3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ “ШИМАНОВСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ”

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы обучения на предприятии

Ключевая проблема для абсолютного большинства предприятий железнодорожного транспорта — проблема качества кадров. Именно сей­час наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эф­фективнее реагировать на изменения в отрасли и на транспортном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солид­ности, репрезентативности. Новые условия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало предприятий, которые подготовку и постоян­ное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия транспорта про­должают жить одним днем, сосредоточивая все внимание не реше­нии текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных, так и для малых предприятий отрасли.

Анализ ситуации убеждает, что в настоящее время в рамках железнодорожного транспорта, как отрасли народного хозяйства, требуется формирование еди­ной системы обучения кадров, касающейся содержания, методов, форм обучения, профессионально - квалификационных требований. Необ­ходимо внедрение системы, направленной на создание базы данных, норматив­но-распределительной и методической документации для качест­венного обеспечения учебного процесса.

Для эффективной деятельности линейных предприятий в сфере управления персоналом важно внедрение новых активных методов обучения, таких, как метод обсуждения проблем в группах или «методы конференций», метод анализа ситуаций. Такой подход активно реализуется в настоящее время на дистанции пути ст. Шимановская (в дипломном проекте – ПЧ). Однако как показывает практика, лекцион­ный метод уступает программному обучению, разработанному на базе специальных пособий, по степени результативности в деле по­вышения квалификации.

В процессе переподготовки следует обеспечить доскональное освоение узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последую­щего компетентного применения при решении проблем.

В современных условиях можно выделить следующие направления работы с кадрами на дистанции пути (часть этих направлений уже реализуется, причем довольно успешно):

• разработка инструкций, фиксирующих должностные обязан­ности работников; разъяснения нормативов и требование к ре­зультатам работы;

• планирование вакансий;

• привлечение персонала к управлению предприятием;

• разработка программ профессиональной подготовки и разви­тия персонала;

• организация продвижения персонала;

• разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

• сокращение персонала.

При подборе кадров, повышении их квалификации на предприятиях транспорта можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кан­дидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение — умение человека сопоставлять достоинства и недос­татки различных вариантов развития событий или ситуаций, оце­нивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

• умение работать с цифрами — способность производить быст­рые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объе­мами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

• способность к обучению — способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоор­ганизовывать процесс обучения;

• системное мышление — способность создавать новые вариан­ты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

• упорство и целеустремленность — умение настоять на своем в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следо­вание им;

• решительность — способность человека выбирать один из не­скольких возможных вариантов развития событий;

• самостоятельность, инициативность, деятельность — умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения;

• самоорганизация и способность распределять время — уме­ние человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

• готовность к изменениям и гибкости — желание и способ­ность человека быстро ориентироваться в изменившейся ситуа­ции, адаптироваться к новым требованиям;

• организаторские способности — умение проектировать буду­щую деятельность группы, людей и реализовать разработанный ва­риант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

• способность к убеждению и сотрудничеству — способность че­ловека воздействовать на других путем убеждения, привлекать единомышленников на свою сторону, сотрудничать с другими людьми;

• межличностные контакты — способность человека произво­дить благоприятное впечатление на его коллег по работе. Умение человека в по­тенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраи­вающее стороны решение.

  Работа с новыми членами коллектива является очень важным этапом в системе отбора и приема персонала и сокращения теку­чести. Поэтому процесс приема на работу того или иного кан­дидата на ПЧ можно представить следующим образом:

1. Поступающий приглашается на предприятие за час до начала смены. Его встречает специалист по кадрам, объясняет, как заполнить анкету, и остав­ляет одного.

2. Далее специалист по кадрам проверяет правильность заполнения анкеты, узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д.

3. Затем специалист отдела кадров знакомит поступающего с представителем профсоюзного комитета, ко­торый беседует с ним, знакомит с традициями коллектива, правами, обязанностями.

4. Необходимо помочь новичку сориентироваться на предприятии, показать административные, технические и хозяйственные отделы, социально-бытовые блоки предприятия. Затем представить начальнику дистанции пути, который побеседует с ним, введет в коллектив, познакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководство предприятия должно в неофициальной обстановке побеседовать с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.

5. В последующем инженер по подготовке кадров может провести допол­нительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выяснить проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, совместно с руководством принять необходимые меры для их решения.

Не следует забывать и о вопросах производственной адаптации, которую разделяют в научной литературе на профессиональную и социально-пси­хологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении профес­сиональными навыками, появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Это, как правило, выражается в ста­бильном выполнении установленных производственных норм при высоком качестве и нормальной утомляемости.

Социально-психологическая адаптация выражается в благополуч­ном вживании новичка в рабочий коллектив, то есть в достижении такого состояния, когда он становится его полноправным членом, имеет друзей, достиг зоны эмоционального комфорта, в основном удовлетворен взаимоотношениями с членами коллектива.

Производственную адаптацию новых работников дистанции пути можно ускорить, для необходимо направить молодых работников с неопределенными пла­нами в подразделения предприятия с хорошо сплоченным коллективом.

Сокращению текучести кадров на дистанции пути способствуют совершенствова­ние организации труда, повышение культуры производства, выдви­жение рабочих и служащих, окончивших высшие и средние специальные учебные заведения, на новую должность.

Итак, профессиональное обучение работников дистанции пути должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, поэтому управление этим процессом должно начинаться с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала предприятия, а также необходимости выполнения работниками своих текущих производственных обязанностей.

Как отмечалось ранее, непосредственной, исполнительской работой с персоналом дистанции пути занимается специалист по кадрам. Этот специалист обеспечивает реализацию единой политики управления персоналом, его соответствие предъявляемым требованиям по образованию, квалификации и правильному использованию. Он участвует в разработке Программы занятости, вместе с заместителем начальника дистанции принимает меры к трудоустройству высвобождаемого контингента, переподготовке кадров, они также обеспечивают выполнение Положения об основах профессиональной службы на железнодорожном транспорте по кругу своих обязанностей; Участвуют в разработке мероприятий по сокращению эксплуатационных расходов, совершенствованию технологии производства с целью высвобождения контингента; Возглавляют работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов; планируют карьеру руководящих работников, специалистов; Планируют подготовку и переподготовку персонала с учетом изменений условий труда, внедрения новой техники и технологии; Обеспечивают правильное использование специалистов; На основе глубокого изучения деловых качеств специалистов разрабатывают резерв на выдвижение и замещение руководящих должностей; Разрабатывают планы повышения квалификации руководителей и специалистов и принимают меры к их исполнению; Принимают участие в аттестации руководителей и специалистов, определяют круг специалистов, подлежащих очередной аттестации, анализируют рекомендации аттестационных комиссий и контролируют их. Осуществляют контроль за работой подчиненных работников по своевременному приему, увольнению, переводу работников, учету личного состава, выдаче необходимых справок, заполнению, учету и хранению трудовых книжек, изучению инструкций, выполнению трудового законодательства, оформлению документов, необходимых для назначения пенсий работникам и их семьям. Ведут прием трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Обеспечивают подготовку материалов для представления специалистов, рабочих и служащих к поощрениям и награждениям. Организуют своевременное прохождение медицинского переосвидетельствования работников, связанных с движением поездов, согласно приказам ОАО РЖД. Проводят проверки работы с кадрами в подразделениях предприятия, изучают и обобщают передовые приемы работы, недостатки, анализируют причины текучести кадров, нарушений дисциплины и дают предложения по их устранению.

Стратегия управления персоналом на ПЧ должна представлять собой краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.

На основе стратегии управления трудовыми ресурсами и для обеспечения ее реализации в области работы с персоналом специалистами отдела кадров был разработан план организационно-технических мероприятий на 2005-2006 г.г. Комплексные мероприятия по работе с кадрами дистанции пути ст. Шимановская приведены в Приложении Д.

Рисунок 1. Классификация переподготовки персонала дистанции пути ст. Шимановская по видам обучения

В первом полугодии 2004 года затраты на подготовку и повышение квалификации работников предприятия составили 557,2 тысяч рублей.

Для линейных предприятий транспорта целесообразно использовать в настоящее время не только фундаментальное обучение и осуществлять пере­подготовку руководящих кадров, но продолжать разрабатывать и постоянно практически реа­лизовывать антикризисные программы, позволяющие повысить эффективность работы транспорта. Руководство предприятий и специалистов по управлению персоналом необходимо обучать и существенно повышать квалификацию с учетом особенностей совре­менного экономического положения и рынка России. Программы должны быть ранжированы в зависимости от уровня обучаемых, а для начальников предприятий, их заместителей, ближайшего резерва нужны специальные программы.

Набор программ, используемых в процессе обучения и пере­обучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, фор­мирования команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать ру­ководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспо­собности за счет максимального использования в работе человече­ских ресурсов в противоположность экономическому росту, дости­гаемому за счет дополнительных капиталовложений.

Выявление способности к лидированию у своих работников – типичная задача для специалистов отдела кадров любого предприятия. На транспорте такие задачи зачастую решаются руководством приблизительно, «на глазок».

В настоящее время очень большой популярностью в мире пользуются различные экспертные системы, которые позволяют осуществлять качественное исследование системы управления персоналом предприятия. Так, например, существует УДО «Школа бизнеса – Корпорация Центр», основной целью которой является организация и проведение учебных мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов различного уровня.

Разработки этого научного предприятия позволят построить профиль лидера для любой социальной группы работников дистанции пути (например, руководители среднего звена управления). При этом создается профиль качества, а не профиль профессии или должности. Естественно, что очень многие личностные качества диагностируются не только экспертными системами, но и традиционным тестированием. В этом случае речь идет о качестве, не как об определенном личностном проявлении, а о качестве как суммарной характеристике отбора персонала. При этом выбранное для построения профиля итоговое качество «лидер», понимается как основная характеристика отбора. И в таком понимании может включать в себя различные личностные, индивидуально-психологические и прочие параметры. Такая экспертная система реализуется по следующим направлениям:

1. На первом этапе эксперты выбирают диапазоны параметров, которые должны быть у лидера.

2. На втором этапе экспертная система на основании обследования работников корректирует эти диапазоны, приводя их к реальности.

Эта технология позволяет получить объективные результаты, не вступая в конфликт с заказчиком.

Для дистанции пути очень важно определить деловой потенциал любого работника на данный момент времени и сделать перспективный прогноз эффективности его реализации им в различных ситуациях – простых, экстремальных или ситуациях с риском для жизни работника. А это, в свою очередь, возможно при использовании на ПЧ Методики изучения и оценки делового потенциала персонала. Она была разработана в России в 1989 – 1992 годах. Эта методика разработана и апробирована на широком контингенте работников в различных сферах деятельности - от технического персонала до руководителей различных, в т. ч. и высших, звеньев управления.

Методика выявляет наличие и сформированность интегральных качеств личности, позволяющих человеку ис­пользовать имеющийся профессиональный опыт в ролях руководителя, ответственного исполнителя, исполнителя и самостоятельно восполнять его дефицит в случае необходимости.

Прикладной аспект методики - получение информации о лояльности и надежности персонала, оптимизация его задействования с точки зрения получения максимальной отдачи (принесения прибыли).

Во всех случаях оценка респондента осуществляется по принципу: «пригоден = надежен + способен», а в деловых характеристиках отражается информация:

- уровень надежности и лояльности,

- целесообразные направления использования,

- многофункциональность,

- ожидаемое поведение,

- обучаемость,

- соответствие должности.

Особенности и преимущества методики.

1. В отличие от других методик, применяемых при оценке персонала (общепсихологических тестов), данная мето­дика разработана непосредственно для этой цели.

2. Методика исключает неоднозначное толкование результатов в отличие от общепсихологических тестов, интер­претация которых не свободна от субъективизма.

3. Методика разработана на российском материале и в отличие от большинства тестов, использующихся при оценке персонала, не требует адаптации к особенностям нашей культуры.

4. Методика имеет прогностическую ценность, так как позволяет дать однозначный ответ на вопрос о том, как лучше использовать данного человека, исходя из его индивидуально-психологических особенностей.

В последние годы произошли значительные изменения в подходах к повышению квалификации руководителей, их воздействие привело к значительным из­менениям в методах повышения квалификации руководящих кадров.

  1. Принципы – конкретные условия.

 Каждое предприятие имеет свою собственную историю, обычаи, тра­диции, рынки, технологию. Другими словами, каждое предприятие уникально и должна находить свои собственные решения для своих проблем.

  2. Правила – анализ и определение.

Если существуют принципы, то должны быть и правила, которым можно обучать. Если же нет принципов, акцент должен быть перене­сен на способность анализировать и определять вопросы, воздейству­ющие на конкретное предприятие. И именно эта тенденция занимает важное место в практике повышения квалификации руководящих кадров.

3. Теоретически обоснованный – направленный на деятельность.

Не существует внутреннего противоречия между теорией и дейст­вием. Фактически каждое действие основано на теории. Единственным изменением, которое произошло, стало осознание того, что пробным началом управления выступают результаты. Это подчеркивает важность того, что руководители не только должны принимать теорию, но и быть спо­собными использовать ее для успешного осуществления своей работы.

4. От теории – к реально существующим проблемам.

Одной из самых больших трудностей повышения квалификации ру­ководящих работников всегда был вопрос о том, как превратить теорию в действие. Один из подходов, который сейчас стал обычным, — рассматривать эту задачу и предприятие как центр обучения, чтобы про­цесс превращения не понадобился. В таких условиях обучение происходит посредством и в процессе решения реально существующих про­блем. Но это не будет происходить автоматически, само по себе. Обу­чение будет зависеть от того, насколько тщательно оно будет планиро­ваться, от умения руководителя выбрать соответствующий метод обуче­ния и стимулирования своих подчиненных к получению знаний на этих занятиях (т.е. он нуждается в хорошо сформированных навыках учить других), а также от желания его подчиненных учиться на своей собст­венной работе (способность самосовершенствоваться).

5. Акцент на должностные обязанности – акцент на результаты и проблемы.

Традиционно управление предприятием рассматривалось как ряд действий при выполнении должностных обязанностей: фи­нансовых и кадровых, которые часто были связаны между собой очень слабо. Теперь признают, что успех предприятия зависит от объедине­ния видов деятельности, а не от их координации. Для того чтобы со­действовать развитию комплексного мышления, акцент в деятельнос­ти по повышению квалификации руководящих кадров сместился на результаты и проблемы. Это соответствует реальности. Когда руководители обсуждают какую-либо проблему, она обычно имеет несколько аспектов: финансовый, социальный, и т.д. Они должны учиться заниматься проблемами комплексно.

6.     Отличный работник – члены команды и лидеры.

Считалось, что подготовка отличных работников, квалифицированных во всех аспектах их профессиональной деятельности, в конечном счете приведет к успеху в работе. Сейчас признается, что это необходи­мое, но недостаточное условие успеха. Руководителям приходится рабо­тать и руководить командами, и именно объединение результатов от­личной работы одного человека с деятельностью команды с наиболь­шей вероятностью приведет к успеху в работе.

7.     Объект воздействия – субъект деятельности.

Представление о том, что обучаемых нужно отдавать в руки «экс­перта», который научил бы их тому, что нужно делать (пассивная роль), сейчас уже заменено убеждением, что успешно работающие менедже­ры должны быть активными творцами своего собственною будущего.

8.     Одноразовый – длительный.

Все сейчас осознают, что в быстро изменяющемся мире образова­ние никогда не бывает окончательным; не только руководители, но и все остальные должны согласиться с тем, что обучение — длительный про­цесс, который очень важен для успешного выполнения имеющейся ра­боты и развития способностей к занятиям ее более сложными видами. [7]

В результате этих тенденций деятельность по повышению квалифи­кации руководящих кадров стала более конкретизированной и отвеча­ющей потребностям предприятия и отдельного работника. Эти потреб­ности вытекают из практической деятельности, в рамках которой пред­ставленные задачи и возможности рассматриваются как основа для обу­чения. Улучшенные результаты деятельности или способность брать на себя более широкий спектр задач рассматриваются как итог процесса обучения, в котором обучаемый, как ожидают, должен принимать ак­тивное участие.

Знания и навыки формируют основу профессиональной дея­тельности руководителей. Высшие руководители призваны опирать­ся в своей деятельности на теоретические концептуальные знания вопросов рыночной стратегии, тенденции развития научно-техни­ческого прогресса и социально-экономической политики России. Они должны уметь анализировать и решать сложные стратегиче­ские проблемы. Эффективность работы руководителей предприятий зависит также от степени их обученности и природной способно­сти к работе с людьми.

При организации обучения руководителей и специалистов на дистанции пути следу­ет учитывать связь углубленной экономической подготовки с обуче­нием управлению коллективом современными методами, а также сочетание образования, приобретаемого в специальных учебных за­ведениях, с последовательным самообразованием в области управления производством. Приобретение необходимых новых знаний в области эконо­мики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер.

Анализ результатов профессионального обучения персонала, осуществляемый на основе применения на практике полученных знаний, умений и навыков, а также с учетом их оценки слушателями, преподавателями и руководителями подразделений является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребности в обучении каждого работника.

Специалистом по кадрам дистанции пути была разработана универсальная методика учебно-тематических планов и учебно-программной документации для дистанции пути ст. Шимановская по обучению работников различных уровней.

По мнению специалистов дистанции, эта методика применима для различных форм профессионального обучения: повышения квалификации или профессиональной подготовки. Учебно-программная документация включает следующие составляющие: учебно-тематический план курса, перечень тем для зачетов (экзаменов), раздаточный методический материал, список необходимой литературы, наглядные пособия, таблицы, схемы по проблемам курса, а также смета расходов на каждый курс.

Механизм реализации методики можно представить следующим образом. Специалист по обучению персонала состав­ляет предварительный перечень вопросов и тем для курса профессионального обуче­ния работников дистанции пути на основе изученных потребностей. Теперь специалист отдела кадров привлека­ет к работе будущих преподавателей этого курса.

Этот перечень целесообразно разложить по трем составляющим, выделив их в виде вопросов, связанных со знаниями, умениями и навыками, которыми уже владеют, в той или иной степени, или хотели бы овладеть слуша­тели группы. А также с учетом пожеланий в углублении знаний по ряду проблем и вопросов, получении дополнительной инфор­мации при изучении будущего курса.

Подоб­ный анализ представлен в табличном виде.

Таблица 9 - Определение уровня потребностей в знаниях, умениях и навыках в соответствии с квалификационными требованиями (для конкретной группы слушателей)

где: 1 - информированность, 2 - углубленные знания, 3 - экспертные знания.

Это позволяет определить, каков удель­ный вес потребностей слушателей в зна­ниях по каждому из изучаемых вопросов, сравниваемых с соответствующими пункта­ми квалификационных. Для составления учебно-тематического плана важно опреде­лить приоритеты по темам и количество ча­сов, необходимых для раскрытия каждой из них. Такая схема позволяет конкретизировать цели обучения по данному курсу с учетом зна­ний, умений и поведенческих навыков.

Подобная взаимосвязь устанавливает относительно объективную картину для оп­ределения степени потребностей слушате­лей в определенных знаниях, умениях и на­выках.

По каждой теме, в зависимости от сте­пени глубины ее изучения, рассматрива­ется также примерное количество часов, необходимых для изучения материала. Суммирование по всем темам покажет при­мерное количество часов по всему курсу, которое при дальнейшей работе над пла­ном потребует корректировки. Далее формируется учебно-тематический план.

Учебно-тематический план, составлен­ный подобным образом, отражает потреб­ности конкретной группы слушателей, т.е. с учетом их профессионального уровня и по­желаний в овладении знаниями по тем или иным вопросам и т.п. Общее количество часов по курсу, в данном случае, исходя из потребностей данной группы в определен­ном объеме знаний, в отличие от сложив­шейся практики первоначального установ­ления объема курса (72 ч., 108 ч., свыше 500 ч.), под который осуществляется под­бор тем для обучения. Необходимо также отметить, что по мере осуществления профессионального обуче­ния персонала внутри предприятия отдел кадров должен учи­тывать все различные по срокам формы повышения квалификации каждого работни­ка. Это могут быть одно или двухдневные семинары, недельные курсы повышения ква­лификации и т.п. Главное, что необходимо подчеркнуть, это то, что реализация проек­та по профессиональному обучению долж­на проводиться на основе потребностей дистанции пути, самого работника и всех уча­стников проекта повышения квалификации или профессиональной переподготовки.

Во 2-ом полугодии 2004 года на дистанции пути ст. Шимановская была выработана собственная Концепция обучения персонала: 

Цели обучения персонала:

• поддержание необходимого уровня квалификации персона­ла дистанции пути с учетом требований существующего произ­водства и перспектив его развития;

• сохранение и рациональное использование профессиональ­ного потенциала предприятия;

• повышение конкурентоспособности предприятия на основе распространения знаний и опыта при­менения персоналом дистанции пути современных техноло­гий, эффективных методов организации труда, управления и производства;

• поддержка инновационных преобразований рабочих мест подразделений предприятия для обеспечения роста производи­тельности труда и достижения современного уровня произ­водства;

• поддержание высокого профессионального уровня персо­нала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

• создание условий для профессионального роста, самореа­лизации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования но­вейших российских и зарубежных программ, средств и тех­нологий обучения;

• повышение уровня профессионализма и компетенции пер­сонала на предприятии, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития;

• совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;

• подготовка работника к ротационному перемещению, воз­можному замещению его коллег.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повыше­нии квалификации:

- планы подготовки кадрового резерва;

- проведение обязательной аттестации специалистов по от­дельным направлениям в соответствии с действующим зако­нодательством;

- предполагаемые изменения в штатном расписании;

- технологические изменения в производстве;

- поддержание требуемого профессионального уровня персо­нала;

- накопление профессионального потенциала для обеспече­ния экономического развития дистанции пути.

Уровни обучения и повышения квалификации.

Первый:

а) руководящие работники дистанции пути;

б) кадровый резерв для назначения на руководящие должно­сти предприятия;

в) руководящие работники, впервые назначенные на руково­дящие должности.

Второй:

а) специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;

б) инженерно-технический состав;

в) руководители среднего и низового звеньев;

г) молодые специалисты.

Третий:

а) рабочие и служащие;

б) молодые рабочие и служащие.

Виды обучения персонала.

• Обучение по основным инженерно-техническим специаль­ностям — подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста.

• Повышение квалификации работников — обучение, напра­вленное на последовательное совершенствование их про­фессиональных и экономических знаний, умений и навы­ков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

• Подготовка вновь принятых работников:

поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях;

целевая подготовка специалистов в учебных заведениях со­ответствующего профиля, в том числе с частичной или пол­ной оплатой обучения;

профессиональное и экономическое обучение лиц, приня­тых на предприятие и ранее не имевших профессии.

• Переподготовка (переобучение) работников с целью получения работников требуемой специальности; освоения новых профессий высвобождаемыми работника­ми, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

§     Обучение работников с начальным либо более высоким уровнем квалификации вторым (смежным) профессиям.

Постоянное повышение квалификации и профессиональ­ного мастерства - прямая служебная обязанность всех руко­водящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности отдела кадров.

Формы и виды обучения и повышения квалификации пер­сонала:

1. Систематическое самостоятельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем за счет личных средств работника.

2. Включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала за счет средств дистанции пути (краткосрочное обучение).

3. Повышение квалификации: внутри предприятия; на других предприятиях транспорта; заочное обучение.

4. Сферы повышения квалификации: профессиональная; методическая; социальная.

5. Формы обучения работников:

- индивидуальная (первичное обучение) — работник прикре­пляется к квалифицированному работнику, необходимый тео­ретический курс изучается самостоятельно;

- групповая (бригадная) — объединение работников в спе­циальные группы.

Роль и задачи отдела кадров в процессе организации обуче­ния и повышения квалификации персонала.

Отдел кадров дистанции пути - координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности отдела кадров по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

- анализ квалификационных структур:

- наличие работников требуемой квалификации;

- определение числа работников соответствующей квалифи­кации;

- определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации;

- анализ специалистов по возрастным категориям для свое­временной подготовки их качественного замещения;

- анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учеб­ных заведений;

- составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению;

- анализ эффективности учебных программ;

- определение первоочередных направлений обучения и по­вышения квалификации;

- анализ возможностей предприятия по подготовке, обучению и повышению квалификации пер­сонала на существующих учебных базах в регионах;

• составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.

2. Организация процесса:

- составление перечня должностей специалистов, подлежа­щих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством;

- составление перечня специальностей, в которых производ­ство испытывает дефицит;

- составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

- утверждение планов обучения, тематики и графиков обуче­ния и повышения квалификации персонала;

- заключение договоров с учебными заведениями и препода­вателями, их согласование с соответствующими инстанци­ями;

- организация обучения: определение места обучения; организация проживания, питания; обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых;

- подведение итогов обучения и его эффективности.

3. Создание нормативно-правовой базы процесса: создание единой автоматизированной нормативно-право­вой базы данных.

4. Создание материальной базы консультативно-учебного центра.

Итак, кадровый потенциал дистанции пути – важнейший стратегиче­ский фактор, определяющий ее успех. Качественные и количе­ственные характеристики рабочей силы определяют возможно­сти реализации экономических программ, структурной пере­стройки, расширения производства, повышения качества про­дукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обу­чение и переподготовка по смежным и вторым профессиям спе­циалистов и рабочих, осуществляемое с учетом новых экономических условий, а также ре­шение в качестве основной цели задач по формированию кон­курентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рын­ке, персонала предприятия выдвигают перед руководством дистанции пути и отделом кадров новые, весьма сложные и актуальные задачи по выра­ботке и реализации основных направлений подготовки персонала. Процесс выбора тем и формирования учебного курса с определе­нием количества часов для лекционных и практических занятий, осуществляемый на основе вышеизложенного анализа потреб­ностей предприятия, всегда приведет к со­зданию нового и отличного от предыдуще­го курса обучения для каждой новой группы слушателей. Такой курс может и должен максимально приблизиться к удовлетворе­нию ожидаемых потребностей предприятия и персонала в овладении знаниями, умени­ями и навыками по определенным пробле­мам.

3.2. Мероприятия по внедрению проекта

Определив потребности в профессиональном развитии и получив в свое распоряжение бюджет, можно приступить к разработке комплекса мероприятий по внедрению проекта Разработка комплекса мероприятий предполагает определение его содержания, которое определяется, в первую очередь, стоящими перед ним целями, отражающими потребности в профессиональном обучении данного предприятия. При определении содержания мероприятий также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Цель проекта – создать систему мероприятий, способствующих освоению вторых профессий работниками предприятия. Этот вид обучения понимается как деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

·        Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

·        Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

·        Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

·        Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел кадров должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать работников на активное участие в программе профессионального обучения:

·        стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

·        желание получить повышение или занять новую должность;

·        заинтересованность в повышении заработной платы;

·        интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

·        желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение работник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность работника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Основными мероприятиями в данном проекте являются:

1.       Выбор учебных заведений, предоставляющих услуги по освоению вторых профессий именно в сфере железнодорожного транспорта;

2.       Ознакомление с различными характеристиками предоставляемых образовательных услуг (стоимость, получаемая квалификация, срок обучения и т.д.)

3.       Планирование количества обучаемых исходя из финансовых возможностей предприятия;

4.       Отбор таких работников, которые после обучения смогут принести максимальную пользу предприятию. Отбор можно проводить на конкурсной основе, по единоличному решению руководителя, по личной просьбе работника либо исходя из объективных потребностей предприятия.

5.       Нормативное закрепление достигнутого соглашения между предприятием и работников (разработка двустороннего договора между ними ) на предмет обучения: предприятие оплачивает обучение второй профессии, а работник обязуется добросовестно овладеть ею, сдать квалификационный экзамен и вернуться на предприятие, возможно, уже в новом статусе.

6.       Контроль процесса обучения со стороны предприятия. Здесь подразумевается отслеживание успехов в обучении работника, удостоверение в целевом использовании средств, выделенных на обучение второй профессии.

7.       Проверка квалификации работника, вернувшегося с обучения.

То чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место, на практику. Может случиться, что, возвратившись на рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, все ценное, что дало обучение, теряется.

На основе показателей эффективности развития персонала делаются выводы о деятельности предприятия, принимаются необходимые изменения. Можно выделить следующие показатели эффективности процесса развития персонала:

·                   уровень текучести кадров,

·                   доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу,

·                   финансовые затраты на обеспечение процесса развития персонала,

·                   уровень нарушений трудовой дисциплины среди работников,

·                   количество жалоб со стороны пользователей железной дороги,

·                   уровень ошибок, допускаемых работниками и т.д.

3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта

В предыдущем пункте были определены основные направления профессионального развития персонала предприятия. Следующим шагом по разработке проекта является расчет его социально-экономической эффективности.

Проблема, существующая на предприятии “Шимановская дистанция пути” — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала. Это заметным образом сказывается на работе предприятия, что проявляется в высокой текучести кадров из-за тяжелого и низкооплачиваемого труда, не всегда эффективном процессе обучения и повышения квалификации и т.д.

Для выявления причин возникновения проблемной ситуации используют SWOT-анализ. Это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ предприятия с четырех сторон:

сильные стороны — внутренние положительные качества предприятия;

слабые стороны — внутренние отрицательные качества предприятия;

возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы предприятия;

угрозы — внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех предприятия.

Используя технологию SWOT–анализа, стоит проанализировать возможности предприятия при реализации проекта по управлению профессиональным развитием персонала предприятия.

Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть возможные аспекты при ее детализации. Таблица облегчает процесс построения дерева целей, так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон. Главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа.

Таблица 10 – Таблица  SWOT-анализ

Матрица SWOT-анализа позволяет перейти от построенной таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении обозначенной проблемы. Эта матрица полезна при выборе путей достижения целей, то есть определение набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей проблемы.

Таблица 11 – Матрица SWOT-анализа

Построенная матрица поможет при построении дерева целей и дерева мероприятий, так как мероприятия, в ней прописанные, будут способствовать реализации главной цели.

Для того чтобы проблема стала проще, ее обычно, после выделения главной цели, делят на более мелкие составляющие ее элементы – строят дерево целей. Как правило, желаемую цель делят на несколько крупных, а затем их разбивают на более мелкие. Этот метод позволяет также численно оценить важность этих элементов. Подобную процедуру называют построением дерева целей или дерева взаимосвязей.

Главная задача для человека, который занимается построением подобного дерева, — определить полный набор элементов на каждом из уровней, определить существующие между ними взаимосвязи и соподчиненность. Существует набор правил, которые должны выполняться при построении дерева целей.

·                   Элементы нижнего уровня должны подчиняться элементам верхнего уровня. Реализация целей нижнего уровня автоматически обеспечивает достижение целей верхнего уровня. Этот принцип называют соподчиненностью.

·                   На каждом уровне дерева целей рассматриваемые цели должны быть одного масштаба и уровня значимости. Это принцип сопоставимости.

·                   В дереве целей на каждом уровне должны быть учтены все элементы. То есть, оно должно быть полным.

·                   Цели дерева должны быть сформулированы так, чтобы можно было оценить степень их достижения, это принцип определенности.

·                   Нужно строить дерево так, чтобы в нем можно было что-то исправить при изменении возможности их реализации.

Если сформулирована только общая цель, она не дает полного представления о том, что нужно сделать. Разбивка ее на составные части ставит перед человеком конкретные цели, достичь которых проще. Рассматриваемая проблема — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала, в данной формулировке не воссоздает полной картины целей, которые при этом должны быть достигнуты. Разбив ее на мелкие подцели, можно представит себе будущий план мероприятий, осуществление которого позволит решить проблему.

На мой взгляд, эту крупную проблему — профессиональное развитие персонала — следует разбить на следующие составляющие: решить организационные вопросы, решить финансовые вопросы, решить нормативно-правовые вопросы и творческие вопросы. Они же в свою очередь делятся на еще более мелкие цели. Решив подцели второго уровня, можно будет говорить о том, что главная цель решена.

На выбор альтернатив влияет внешняя ситуация, которая может измениться и которую нельзя не учитывать. Для выяснения внешних факторов целесообразно использовать STEP-анализ. Он предполагает наличие четырех групп параметров: социальных, технологических, экономических и политических.

Социальные факторы:

·                   уровень квалификации работников предприятия;

·                   подчиненность предприятия вышестоящей структуре

Технологические факторы:

·                   наличие потребности в обучении;

Экономические факторы:

·                   стоимость образования;

·                   уровень оплаты труда работников предприятия;

Политические факторы:

·                   нормативные акты.

Далее следует поподробнее рассмотреть ту ситуацию, которая окажет влияние на выбор альтернатив. От уровня квалификации работников предприятия непосредственным образом зависит качественное и быстрое выполнение тяжелой физической работы. Если этот уровень высок, то можно сделать вывод о наличии большого числа работников, осуществляющих свою работу должным образом. Если уровень квалификации низкий, то это говорит о наличии людей, которые будут осуществлять свою работу некачественно.

Подчиненность предприятия вышестоящей структуре говорит о том, что в определенных случаях вопрос об образовании будет определяться “сверху”, то есть могут накладываться ограничения в планируемых расходах и выборе направлений развития персонала. На практике чаще всего так и случается.

Потребность в обучении позволяет на месте рассчитать необходимые затраты, количество потенциальных обучаемых и т.д.

Существует достаточно много нормативных документов, которые оговаривают необходимость в обучении. Это могут быть и локальные правовые акты, об этом говорится и в Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте.

Прогноз возможных изменений ситуации на предприятии

Согласно теории прогнозирования, прежде всего, стоит определить объект прогноза. В данном случае им будет являться состояние предприятия, на которое будет направлено действие по развитию персонала. Прогнозный фон – факторы внешней среды, которые оказывают влияние на состояние объекта прогнозирования. Период упреждения прогноза – это срок, на который разрабатывается прогноз. Так как сложно делать подобный прогноз на длительный срок, из-за нестабильности в стране, предположим изменения объекта на период около года. Прогнозная ретроспекция – это исследование периода основания прогноза.

Период основания прогноза – промежутки времени, исследуемые для выявления основных закономерностей развития объекта прогноза.

Для составления прогнозных вариантов необходимо из перечисленных выше факторов выбрать два, которые оказывают наиболее существенное влияние на выбор альтернатив. Представляется наиболее интересным рассмотреть влияние уровня квалификации сотрудников и стоимость образования.

Для этого нужно составить следующую таблицу:

Таблица 12 – Таблица STEP-анализа

Так выглядят возможные прогнозные варианты при одновременном изменении двух факторов внешней среды.

Для дальнейшего анализа и детального рассмотрения была выбрана определенная подцель — определить направления развития персонала. От этого выбора зависит необходимый уровень затрат а также результат развития персонала, в частности, рабочих массовых профессий.

Управленческий персонал был “проигнорирован” намеренно, поскольку подразумевается, что у него имеется высшее образование, условия труда намного комфортнее и есть мотивация к труду, в то время как рабочие массовых профессий работают в тяжелых условиях, получают небольшую заработную плату и не стремятся к карьерному росту.

Таким образом, имеется две альтернативы: возможны внутреннее и внешнее направление развития. Внутренне направление развития подразумевает наставничество и обучение на рабочем месте. Самыми весомыми составляющими внешнего направления развития персонала являются:

·                   повышение квалификации;

·                   обучение вторым профессиям.

Повышение квалификации ведет не только к повышению уровня профессионализма работника, но и увеличивает его самооценку, поскольку он теперь умеет больше, лучше, и ему еще платят за это.

Обучение вторым профессиям позволяет вырастить более универсального работника, который полифункционален. Это качество особенно важно в периоды экономического спада, когда происходит массовое сокращение работников. У многофункционального работника больше шансов остаться на работе.

Прежде всего, необходимо определить, каким будет направление развития персонала. И у внутреннего, и у внешнего есть свои преимущества и недостатки. Внутреннее направление развития позволяет руководству предприятия оценивать практическую деятельность работников, выявлять их рабочие и личностные качества, за счет системы наставничества обеспечивает преемственность поколений рабочих железнодорожного транспорта, а также предполагает низкие издержки.

К недостаткам внутреннего направления развития можно отнести не совсем всестороннее развитие персонала.

Внешнее направление развития обеспечивает более разностороннее и качественное обучение персонала, но это требует гораздо больших затрат.

Несмотря на наличие определенных преимуществ внутреннего развития, на мой взгляд, предпочтительнее воспользоваться внешним направлением развитием, ввиду наличия некоторого объема финансовых средств и качественности подобного рода развития. Таким образом, предметом дальнейшего анализа и выбора будет являться совокупность альтернатив из внешнего направления развития персонала.

Для выбора альтернатив, безусловно, необходимо выделить критерии, по которым будет производиться развитие персонала. К таковым я считаю нужным отнести стоимость обучения, затраченное время, качество обучения и степень учета психологического аспекта (готовность рабочего к обучению). Это отдельные критерии, которые в совокупности дают интегральный критерий выбора альтернатив. В данном случае его можно сформулировать как обучение максимально подходящих работников в наименьший срок с минимальными затратами.

Для получения качественных оценок необходимо разбирать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Одновременно необходимо рассматривать несколько критериев, так как это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Последовательность расчета количественных оценок можно разбить на следующие этапы:

·                   Формирование с помощью экспертов набора критериев (факторов) для оценки альтернатив в предлагаемом дереве решений.

·                   Выбор с помощью экспертов отдельных групп критериев для конкретных семейств дерева.

·                   Получение с помощью экспертного опроса оценок альтернатив семейства по каждому критерию.

·                   Заполнение расчетной таблицы семейства и получение обобщенных численных оценок альтернатив дерева мероприятий.

Для получения количественных оценок необходимо разобрать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Нужно одновременно рассматривать несколько критериев, это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Для того чтобы оценить выбор альтернатив, были предложены следующие критерии:

·                   стоимость обучения;

·                   затраченное время;

·                   качество обучения;

Важность этих критериев необходимо оценить, привлекая к работе экспертов (независимых оценщиков). При этом будут рассчитаны коэффициенты их относительной важности.

Таблица 13 – Расчет коэффициентов важности альтернатив

По итогам расчетов видно, что, по мнению экспертов, предпочтительнее качество обучения (КОВ этого критерия составляет 0,47). На втором месте (КОВ = 0,4) находится стоимость обучения. Однако качество все-таки ценится дороже. Ведь если не осуществить обучение персонала должным образом, то в будущем будет дороже организовывать найм новых, более квалифицированных работников. На третьем месте — затраты времени, так как предприятие не может долго ждать. КОВ временных затрат = 0,13.

По качеству обучения на первом месте находится обучение второй профессии. Если оценивать альтернативы с точки зрения денежных затрат, то меньше всего затрачивается средств на обучение второй профессии. Самым дорогим способом развития персонала является повышение квалификации, поскольку это подразумевает вовлечение больших финансовых средств на оплату курсов повышения квалификации, учебных отпусков, проезда и проживания в другом городе (если работник был направлен туда), стипендий и т.д. Тем не менее, этот способ не всегда эффективен.

Ниже приведены итоговые таблицы, в которых указаны все критерии каждого семейства.

Таблица 14 – Таблица семейства 1 (альтернатива “3.1. внутреннее направление развития — 3.2. внешнее направление развития”)

Таблица 15 – Таблица семейства 2 (альтернатива “4.1. наставничество — 4.2. обучение на рабочем месте”)

Таблица 16 – Таблица семейства 3. (альтернативы “4.3. повышение квалификации – 4.4. обучение второй профессии”)

Критерии, кроме качественной оценки (экспертов), требуют количественной оценки. Например, критерий стоимости обучения в каком-либо высшем учебном заведении можно оценить с помощью платежной матрицы.

Таблица 17 – Расчет веса альтернатив

С помощью экспертов можно оценить вероятность изменения внешней среды. Вероятность повышения стоимости = 0,5, снижение того же параметра = 0,2, сохранение стабильного уровня цен на данный вид услуг по оценке экспертов = 0,3. Стоит сказать, что параметры, приведенные в таблице, измеряются в тысячах рублей. Таким образом, платежная матрица будет выглядеть следующим образом:

А1=0,5*30+0,2*18+0,3*25=26,1.

А2=0,5*40+0,2*30+0,3*32=35,6.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что альтернатива обучиться второй профессии обойдется дешевле, чем повышение квалификации.

Еще один критерий, временные затраты, можно оценить с помощью матрицы сожалений, где будут учитываться возможные потери времени. Единицами измерения будут являться дни. Из внешних факторов, влияющих на данный критерий, был выбран уровень образования в данной сфере. В матрице сожалений не учитываются вероятности изменений внешних факторов. Этот метод способствует выбору наиболее надежной альтернативы. По сравнению с другими методами количественной оценки это один из наиболее осторожных методов.

Таблица 18 – Расчет веса альтернатив

Таким образом, в матрице сожалений из максимальных потерь мы выбираем минимальные. Ранжирование альтернатив показывает, что минимальные потери времени при изменении уровня образования возможны при проведении освоении второй профессии.

Качество обучения — критерий, который должен найти количественное выражение. Безусловно, сделать это довольно сложно. Можно попробовать измерить его в количестве человек, увеличивших производительность труда после обучения. Используем метод максимина. В данном случае из худших вариантов будет выбираться лучший. В качестве внешнего фактора можно опять взять уровень образования в области железнодорожного транспорта.

Таблица 19 – Выбор из самых плохих вариантов наилучшего

Выбираем из самых плохих вариантов наилучший. В данном случае это коэффициент, который равен 0,6. Под влиянием уровня образования наилучший результат в отношении качества обучения даст повышение квалификации, когда из 10 обучившихся 6 повысят производительность труда.

Таким образом, в результате расчета количественными методами по различным критериям были получены разные показатели. Они совпадают с качественной оценкой экспертов. Необходимо синтезировать полученную информацию, для этого можно построить следующую таблицу:

Таблица 20 – Окончательный выбор альтернативы

По итогам таблицы видно, что наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

Выбранная альтернатива — обучение второй профессии — обладает рядом достоинств:

1.       сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

2.       дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

3.       может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

1.       Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

2.       Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

3.       Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

В результате внедрения проекта обучения персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта обучения персонала. Характеристики носят оценочный характер, тогда как расчет будет проведен ниже.

Таблица 21 – Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 3% процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников предприятия представлена в таблице 22.

Таблица 22 – Оценка экономической эффективности мероприятий по обучению персонала

Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по обучению  персонала объем работ увеличится на 8% процентов, а производительность труда – почти на 3%.

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по обучению персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Таким образом, разработан комплекс мероприятий, последовательное и качественное выполнение которых позволит предприятию обучить достаточную часть рабочих вторым профессиям и повысить экономические показатели деятельности. Это будет способствовать увеличению гибкости предприятия в условиях нестабильной экономической обстановки в стране и позволит создать квалифицированный полифункциональный состав рабочих массовых профессий.