоров, которые возможно изменять в связи с изменением законодательства и нормативных актов, в том или ином пункте договора.

Кроме того, в юридическом отделе для работы используется справочно-правовая система «Гарант-аналитик», позволяющая оперативно разрешать спорные вопросы и своевременно следить за изменениями в законодательных нормах и требованиях.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа» [14, 76]. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

 На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы [32, 65]:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

         Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик» [23, 33].

«Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях» [3, 57]. СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так как ОАО «Уралтехнострой» хочет увеличить свою долю на рынке, она должна достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Проведенные исследование позволило сделать вывод о том, что рациональное формирование комплекса маркетинга на предприятии необходимо проводить в комплексе, уделяя должное внимание каждой его составляющей. На ОАО «Уралтехнострой» необходимо провести совершенствование комплекса маркетинга в следующих направлениях, а именно:

1) выделение специализированной группы маркетинговых исследований. Проводить достаточное финансирование исследовательской работы, нельзя экономить на маркетинговых исследованиях, они являются основным источником получения маркетинговой информации, без которой невозможно управление маркетингом предприятия;

2) для повышения эффективности проведения маркетинговых исследований создать на предприятии специфические условия, разработать систему мотивации деятельности персонала;

3) для формирования активной товарной политики руководству завода необходима широкая информация о состоянии и ёмкости рынка, характере конъюнктуры, собственных возможностях, динамике цен и т.л. Наличие и использование данного материала позволит предприятию осуществлять планирование продукта и производства, разработать стратегию сбыта продукции, оценить конкурентоспособность своих рыночных позиций.

4) Пересмотреть ценовую политику.

5) реорганизовать структуру отдела сбыта предприятия

6) определить цели коммуникативной политики и соответствующие этим целям инструменты

Для совершенствования процесса внедрения и развития маркетингового комплекса на предприятии можно предложить ввести следующие мероприятия:

1) ориентация деятельности предприятия на концепцию маркетинга

2) доведение маркетинговых целей до руководящего состава всех уровней

3) проводить весь необходимый комплекс маркетинговых исследований

5) использование передового отечественного и зарубежного опыта в области формирования и реализации ценовой политики предприятия

Предложенные мной направления по совершенствованию процесса внедрения и развития комплекса маркетинга помогут сформировать на предприятии активную товарную, ценовую, сбытовую и коммуникативную политики, что будет способствовать экономическому и финансовому успеху предприятия в рыночных условиях.

Итак, стратегические усилия предприятия ОАО «Уралтехнострой» направлены на «оживление».


3.4. Формирование маркетингового комплекса на основе маркетинговой стратегии

Маркетинговый комплекс - одно из ключевых понятий современного маркетинга, это совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Многочисленные возможности можно разделить на 4 группы переменных - товар, цена, методы распространения, продвижение товара, так называемые 4 Р:

1.           Продукт (Product) - все, что выставляется на рынок: объем поставки, размер, цвет, назначение. Часто включает и услуги, что называют связкой — продукт/услуга.

ОАО «Уралтехнострой» планирует внедрить и уже внедряет на предприятие новые технологии, следующее оборудование:

1. Трехвалковый гидравлический листогибочный станок модели АК 3651.

Изготовитель: компания «MG», Италия.

Диаметр верхнего валка 600 мм. Диаметр боковых валков 540 мм. Рабочая длина 3100 мм. Максимальная толщина материала при гибке (сталь от = 260 Н/мм2) 65 мм. Максимальная толщина материала при подгибке (сталь от = 260 Н/мм2) 50 мм. Полная мощность 55 кВт.

Назначение: Изготовление обечаек для корпусов толстостенных аппаратов.

Станок планируется установить в 2009 году.

2. Координатно-сверлильный станок с 2550 ОС - 1000 МФ4

Изготовитель: Одесское СПО, г.Одесса, Украина.

Станок с числовым программным управлением (ЧПУ) и с автоматической сменой инструмента (АСИ) позволяет по управляемой программе произвести операции с наибольшим Ø сверления 50 мм; с наибольшим Ø растачивания 200 мм; с наибольшим Ø рассверливания 80 мм. Суммарная мощность двигателей 19 кВт.

Технология применяется при изготовлении трубных решеток и перегородок.

Станок планируется установить в 2009 году.

3. Ленточнопильный станок ZEUS H00396

Изготовитель: фирма FMB, Италия.

Станок с числовым программным управлением (ЧПУ). Применяется для разрезания заготовок из круглого и профильного металлопроката. Скорость ленточной пилы: 20-100 м/мин. Мощность: 1,34 кВт.

Станок планируется установить в 2009 году.

4. Машина термической резки металла «Кристалл-2,5»

Изготовитель: ООО ПКФ «Кристалл», г.Санкт-Петербург.

С системой числового программного управления (ЧПУ) в исполнении «Плазма 400М+Газ» с 8-ми метровым рельсовым путем.

Резка заготовок осуществляется по управляемой программе, исключающей операции: разметка, настойка инструмента. Резка листа нержавеющих сталей толщиной от 1 мм до 100 мм и углеродистых сталей толщиной от 4 мм до 300 мм.

Внедрение данной технологии на заводе позволяет снизить долю ручной газовой резки до 60 % и заменить ручную плазменную резку на машинную резку; повысить качество резки листового проката до Ra50.

Машина внедрена в эксплуатацию с 2009 года.

5. Сварочные полуавтоматы ESABMig400t и ESABMig405 с выпрямителем ESABFeed 30-4

Изготовитель: фирма «ESAB», Швеция.

Применяются для полуавтоматической сварки в смеси газов (Аг + СО2). Улучшается качество сварных швов по сравнению с ручной электродуговой сваркой. Повышается производительность труда в 2 раза. За счет приобретения полуавтоматов типа ESAB взамен источников ручной дуговой сварки типа ВДМ потребление электроэнергии на сварочных постах уменьшилось примерно в 5 раз.

Полуавтоматы типа ESAB применяются с 2008 года.

6. Установка для автоматической сварки труб в трубную доску LTS 250

Автоматизирован процесс сварки труб в трубную доску при изготовлении теплообменной аппаратуры с применением оборудования шведской фирмы «ESAB», взамен ранее применявшейся полуавтоматической и ручной аргоно-дуговой сварки. В результате применения данной технологии достигается соответствие товарного вида сварных швов требованиям заказчиков и мировым стандартам.

Технология внедрена в 2007 году.


 

7. Установка Aristotig 255. Выпрямители LTN 250 Caddu Professional.

В 2006 году внедрено оборудование шведской фирмы «ESAB»: установка Aristotig 255 и выпрямители LTN 250 Caddu Professional, которое позволяет более точно регулировать и настроить режим сварки, за счет чего повышается качество сварных швов. В результате внедрения данной технологии увеличена производительность сварки змеевиков и труб малого диаметра в 1,5 раза, за счет устранения дефектов. Снижение энергозатрат на 50 %.

Отработана технология сварки корневых швов с применением инверторного источника питания LTN 250 Caddu Professional.

8. Аппарат плазменной резки Power Cut 1500

Внедрение в производство компактных установок для воздушно-плазменной резки и разделки под сварку Power Cut 1500 шведской фирмы «ESAB» повышает качество реза при изготовлении аппаратов из нержавеющих сталей.

В 2009 году внедрена одна установка, в 2010 году планируется приобретение ещё трех установок.

9. Рентгеновский аппарат «Витязь 250»

Изготовитель: ЗАО «Синтез НДТ», г.Санкт-Петербург.

Источник рентгеновского излучения с сетевым питанием и со встроенным микропроцессорным устройством управления для неразрушающего контроля сварных соединений толщиной до 70 мм в стационарных условиях.

В 2008 году внедрен 1 аппарат, в 2009 году планируется приобретение ещё одного аппарата.

10. Машина развальцовочная МЭР-11

Изготовитель: ООО «Техремэкс», г.Волгоград.

Предназначена для развальцовки труб в трубных решетках теплообменных аппаратов по ОСТ 26-17-01-83 и для торцовки концов труб. Наружный диаметр вальцуемых труб из стали от 12 до 35 мм. Гарантированный крутящий момент от 10,3 до 83,0 Нм.

С 2000 года внедрено 5 установок МЭР-11.

11. Комплект оборудования для объемной внепечной термообработки

Технология ОАО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры», г.Волгоград.

Применяется для термообработки крупногабаритных аппаратов объемом до 200 м .

Предприятие планирует внедрить технологию в  2011 году.

За последние годы гамма выпускаемой продукции значительно расширилась. В каждом направлении производимой техники появились новые модели — от малогабаритных машин до автопоездов с повышенной грузоподъемностью - полной массой до 54 тонн. Помимо этого на предприятии сложился достаточно широкий номенклатурный ряд запасных частей.

Высокое качество и надежность изделий позволило предприятию занять свою собственную нишу, зарекомендовав себя как в среде крупных  корпоративных клиентов, так и среди небольших предприятий, начинающих свою деятельность.

2.           Цена (Price) - та сумма денег, которую обменивают на продукт плюс концепция «цена времени», когда оказывают услуги, в том числе и внутри одной фирмы.

Для покрытия своих издержек предприятие обычно производят определенную наценку.

Цена продукции предлагаемой ОАО «Уралтехнострой» включает в себя:

·   закупочная (входная) цена сырья;

·   дополнительные расходы (3%);

·   НДС (18%);

·   минимальная наценка (до 5%);

·   прайсовая наценка  к минимальной цене (до 5%).

Закупочная (входная) цена – цена, по которой предприятие покупает товар у производителей.

К дополнительным расходам предприятия относятся: расходы на хранение, транспортные расходы, расходы на заработную плату работникам организации и т.д.

Минимальная наценка это минимум, который организация может получить при продаже товара по данной цене. Ниже минимальной цены организация продавать товар не может.

Прайсовая наценка определяет прайсовую цену, т.е. цену по которой предприятие предлагает свой товар клиентам.

Рассчитаем прайсовую цену товара, если ОАО «Уралтехнострой» закупает сырье по 100000 руб., а НДС составляет 18%:

1)     дополнительные расходы = 100000руб.*3% = 3000руб.

2)     НДС = (100000руб.+3000руб.)*18% = 18540руб.

3)     Минимальная наценка = (100000руб.+3000руб.+18540руб.)*5%=6077руб.

4)     Минимальная цена = 100000руб.+3000руб.+18540руб.+6077=127617руб.

5)     Прайсовая наценка = 127617руб.*5%=6380,85руб.

6)     Прайсовая цена = 127617руб.+6380,85руб.=133997,85руб.

Таким образом, минимум который может заработать организация, продавая продукцию, исходя из стоимости сырья 100000руб., составляет 6077руб., а максимум 6380,85руб.

Организации необходимо экспериментировать с новыми подходами к проблемам ценообразования.

Предложения по совершенствованию цен:

1)                можно сократить минимальную и прайсовую наценки на какие-то товары, чтобы завоевать себе больше нужных клиентов;

2)                можно обратиться к поставщику, с предложением установить низкую льготную цену, если у них есть возможность добиться благодаря этому увеличения общего объема сбыта товаров этого поставщика;

3)                можно предложить различные скидки для постоянных покупателей или новых клиентов.

Все предложения по ценообразованию, так или иначе, связаны со снижением цен для привлечения новых клиентов и увеличения товарооборота. Таким образом, снижение цены приведет к увеличению товарооборота, а, следовательно, и к увеличению прибыли.

Благодаря снижению цены товарооборот может увеличиться на 10-15%.

Предприятие периодически устанавливает скидки на различные виды продукции. На данный момент на предприятие установлена скидка на все углекислотное оборудование, находящееся на складе. Акция действует до 31 июня 2009 года.

3.           Место (Place) - система распределения, которую выбирает фирма для доведения своих продуктов до потребителя. Это включает не только магазины и супермаркеты, прямую доставку потребителям, но и способы передачи информации, пользование магнитными картами для получения денег и др. Это также подразумевает систему хранения и средства доставки, оптовую торговлю.

4.           Продвижение (Promotion) - объединяет как средства рекламы, так и электронные и печатные средства общения совместно с такими видами деятельности, как активизация покупателя с помощью различных премий.

В настоящее время маркетологи добавляют дополнительные возможности  маркетингового воздействия на потребителя:

5.           Люди (People) - в бизнесе это люди, непосредственно связанные с реализацией товаров и услуг потребителям, а также все остальные осуществляющие поддержку по этой линии.

6.           Обстановка (Physical premises) - это, в основном, относится к фирмам, предоставляющим услуги - рестораны, парикмахерские, гостиницы, предприятия связи и др. То окружение,  та среда,  которая создается для клиента - важное звено общего продукта, предлагаемого потребителю.

Прибыль (Profit) - имеется в виду норма отдачи на авансированный капитал или акционерный капитал.

Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями. В современных условиях жесткой конкуренции реклама – это необходимый элемент производственно-сбытовой деятельности, способ создания рынка сбыта, активное средство борьбы за рынок. Именно в силу этих ее функций рекламу называют двигателем торговли.

Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.

Реклама - любая оплачиваемая форма не персональной презентации и продвижения идей, товаров и услуг, осуществляемая конкретным заказчиком.

Выставки и ярмарки занимают видное место в маркетинге. Их важное достоинство - возможность представить покупателям товар в подлинном виде, а также в действии.

Так предприятие ежегодно участвует в различных выставках.

В 2009 году ОАО «Уралтехнострой» планирует принять участие в следующих выставках:

1. Конференция НЕФТЕГАЗ-РЕКЛАМА-2009

Дата проведения: 27 июня 2009 г Москва

29 июня в Москве состоится профессиональная конференция поставщиков нефтегазового комплекса «Технологии продаж нефтяникам и газовикам» (НЕФТЕГАЗ-РЕКЛАМА-2009), организованная по инициативе участников круглого стола. Основная задача конференции НЕФТЕГАЗ-РЕКЛАМА-2009 - помочь в расширении продаж продукции и услуг предприятиям нефтегазового комплекса.

Сложная рыночная ситуация вынуждает урезать расходы на рекламу и сокращать сотрудников маркетинговых подразделений. При этом нефтегазовый комплекс остается выгодным заказчиком.

2. Выставка «Металлообработка: станки, инструмент, технологии»

Дата проведение выставки: 27 октября 2009 г г. Уфа.

Программа выставки предусматривает проведение научных семинаров, конференций.

Совместно с выставкой «Металлообработка» будет проводиться XII межрегиональная специализированная выставка сварочного оборудования, технологий и материалов «Сварка и контроль» с целью создания общего делового пространства для профессионалов.

Тематические разделы выставки:

- продукция машиностроительных предприятий;

- станочное оборудование и технологии для обработки металла, камня, дерева, синтетических материалов

- оборудование для нефтехимической промышленности;

- оборудование для кузнечно-штампового, термического производства, порошковой металлургии

- грузоподъемное оборудование, оборудование для спасательных, страховочных работ;

- оборудование и запчасти для сельхозтехники;

- энергетика, электро-, теплоснабжение;

- лазерная техника и оборудование

- смазочно-охлаждающие жидкости

- инструмент металлорежущий, абразивный, твердосплавный, специализированный;

- инструментальные материалы;

- проектные работы, современные компьютерные технологии и программные продукты;

- инвестиционные проекты;

- контрольно-измерительное оборудование, приборы и инструменты;

- компрессорная техника, пневматические системы;

- экологическая безопасность промышленных предприятий, охрана окружающей среды.

3. Вторая Международная конференция НЕФТЕГАЗ–ИНТЕХЭКО–2009

Дата проведение выставки: 01 декабря 2009 г г. Москва

Выставка посвящена внедрению инновационных технологий, безопасности, экологии и решению вопросов модернизации предприятий нефтегазовой и химической отраслей в условиях кризиса.

В рамках конференции запланированы презентации новых экологически чистых технологий и современного оборудования; обсуждение вопросов модернизации нефтегазовых предприятий; внедрения экономичных технологических решений, охраны окружающей среды, газоочистного и водоочистного оборудования; технологии утилизации попутных нефтяных газов; промышленной безопасности; внедрения эффективных систем управления и вспомогательного оборудования; международный обмен опытом строительства и реконструкции газо- и нефтеперерабатывающих заводов, нефтегазовых месторождений, химических предприятий.

Важными по значимости источником информации выступают специализированные периодические издания и каталоги. Согласно данным исследования клиенты получают информацию из этих источников в 61,5% случаев. Поэтому следующим мероприятием, способным оказать влияние на рост валового дохода компании, предлагаю провести рекламную компанию в специализированных изданиях и каталогах.

Итак, цель рекламной кампании – улучшить имидж ОАО «Уралтехнострой» и стимулировать спрос на все товары и услуги, производимые данным предприятием.

При планировании рекламы объектами ее выбраны товары и услуги. Субъектами рекламы являются все  учреждения и предприятия города Туймазы, Туймазинского района и республики в целом.

Рекламная кампания ОАО «Уралтехнострой» включает участие в выставках, поездки в организации потенциальных заказчиков с рекламным материалом.

Для успешной работы в рекламной кампании ведется разработка макетов-презентов (раздаточного материала):

- Буклеты – презенты

- Каталоги – презенты

- Каталоги с техническими характеристиками выпускаемого оборудования

- Ручки (VIP) с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Ручки шариковые с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Визитницы (кляссер) с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Ежедневники (VIP) кож. с тиснением с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Поштучная подарочная упаковка для визитниц, ежедневников, ручек с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Часы (VIP - золото, серебро) в упаковке с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Календари (настенные, настольные) с логотипом ОАО «Уралтехнострой»

- Пакеты с логотипом ОАО «Уралтехнострой» (несколько видов).

Также предприятие имеет свой сайт в Интернете, где дает подробную информацию о процессе своей деятельности, видах продукции и отчетность.

3.5. Предложения по совершенствованию организации маркетинга и деятельности предприятия ОАО «Уралтехнострой»


Для того чтобы усовершенствовать маркетинговую деятельность на предприятии, нужно привлечь людей к работе на данном предприятии.

Следовательно, нужно улучшить качество и условия труда на предприятии. Необходимо вводить на предприятие новые технологии, современное оборудование, но возникает другая проблема - где взять средства на планируемые нововведения. Средства на новое оборудование можно найти, если часть средств ремонта старого оборудования вложить в новое оборудование с добавлением средств из личного капитала предприятия. Внедрение нового оборудования пусть не сразу, но даст ощутимый результат, то есть снизится себестоимость продукции, а значит, повысится прибыль, часть которой можно пустить на погашение существующих долгов, повышение культурного уровня персонала предприятия, разработку и расширение новых технологий. Это в свою очередь, повлечёт за собой улучшение работы предприятия, а, следовательно, повысит его марку, благодаря чему люди буду заинтересованы в работе на предприятии ОАО «Уралтехнострой».

Еще один фактор мешает предприятию в привлечении работников: далеко не лучшие условия труда. В этом случае необходимо реконструировать здания производственных цехов, утеплить их, сделать ремонт, создать комнаты отдыха для персонала в обеденный перерыв.

На предприятии существует острая нехватка молодых специалистов, для чего необходимо заключать договора с учебными заведениями, подготавливающими специалистов в данной области. ОАО «Уралтехнострой» планирует по возможности частично оплачивать обучение студентов при условии, что по окончании учебы они будут работать на данном предприятии.

Многим студентам в ходе обучения нужно проходить производственную практику. Предприятие планирует активно брать практикантов на практику, в течение которой они могут узнать специфику работы предприятия, заинтересоваться, получить навыки работы и после получения диплома устроиться на постоянную работу. Но не стоит забывать, что работодатели стремятся принять на работу людей с опытом, у которых наработан стаж.

Лучших работников предприятия администрация ОАО «Уралтехнострой» поощряет выплатой премии, что послужит стимулом к работе, а значит, улучшится положение предприятия, что также в интересах трудового коллектива предприятия.

Нужно производить рекламу, давать объявления, в которых будут указаны, вакансии на работу, и в которых нужно обязательно указать, что предприятие берет на работу молодежь без опыта работы. Это будет являться дополнительным стимулом для людей, подталкивающим к работе именно на этом предприятии.

Вообще повышение численности персонала на предприятии, это очень трудоёмкий и длительный процесс, чтобы добиться заметных результатов в этом направлении, нужно потратить немало сил и средств. Существует множество способов повысить численность, как прямых, так и косвенных, но для того чтобы они дали желаемый результат, нужно найти правильный подход, перебрав множество вариантов, и найдя тот, который подходит именно для данной ситуации на предприятии.

ОАО «Уралтехнострой» имеет возможность увеличить численность именно нужного предприятию персонала, но для этого необходимо немало проанализировать и перебрать вариантов, и при стремлении к улучшению положения предприятия, добиться значительного повышения не только численности персонала предприятия, но и уровня предприятия в целом.

Именно повышение численности персонала является залогом того, что на данном предприятии со временем наладится функционирование планирования численности персонала, а в связи с этим и учёт появившегося кадрового потенциала, что принесёт большой плюс предприятию в целом.

Суммируя изложенное в данной работе, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ОАО «Уралтехнострой»:

- Изменение структур товарной продукции в сторону увеличения современных товаров, предназначенных для конкретного потребительского рынка.

- Необходимы изменения системы ценообразования (в том числе ценового контроля и общей ценовой политики).

- Отставание научно-технической базы, необходимой для инновационного предпринимательства.

- Отсутствие соответственно развитой системы контроля и ответственности.

- Недостаточный порядок с организацией системы маркетинга на предприятии.

Предоставленные полномочия директору по маркетингу, развитию производства и сбыту обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработка - производство - сбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором по маркетингу, производству и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

C практической точки зрения предлагаю следующие рекомендации для решения текущих проблем:

1. Организовать силами планово-экономического отдела, информационно-вычислительного центра и главного бухгалтера разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов.

2. Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений.

3. Провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов предприятия и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся.

4. Организовать из числа имеющихся на предприятии компетентных служащих группу, которая могла бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.

5. Включить в перечень функций маркетинговых служб организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок необходимой комплектации, сырья и материалов.

6. Обучить всех сотрудников маркетинговых служб основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

7. Для целей активизации коньюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговым службам в достижении этой цели.

8. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

9. Создать временную рабочую группу, которая бы занималась проблемой организации управленческого учета для целей организации контроля и достоверного бизнес - планирования деятельности предприятия.

10. Разработать систему премирования сотрудников маркетинговых служб, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии.

Планы будущей деятельности ОАО «Уралтехнострой»:

1.) Металлургия

Опыт сотрудничества с ОАО «Новолипецким металлургическим комбинатом» показал, что данная отрасль является перспективной с точки зрения поставки колонного и теплообменного оборудования. Необходимо активнее искать пути сотрудничества с предприятиями металлургического комплекса. Наибольший интерес представляют предприятия, имеющие собственное коксохимическое производство.

Ведется работа по налаживанию контактов с Орско-Халиловским  металлургическим комбинатом, Русской металлургической компанией, Нижнетагильским металлургическим комбинатом.

Планируется возобновить контакты с металлургическими предприятиями Челябинской и Свердловской областей, с Западно-Сибирским металлургическим комбинатом.

2) Пищевая промышленность

Более пристальное внимание необходимо обратить на пищевую промышленность, а именно на спиртоводочную отрасль. 

Основной акцент необходимо уделить сушильному оборудованию, так как в связи с постановлением министерства сельского хозяйства, предприятия, не имеющие производства по утилизации барды, будут лишены лицензии.

Этим объясняется активизации спирт - заводов по запросам на сушильное оборудование.

В последнее время в связи с большим износом на предприятиях нефтеперерабатывающей и  нефтехимической промышленности, большой  спрос находят аппараты воздушного охлаждения, и как запчасти к ним, секции этих аппаратов. Стоимость аппаратов колеблется в пределах от 100 тыс. рублей до 5 млн. рублей в зависимости от конструктивного и материального исполнения.

Производителями данного вида оборудования являются: ОАО «Борхиммаш», ОАО «Бугульминский механический завод», ОАО «Уралхиммаш», а секций к АВО ООО «Октябрьскхиммаш». Потенциальными потребителями аппаратов воздушного охлаждения являются нефтеперерабатывающие и нефтехимические предприятия. Ориентировочная потребность рынка в аппаратах воздушного охлаждения различных модификаций составляет 250 миллионов рублей в год.


3.6. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий


Рассчитаем затраты на некоторые из предложенных мероприятий.

1. Исследование предпочтений потребителя. Для этого необходимо создать анкеты (форматом А5) по ценам рекламного агентства «Полиграфия», в которых, помимо вопросов, будет содержаться краткое описание ассортимента товаров и характеристика предприятия.

Sпот. = Sф + Змер,

где Sпот. – затраты на предпочтение потребителя, руб.;

Sф – затраты на напечатание анкет, руб. – 10000 экз. х 7руб =70000руб.;

Змер. – зарплата мерчендайзеров (300руб./день) руб. – для размещения этих анкет можно нанять 10 промоутеров т.е. 300руб. х 10 x 5 дней= 15000руб.

Sпот. = 70000руб. + 15000руб. = 85000руб.

2. Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):

Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк-д,

где Sсв – затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;

к.к – затраты на создание карманного календаря – 10000экз. х 3руб. = 30000 руб.;

Sб – затраты на создание буклета (формата А4), описывающий ассортимент предприятия – 5000 экз х 5руб. = 25000руб.;

Sэ –  затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ОАО «Уралтехнострой». Эти этикетки можно раздавать всем приобретающим продукцию фирмы   – 50000 экз х 2руб. = 100000 руб.;

 Sк-д – затраты на создание календаря – домик – 2000экз. х 6руб. = 12000 руб.

Sсв.= 30000р + 25000р + 100000р +12000р = 167000руб.


3. Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на металокаркасе):

1 кв. метр стоит 3000руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.              

Sв = Sс + Sу,

где Sв – затраты на создание вывески, руб.; Sс –  затраты на стоимость самой вывески –  4кв.м х 3000руб. = 12000руб.;

 Sу  – затраты на монтаж и установку вывески – 12000руб. х 30% =3600 руб.

Sв = 12000 + 3600 = 15600 руб.

Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.

Sобщ. = Sпот. + Sсв + Sв

Sобщ. = 85000руб. + 167000руб. + 15600руб.   = 267600 руб.

Предположим, что  разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности.

Rб =  П/Sобщ. х 100%,

где П – прибыль, руб.; Sобщ. – суммарные затраты.

Rб =109067447/267600р х 100% = 407,5 %

Заключение


В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но, ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, но мы концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том, как специалисты этого отдела помогают предприятию повысить эффективность функционирования каждого из составляющих его отделов, а, следовательно, и прибыльность фирмы.

Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований на самой фирме можно отобрать наиболее оптимально функционирующую и рентабельную часть производства, выделить взаимосвязанность и взаимодополняемость структуры и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают целостность предприятия, а вместе с тем и его прибыльность.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути от процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения, до его конечного потребления.

Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.

Ценовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планеты растёт, увеличивается количество, как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения.

Практические рекомендации, данные в заключительной главе, могут быть применены на любом предприятии, относящемся к той же группе, что и ОАО «Уралтехнострой», повышая эффективность его деятельности не только в сфере маркетинга, но и в сфере производства.

Переход к маркетингу на предприятии должен начинаться следующими основными кардинальными мероприятиями:

1. Формулирование кратко-, средне- и долгосрочных стратегических целей предприятия.

2. Перестройка системы управления с ориентацией на решение стратегических задач, изменение менталитета руководства.

3. Пересмотр функций управленческих и ряда экономических структур, в связи с изменениями внешней среды.

4. Внедрение более четкого контроля за материальными и информационными потоками.

5. Установление более тесных взаимосвязей между отделом маркетинга на предприятии и всеми службами предприятия.

6. Установление более тесных связей (прямых и обратных) с потребителями продукции и с поставщиками и партнерами.

Относительно организации маркетинга на ОАО «Уралтехнострой» можно сделать вывод, что предприятие, в общем, достаточно гибко приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы могут быть решены, а руководство предприятия может предпринимать соответствующие шаги по их решению. Маркетинговые службы предприятия взяли на себя ряд координирующих, планирующих и контролирующих функций.

Переоценить роль маркетинга трудно или невозможно вообще. В настоящее время у многих специалистов бытует мнение, что маркетинг становится передовой, ведущей функцией предприятия, вытесняя на второй план даже коммерческую деятельность и организационную деятельность менеджера.

Практическая деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей, выступающих в качестве покупателей, продавцов и рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

В целом в работе продемонстрирована взаимосвязь деятельности маркетинга с различными областями функционирования предприятия такими, как разработка управленческих решений на основе маркетинговых исследований, планирование деятельности при помощи анализа рынка и особое место в работе уделяется коммерческой деятельности и доказательству её неразрывной связи с маркетинговой.

В данной работе освящено достаточное количество вопросов, позволяющих познать роль маркетинга и прийти к выводу, что маркетинг, повышая эффективность и прибыльность, является неотъемлемой частью коммерческой деятельности предприятия, особенно деятельности по сбыту.

Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу стараются довести до каждого инженера, разработчика и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.


Список использованных источников


1.                      Абова Т.Е. Научно-практический комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации. Часть 1. 2002.

2.                      Ващекин Н.П. Маркетинг: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2004.-312с.

3.                      Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2. стр. 89.

4.                      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд. – М.:Гардарики,1999 стр. 40

5.                      Волков О.И., Скляренко В.Н. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 280с.

6.                      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Издательство «Финпресс», 1998. - 416с.

7.                      Голубков Е.П. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656с.

8.                      Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 367с.

9.                      Грешников И.П. Субъекты права: юридическое лицо в праве собственности и законодательстве. СПб., 2002.

10.                 Грязнов А.Г. Финансы. Учебник. – М.: 2004, 504 с.

11.                 Данченок Л.А. МАРКЕТИНГ: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2004. - 304 с.

12.                 Данько Т. Управление маркетингом М.: ИНФРА - М, 2001.- 223с.

13.                 Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999 стр. 52

14.                 Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 325с.

15.                 Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 412с.

16.                 Загородников С. В. Финансы и кредит: учеб. пособие / С.В Загородников. - 2-е изд., стер.- Москва: Издательство «Омега-Л», 2008 - 288с- ( Библиотека высшей школы).

17.                 Иванова К. А. Англо-русский словарь по рекламе и паблик рилейшнз (с толкованиями). - СПб., 1998, стр. 22

18.                 Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. 407с.

19.                 Котлер Ф. Основы маркетинга, М., Ростинтер, 1996.-с. 9.

20.                 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, «Питер», 1998. — С.21

21.                 Миляков М.В. Финансы. Учебное пособие. Издательство: ИНФРА-М, М., 2004. 543.

22.                 Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке М.: Финансы и статистика, 1991.- 304с.: ил.

23.                 Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 324с.

24.                 Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1996. - 328с.

25.                 Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. — СПб., 2000, стр. 17

26.                 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704с.

27.                 Садиков О.Н. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации, части первой (постатейный). - М., 1997. С. 120.

28.                 Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия».- Ростов н/Д: Феникс, 2001.- 512с.

29.                 Хрипач В.Я. Экономика предприятия. - Минск, 1997. - 380 с.

30.                 Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 718с.

31.                 Щегорцов В.А., Таран В.А. Маркетинг: Учебник для вузов / Под редакцией профессора В.А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 447 с.

32.                 Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.- «Сирин», 2001.- 308с.

33.                 Экономика организации (предприятия): Методические указания по выполнению и оформлению курсовой работы, тематика работ, задание для сквозной задачи для студентов дневного и заочного отделения всех специальностей (кроме технических). - Барнаул: АГПЭК, 2005. - 76с.

Приложение 1.


АНКЕТА (проект)

            ОАО «Уралтехнострой» благодарит Вас за то, что Вы решили воспользоваться продукцией нашего производства. Мы стремимся совершенствовать качество выпускаемого нами оборудования, и Ваше мнение о них и о работе предприятия в целом очень важно для нас. Мы будем признательны, если Вы найдете немного времени, чтобы заполнить анкету.

1.       Укажите наименование организации.

__________________________________________________________________________________________________

2.       Какой период времени Вы являетесь заказчиком ОАО «Уралтехнострой»

□     0-2 лет

□     3-5 лет

□     6 лет и больше   

3.       Какое оборудование было изготовлено ОАО «Уралтехнострой» и поставлено Вам в 2007 году

□     Емкостное

□     Теплообменное

□     Сушильное

□     Колонные аппараты

 

□    Ресивера


□ Оборудование для металлургической


         промышленности

□  Прочее оборудование

4.       Общая оценка качества поставленного Вам оборудования   ОАО «Уралтехнострой»

□    Высокий уровень

□    Средний уровень

□    Низкий уровень

5.       Соответствие изготовленного оборудования требованиям по качеству (указать несоответствие)

□    Технические

           характеристики

□    Лакокрасочное

           покрытие

□    Сварные швы

□    Комплектация

□    Внешний вид

□ Техническая документация

□ Другое (указать)____________________


6.       Оценка процесса изготовления (указать несоответствие) 

□    срок исполнения

□ замена материалов и

                  комплектующих

□    отгрузка и поставка

                      оборудования

7.       Оценка оперативности документооборота на предприятии ОАО «Уралтехнострой» (указать задержку):

□    Заявка  – коммерческое

           предложение

□     Заключение  договора

□     Пуск оборудования в производство

□     Оформление технической документации

□     Отправка паспорта на оборудование


8.       Эффективность работы службы маркетинга ОАО «Уралтехнострой» по пятибалльной шкале:

□    Оперативность

□ Профессионализм

□    Деловые качества

9.       Оценка работы ОАО «Уралтехнострой» по следующим категориям:

□    Надежный

□    Перспективный

□    Удовлетворительный

□    Неудовлетворительный

10.    Какую долю заказов из общего объема, заказываемого Вами оборудования,  занимает ОАО «Уралтехнострой»  ______________%

11.    Укажите главные критерии, по которым Ваше предприятие  осуществляет выбор поставщика оборудования

□    Цена

□    Качество 

□    Срок поставки

□    Другое (указать)___________________________

12.    Планируете ли Вы дальнейшее  сотрудничество  с ОАО «Уралтехнострой»______

13.    Ваши пожелания в адрес ОАО «Уралтехнострой»_____________________________

            _________________________________________________________________________________________________

            

Выражаем Вам глубокую благодарность за заполнение анкеты.

Вы можете выслать ее по адресу:

452750,  Башкортостан, г.Туймазы, ул. Горького, 37

Факс (34782)7-63-87, 5-56-39

Him6@ufamts.ru