Содержание
Введение. 3
1. Теоретическая часть. 5
Создание новой фирмы:
преимущества и риски. 5
1.1. Бизнес- планирование как основа создания новой фирмы в России. 5
1.2.
Цели и задачи бизнес – планирования при создании новой фирмы.. 6
1.3.
Общие основы бизнес – планирования при создании новой фирмы.. 6
1.4.
Методика разработки бизнес – плана
создании новой фирмы.. 7
1.5. Учет факторов риска при
создании новой фирмы.. 9
2. Практическая часть. 12
2.1. Краткая характеристика
организации «С.А. Лизинг». 12
2.2. Определение миссии организации «С.А. Лизинг». 13
2.3. Построение «дерева целей»
организации «С.А. Лизинг». 14
2.4. Характеристика
состояния лизинговой отрасли. 17
2.5. Анализ внешней среды по
СТЭП-факторам. 19
2.6. Анализ конкуренции в
отрасли. 20
2.7. Определение ключевых
факторов успеха. 23
2.8. Определение общей
привлекательности и перспектив роста отрасли. 24
2.9. Анализ внутренней среды
организации «С.А. Лизинг». 27
2.10. Построение карты
стратегических групп конкурентов. 32
2.11. Оценка конкурентной
позиции организации «С.А. Лизинг». 34
2.12. Построение профиля
конкурентных преимуществ/ недостатков. 35
2.13. Оценка действующей
стратегии с использованием матричных моделей анализ портфеля деловой активности
организации. 36
2.14. Обоснование стратегии
развития организации «С.А. Лизинг». 37
2.15. Анализ «поля сил». 41
Заключение. 43
Список использованных
источников. 46
Введение
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых
систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную
перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную
деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение
работников и их оплата в зависимости от
реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения
высокого уровня конкурентоспособности предприятии, как отмечается во многих
исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение
тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень
конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие
производства новых видов продукции и стимулирование становления новых
потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на
исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Это, прежде всего, относится к постоянному
обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и
быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию
производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности,
снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение
стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении
цен на новые виды продукции и услуг. Курс берется на повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение
численности производственных и управленческих работников. Все это практически
означает выпуск как можно большего количества
новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут
ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и
надежность - выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали
ту “волшебную палочку”,которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки
обеспечить условия для резкого повышения
уровня конкурентоспособности.
Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс
технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и
должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Одним из центральных вопросов в рамках вышеописанных проблем остается вопрос создания новых предприятий и
организация. Целью данной курсовой работы выступает исследование преимуществ и
исков создания новой фирмы на примере лизинговой компании «С.А. Лизинг»
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1)
дать краткую характеристику организации
2)
определить
миссию компании
3)
построить дерево целей организации
4)
провести характеристику состояния отрасли
5)
провести анализ внешней среды организации
6)
провести анализ конкуренции в отрасли
7)
определить ключевые факторы успеха
8)
определить общую привлекательность и перспективы роста
отрасли
9)
провести анализ внутренней среды организации
10)
построить карту стратегических групп конкурентов
11)
провести оценку
конкурентной позиции организации
12)
построить профиль конкурентных преимуществ и
недостатков
13)
провести оценку действующей стратегии с использованием
матричных моделей
14)
провести обоснование стратегии развития организации
1. Теоретическая часть
Создание новой фирмы: преимущества и риски
1.1. Бизнес- планирование как
основа создания новой фирмы в России
Любое предпринимательское дело в современной России невозможно
осуществить без разработки широкой программы по реализации какой- либо
предпринимательской деятельности. Это по существу разработка на предстоящий год
планов по реализации сделок. Таким образом, планирование, направленное на
реализацию предпринимательской деятельности называется бизнес- планом. Обычно
предприниматель заключает в течение года или некоторого периода определенное
количество сделок, поэтому бизнес - планирование в современной России носит
непрерывный характер. Составление плана является фундаментом для ведения любых
форм предпринимательской деятельности. Без наличия бизнес - планирования
сегодня предпринимателю невозможно было бы найти кредитора, инвестора или
банкира, который бы дал на определенное время кредит и денежные средства[1].
Бизнес- план носит название планово -
организуемых мероприятий, направленных на получение предпринимательской цели и
максимально возможной прибыли. Финансисты банка и прочие инвесторы,
рассматривая бизнес- план предпринимателя, уделяют очень большое внимание
экономическим и конечным результатам реализуемого проекта. Поэтому в резюме
бизнес - плана дается экономическое обоснование достижению фирмой высоких
экономических целей и результатов с наименьшими издержками, то есть достижение
невысокой себестоимости продукции или услуг при максимизации чистой прибыли и
наименьших финансовых и трудовых затратах.
Поэтому предприниматель всегда
стремиться сам принять не только участие в составлении бизнес - плана, но и
постоянно его контролировать и корректировать по декадам, месяцам, и кварталам.
1.2. Цели и задачи бизнес – планирования при создании
новой фирмы
Помимо указанной выше основной цели бизнес- плана, выделяют следующие
подцели бизнес - планирования на предприятиях[2]:
1)
показав высокие экономические результаты деятельности
формы и произведя продукцию высокого качества необходимо завоевать авторитет
сначала на внутреннем рынке, а затем на международном;
2)
фирма должна стремиться
использовать все современные достижения науки и техники и постоянно
использовать инновации в предпринимательской деятельности;
3)
фирма заключает договора с иностранными инвесторами и
на совместную деятельность, при этом она получает от зарубежных фирм различную
деловую информацию;
4)
фирма укрепляет свою производственную, научно-
техническую и коммерческую базу;
5)
данная фирма должна показать другим организациям и
конкурентам, что она использует в своей деятельности различные виды маркетинга;
6)
в целях завоевания определенного авторитета среди
общественности фирма должна проводить различные благотворительные акции, то
есть помогать различным бюджетным организациям, что обязательно предусматривается
в бизнес- плане.
1.3. Общие основы бизнес – планирования при создании
новой фирмы
Бизнес- план начинается с раздела,
где дается вполне описание производственной продукции, услуг данной ниши рынка,
то есть, что будет предложено реальному покупателю. При этом указывается,
какова доля данной фирмы на рынке в соответствии с разрабатываемым бизнес-
планом[3].
В бизнес - плане обязательно показывается, почему продукт этой фирмы будет
конкурентоспособен по сравнению с аналогичной продукцией других фирм, то есть
какими отличительными чертами обладает продукция.
В бизнес - плане рассматривается, будет ли предлагаемая продукция защищена
патентами и свидетельствами и будет ли в процессе ее изготовление использовано
новое оборудование.
Коммерческий банк или инвестор
также должен знать используемые технологии при производстве данного продукта.
В бизнес - плане также необходимо представить расчеты по полной себестоимости
продукции с расчетом всех элементов затрат
по статьям.
В бизнес- плане должны содержаться полные характеристики предлагаемой
продукции: производственная мощность, дизайн, товарный знак, вид упаковки,
качество сервисного обслуживания.
Любой инвестор начинает читать бизнес- план с резюме или заключения.
Поэтому качественно составленное резюме оказывает благоприятное воздействие на
инвестора.
1.4. Методика разработки бизнес – плана создании новой фирмы
Бизнес- план состоит из нескольких разделов. Рассмотрим ниже каждый из
них.
Самый первый лист- это титульный лист, на котором указывается название
организации и ее основные данные.
Далее следует введение или вводная часть. В ней излагаются описание,
сущность проекта, дается полное описание
производимой продукции или вида услуг, обосновывается эффективность
создания данного предприятия. Кроме этого, раскрывается ожидаемый эффект.
В следующем разделе излагается сущность проекта. В нем описывается товар
как таковой, его особенные отличительные свойства и какими он характеристиками
обладает: наличие патента, товарного знака, лицензии и на продажу. Если же
товар идет на экспорт, то чем он отличается от импортных товаров. В этом же
разделе приводится схема размещения площадей фирмы, расчет потребности в
квалифицированных кадрах. В заключение раздела обосновывается, почему фирма
может получить прибыль и иметь экономический успех
В разделе «Производственный план» дается подробное описание всего
технологического производственного процесса, приводится расчет потребности в оборудовании и различных машинах. Здесь же
показывается стоимость этого оборудования, указываются поставщики данных машин,
разрабатываются альтернативные пути поставки сырья, материалов для
производства. Кроме этого, приводится расчет себестоимости готовой продукции,
каким образом фирма может обеспечить экологическую безопасность населения[4].
В «Организационном плане» указывается, на каких формах собственности
создана данная фирма. В нем также указывается основные партнеры организации.
Если фирма - акционерное общество, то обосновывается выпуск акций. В заключении
приводится распределение обязанностей между членами Совета Директоров[5].
В «Маркетинговом плане» указывается ниша на рынке, на которую ориентируется
организация, обосновывается, почему товар фирмы является конкурентоспособным,
описывается система управления качеством товара. Здесь же приводятся схемы,
обосновывающие использование в производственном процессе различных инноваций. В
маркетинговом плане дается обоснование используемым методам сбыта готовой
продукции.
В разделе «Финансовые риски» перечисляются основные виды рисков, с
которыми может столкнуться организация в процессе своей деятельности и
приводится их оценка. Разрабатываются основные направления их уменьшения или
устранения.
В разделе «Финансовый план» определяется эффективность проекта, определяется
расходная и доходная часть плана, а также основные экономические показатели.
1.5. Учет факторов риска при создании новой фирмы
В общем случае оценка риска при инвестировании может быть получена в точечном и интервальном
виде, что отражено на рисунке 1[6].
вероятность (Р)
-3 -2
-1 0 1
2 3 финансовый результат (Э)
Рис.
1. Точечная и интервальная оценка риска при инвестировании
Одним из подходов оценки риска
является предложение об отказе оценки отдельного риска, поскольку предприятие
реализует несколько проектов одновременно. Такой подход необоснован, так
как в результате сложения всех отдельных проектов конкретных направлений деятельности
предприятия, мы получаем один большой мультипроект всего предприятия в целом.
Центральное место в оценке риска при
инвестировании проекта занимает анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов предприятия.
Чтобы оценит вероятность тех или
иных потерь и риска проекта необходимо
учесть все форсмажорные обстоятельства, которые могут
встретиться. Их не необходимо заранее просчитать и оценить как вероятные
прогнозные величины.
Потери подразделяются на[7]:
-
материальные;
-
трудовые;
-
финансовые;
-
транспортные;
-
потери времени и
другие.
При инвестировании возможны потери:
1) на
производстве:
-
снижение намеченных
объемов реализации продукции по причине простоя оборудования,
недоиспользования производственных мощностей, отсутствие необходимых исходных материалов и процент брака:
где ↓ продукции
означает вероятное суммарное уменьшение
объема выпускаемой продукции после проекта,
Ц – цена реализации единицы объема
продукции
-
снижение цен реализации продукции предприятия после
внедрения проекта: в виду недостаточного качества продукции, ухудшения рыночной
конъюнктуры для товара предприятия и
падение спроса на него:
где ↓ цены –
вероятное уменьшение цены единицы объема продукции предприятия
Q – общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции предприятия
по проекту.
-
повышенные материальные затраты, обусловленные
перерасходом сырья, материалов, электро и теплоэнергии;
-
повышенные транспортные расходы и
торгово-закупочные издержки;
-
перерасход
намеченного фонда заработной платы;
-
уплата повышенных отчислений, различных налогов, если
при осуществлении проекта были внесены
корректировки налогообложения в сторону увеличения;
-
различные штрафы, убытки.
2)потери в коммерческой области проекта:
-
повышение закупочных цен на товары в процессе
осуществления проект;
-
непредвиденное повышение объема закупки по сравнению с
намеченными объемами вызывает уменьшение
объема реализации и как следствие снижается объем чистой прибыли;
-
снижение цены, по которой реализуется товар;
-
снижение объемов реализации вследствие непредвиденного
снижения спроса на товар по проекту.
3)
потери в финансовой части проекта.
Поэтому в процессе реализации любого проекта необходимо всесторонне оценивать все потери.
Кроме того, необходима вероятная и
всестороння оценка риска различными методами.
2. Практическая часть
2.1. Краткая характеристика организации «С.А. Лизинг»
Основным видом деятельности Хабаровского филиала "С.А. Лизинг" будет
являться лизинговая деятельность, предоставление в аренду (лизинг) объектов собственности различным
предприятиям и организациям.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого
предприятия, то определить такой элемент микросреды лизинговой компании, как
потребители услуг или клиенты не представляет большой проблемы, потребителем
может являться любая организация, которой требуются разнообразные объекты
основных средств в процессе функционирования деятельности. На этом рынке нет
ограничений ни по размерам предприятий, ни по территориальной, ни по уровню
доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых объектах
основных средств). Единственный фактор, который может влиять на структуру
потребителей, - это рентабельность
производства и наличие прибыли для
оплаты арендной лизинговой платы, но он разделяет потребителей на использующих
данную продукцию в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает
существенного влияния.
Предполагается создать лизинговую фирму «С.А. Лизинг» в городе Хабаровске
на базе головного центра, находящегося в
городе
Спектр деятельности фирмы будет
очень широк. Это сдача в аренду объектов
основных средств (имущества) для предприятий города Хабаровска из
имеющегося парка строительных и автотранспортных машин, строительного
оборудования и мебели.
Предполагаемые масштабы
деятельности фирмы на российском лизинговом рынке представлены в таблице 1.
Таблица 1
Предполагаемое место ООО
«С.А. Лизинг» в отрасли лизинга
транспортных средств в городе Хабаровске[8]
|
Характеристика
|
Всего по Хабаровску, тыс. руб.
|
«С.А. Лизинг» (прогноз)
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
Суммарная выручка
|
305,3
|
62,0
|
20,3
|
|
Выручка от лизинга объектов основных средств
|
126,5
|
27,3
|
21,6
|
|
Выручка от финансового лизинга
|
177,6
|
22,1
|
12,4
|
Компания «С.А. Лизинг» – это фирма, которая будет иметь приоритеты в самых различных сферах лизинга.
2.2. Определение миссии
организации «С.А. Лизинг»
Перед ООО «С.А. Лизинг» была поставлена
качественно новая задача на основе
выявления фундаментальных исследований
лизингового рынка.
Целевое начало в деятельности организации ООО «С.А. Лизинг» возникает как отражение целей и интересов
различных групп предприятий - потребителей,
так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее
функционирования.
Стратегическое видение и миссию для «С.А. Лизинг» можно определить следующим
образом.
Стратегическое видение: лидерство на лизинговом рынке города Хабаровска.
Миссия: оказание качественных услуг
по лизингу высокоэффективных производственных мощностей и объектов основных
средств; удовлетворение потребностей потребителя в лизинге основных средств;
создание благоприятных условий для своих работников и повышение их творческого потенциала.
Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать
главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций
на лизинговом рынке города Хабаровска рынке.
2.3. Построение «дерева целей» организации «С.А. Лизинг»
Кредо компании ООО «С.А. Лизинг» состоит из четырех блоков, которые начинаются
со слов:
1) «мы несем ответственность перед
всеми, кто пользуется услугами…»;
2) «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами,
которые сотрудничают с нами …»;
3) «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем
…»;
4) «мы несем ответственность перед нашими учредителями…».
Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели:
наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей
- предприятий; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников
компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и
развитие компании «С.А. Лизинг».
Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию
целей второго уровня.
Для удовлетворения нужд потребителей компания «С.А. Лизинг» будет стремится постоянно улучшать качество своих услуг, обслуживания, будет стремится к снижению себестоимости,
чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать услуги доступными для различных групп потребителей. В
целях непрерывного улучшения качества услуг компания поставила задачу
постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости
компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции
(с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии
на масштабе и рационального использования ресурсов.
В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих
работников «С.А. Лизинг» поставила задачи обеспечения для них достойных условий
труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры
каждого сотрудника.
Дерево
целей компании «С.А, Лизинг» представлено ниже на рисунке 2.
2.4. Характеристика состояния лизинговой отрасли
О расцвете лизинга в России говорить еще рано, но отдельные итоги подвести
уже можно. Так если в 1995 г. в России было всего 24 лизинговые компании, то на
1 января 2003 г. – уже более 300. Растет объем лизинговых сделок.
По экспертным оценкам, объем лизинговых операций в прошедшем году
составил примерно 120-140 млн. дол. США, или около 0.1% всего объема инвестиций
в основной капитал.
Рост лизинговых услуг наглядно видно из таблицы динамики развития лизинговых
услуг в России в целом.
Таблица 2
Динамика развития лизинговых услуг в России , млн. руб.[9]
|
Виды
лизинга
|
2000
г.
|
2001
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Лизинг
оборудования
|
9178.5
|
107608.0
|
641231.2
|
2637945
|
|
Лизинг
недвижимости
|
|
|
29423,7
|
198555
|
|
Итого
|
9178,5
|
107608,0
|
670636,9
|
2836500
|
Основываясь на данных, опубликованных в периодической
печати, на начало 2004 года в России насчитывается около 25 наиболее активных
лизинговых компаний. Эти компании способны привести в движение высвобождающиеся
производственные мощности и значительно удовлетворить потребности промышленных
и коммерческих предприятий в использовании оборудования, причем при дефиците
финансовых ресурсов эти структуры способны помочь выжить многим предприятиям,
обеспечив технологическое оснащение их производства, то есть заложить основы
выхода из кризиса и будущего экономического подъема. Мониторинг деятельности крупнейших
лизинговых компаний России в области транспорта провел А. Акиндинов в статье
«Лизинг в России в самом начале
становления», опубликованной в газете «Экономика и жизнь» от 22.03.96, № 12.
Согласно данным, приведенным в вышеуказанной статье, на российском
рынке присутствуют следующие группы
лизингодателей:
- коммерческие лизинговые компании -
дочерние компании крупных банков, например: “РГ-Лизинг”
(Сбербанк), “Промстройлизинг” (Промстройбанк), “Лизингбизнес” (Мосбизнесбанк), “Инкомлизинг” (Инкомбанк). Обычно банки не только
финансируют деятельность дочерних компаний, но и поставляют им клиентов из
числа тех, кто обращается непосредственно в банк за получением кредита на
приобретение основных средств;
- коммерческие лизинговые компании,
созданные по отраслевому или производственному признаку, например: “Аэролизинг”, “Лукойл-лизинг”, ориентирующиеся
на обслуживание предприятий определенной отрасли. Во многом отраслевые
лизинговые компании ориентируются на поддержку государства;
- лизинговые компании, созданные при
участии государственных или муниципальных органов, например: “Агропромлизинг”, “МЛК”, “Ликострой”,
финансируемые за счет соответствующих бюджетов. Эти компании жестко
ориентированы на осуществление лизинговых сделок с определенными типами клиентов.
Условия лизинговых сделок, предлагаемые этими компаниями (а
они обычно используют льготное бюджетной финансирование) являются более
привлекательными для клиентов, по сравнению с условиями, предлагаемыми
коммерческими лизинговыми компаниями;
- лизинговые компании, созданные
торговыми компаниями, например, “Крейт-лизинг”, “Петролизинг”;
- иностранные фирмы - поставщики
оборудования, автотранспортных средств и технологий, например, Iveko,
Scania,
DAF.
В
настоящее время наглядно виден рост оперативного лизинга на мировом рынке без
наличия особых налоговых льгот в авиации.
Мировой рынок оперативного лизинга
самолетов вырос практически с нулевой отметки в 1982 году до 10% всего
лизингового рынка на настоящий момент.
Ряд лизинговых компаний специализируется на поставке российским предприятиям
грузовых автомобилей и автобусов зарубежных производителей на условиях
финансовой аренды. Это направление привлекает внимание лизингодателей по
следующим причинам:
- рентабельность
автоперевозок, в том числе и в международном сообщении, довольно высока и
достигает иногда 50% , что делает предприятия, работающие в этой отрасли
высококлассными заемщиками, способными гарантированно отвечать по своим
обязательствам;
- российские
автотранспортные предприятия заинтересованы в приобретении автотранспортной
техники за рубежом, даже, несмотря на ее высокую стоимость. Это связано с тем,
что большинство автомобилей указанного класса, производимых в России и странах
СНГ, не отвечают по ряду параметров существующим европейским нормам и
стандартам, что ограничивает их использование на территории стран Западной
Европы.
Таким образом, образуется своеобразный баланс интересов. Лизинговая
компания получает возможность заключить сделку с надежным клиентом. Автотранспортные
предприятия, занимающиеся доходным бизнесом, но часто не имеющие возможности
единовременно выплатить стоимость техники, получают возможность получить
технику на условиях лизинга и погашать ее стоимость из выручки от эксплуатации.
2.5. Анализ внешней среды по СТЭП-факторам
От уровня политических, технических, социально-экономических и других
факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования
фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по
отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система,
внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования
фирмы напрямую, другие - косвенно.
Состав положительных и отрицательных факторов внешней среды фирмы приведен в таблице 3.
Таблица 3
Факторы макросреды ООО «С.А. Лизинг» в городе Хабаровске[10]
|
Факторы макросреды,
положительно влияющие на деятельность организации
|
Факторы макросреды,
отрицательно влияющие на деятельность организации
|
|
Значительный потенциал спроса на лизинговые услуги и его расширение
|
Выход на рынок лизинговых
конкурентов
|
|
Расширение рынка лизинговых услуг, открытие новых сегментов лизинга
|
Рост продаж оборудования и
недвижимости, которое можно было бы взять в лизинг
|
|
Ослабление позиций конкурентов
|
Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на лизинговые
услуги
|
|
Возможности интеграции
|
Сокращение рынка лизинговых услуг
|
|
Разработка новых технологий и методов лизинга
|
Нестабильность банковского процента
|
2.6. Анализ конкуренции в отрасли
Анализ конкуренции в отрасли
проводим посредством выявления основных сил, влияющих в отрасли.
Основные силы в отрасли:
1- способность
поставщиков торговаться
2 –
соперничество
3- способность
клиентов торговаться
4- угроза
появления новых услуг
5 – угроза
появления новых конкурентов
6 – угроза роста издержек
7 –
нестабильность отраслевого
законодательства
Анализ проводим с использованием
методов функционально- стоимостного анализа
Таблица
4
Результаты попарного сравнения сил в отрасли
|
Силы в отрасли
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
1,0
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,0
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
В основе математического аппарата метода лежит так называемая
задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого
спортивного состязания.
Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом
расстановки приоритетов они обозначаются через Х1, Х2,…Хn (1/1), где n – количество исследуемых
объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi < Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi > Xj
Здесь:
Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по анализируемому признаку,
чем j-й объект;
Xi = Xj
означает, i-й и j-й объекты равнозначны по анализируемому признаку;
Xi
< Xj
означает, что i-й объект менее предпочтителен
по анализируемому признаку, чем j-й объект.
Вводится понятие интегрированная оценка порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка нулевого
порядка объекта Xi
обозначается Pi(0) и
рассчитывается по формуле:
Pi(0)
= å
aij
(2).
Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой
начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации
рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки
приоритетов:
Pнi
(K + 1) = å
aij Pjн (К) (3)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pi (K)
Pjн (К) = å Pi (K) (4)
Итерационный расчет оценок превышается после того, как для
наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:
Pjн (К) - Pjн (К - 1) £
х, I
= 1,2, … n (5)
Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет
выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном
виде следующее:
РН (К + 1) = А * РН (6)
Таблица 5
Расчет сил в отрасли
|
Силы
в отрасли
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Р(о)
|
Рн(о)
|
Р(1)
|
Рн(1)
|
Р(2)
|
Рн(2)
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
4,5
|
0,100
|
0,550
|
0,096
|
0,548
|
0,096
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,667
|
0,112
|
0,665
|
0,112
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
8,0
|
0,178
|
1,600
|
0,176
|
1,598
|
0,176
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
6,0
|
0,133
|
0,933
|
0,135
|
0,931
|
0,135
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
9,0
|
0,200
|
1,982
|
0,197
|
1,980
|
0,197
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
7,5
|
0,167
|
1,417
|
0,169
|
1,415
|
0,169
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,791
|
0,115
|
0,789
|
0,115
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
|
|
|
45,0
|
1,000
|
7,940
|
1,000
|
7,926
|
1,000
|
На
заключительной стадии анализа для наглядного сопоставления степени значимости сил
в отрасли, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по
горизонтальной оси располагаются силы в
соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по
вертикальной – значимость.
|
Значимость функций, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3. Функционально- стоимостная диаграмма значимости сил в
отрасли
Как видно из рисунка 3, наибольшую значимость среди всех сил в отрасли
имеет сила № 5 – угроза появления новых конкурентов, а
наименьшее – сила № 1 – способность поставщиков торговаться .
2.7. Определение ключевых факторов успеха
На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых
факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке конкурентной стратегии ООО «С.А. Лизинг» (табл.6).
Таблица
6
Ключевые
факторы успеха ООО «С.А. Лизинг»[3, 8 и др.]
|
Сфера
|
Факторы
|
|
1
|
2
|
|
Производство и оказание услуг лизинга
|
-
удачное соотношение цена (лизинговая плата)/ качество
услуг;
-
высокая степень использования производственных
мощностей предприятия;
|
|
Сбыт
|
-
широкий доступ лизинга;
|
|
Маркетинг
|
-
высокая квалификация сотрудников отделов реализации
услуг ;
-
аккуратное исполнение заказов;
-
проведение обучающих семинаров для персонала;
-
гарантии для
лизингополучателей;
-
мощная рекламная поддержка лизингового товара;
|
|
Персонал
|
-
особый талант руководителей лизинговой компании;
-
умение создавать эффективную рекламу лизинговых
услуг;
|
|
Прочие
|
-
донесение
миссии компании и планов ее стратегического развития до каждого работника и
до лизингополучателей
|
2.8. Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли
При определении общей привлекательности
проводим анализ, представленный на рисунке 4.
Анализ
общей привлекательности отрасли
|
Внешняя
среда
|
|
О Возможности
-
достаточный потенциал спроса и возможность его
расширения;
-
расширение рынка и открытие новых сегментов лизинга;
-
ослабление позиций конкурентов;
-
возможность интеграции;
-
появление новых технологий и
оборудования
|
Т Угрозы
-
рост продажи
оборудования;
-
изменение структуры потенциала спроса;
-
сокращение рынка лизинга;
-
нестабильность банковского процента
|
|
Внутренняя среда
|
S Сильные
стороны
-
сильные конкурентные позиции;
-
интеграция ;
-
высокое качество лизинговых услуг;
-
довольно низкая цена (лизинговая плата);
-
высокая рентабельность в отрасли
лизинга;
-
профильная диверсификация;
-
небольшие издержки;
-
высокоэффективная маркетинговая политика;
-
значительные затраты на исследования и разработки
нового оборудования для лизинга
|
SO Реализация
возможностей
-
высокая
рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал
спроса;
-
высокая рентабельность позволяет расширить рынок
лизинга, открывать новые сегменты;
-
за счет невысоких издержках, существенный прирост
доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;
-
за счет высокой рентабельности возможно внедрение
новых технологий и оборудования для лизинга
|
ST Избежание
угроз
-
высокое качество продукции, профильная диверсификация
позволяют снизить давление производителей товаров -заменителей;
-
маркетинговая политика, низкие цены на продукцию
позволяют замедлить сокращение рынка;
-
за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и
улучшить качество продукции
|
|
W Слабые
стороны
-
малоразвитая инфраструктура рынка лизинга;
-
ориентация на узкий диапазон потребителей-
предприятий;
|
WO Упущенные возможности
-
из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество
потребителей- предприятий;
-
низкая дифференциация услуг, ориентация на узкий
диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать
количество потребителей
|
WT Опасное
сочетание
-
ограниченный
ассортимент оборудования для лизинга;
-
изменение структуры потенциала и ориентация организации
на узкий диапазон потребителей могут
резко сократить размеры рынка лизинга
|
Рис.4.
Матрица SWOT-анализа компании ООО «С.А. Лизинг» в Хабаровском крае[11]
Критериями привлекательности рынка лизинга выступают следующие[12]:
- доступность рынка в Хабаровском крае;
- темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более
10%);
- длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
- потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов-
лизингополучателей (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200).
Лизинговые компании, созданные государственными и муниципальными
структурами, жестко ориентированы на осуществление лизинговых сделок с
определенными типами клиентов. Условия лизинговых сделок, предлагаемые этими
компаниями, а они обычно используют льготное бюджетное финансирование, являются
более привлекательными для клиентов, по сравнению с условиями, предлагаемыми
коммерческими лизинговыми компаниями, однако доступность их услуг сильно
ограничена. Часто перед такими компаниями вопрос эффективности или хотя бы
надежности реализуемых лизинговых проектов стоит не так остро, как для
коммерческих лизинговых компаний.
Например, за два года функционирования Московской лизинговой компании
было зарегистрировано и рассмотрено около 1250 заявок предприятий. Из этого
числа только 20% предоставили комплект документов, необходимый для получения
оборудования в лизинг, и всего лишь 2% проектов получили положительное
экспертное заключение, на основании чего и был сформирован портфель
перспективных проектов для финансирования. До стадии реализации дошли и нашли
своих хозяев в 24 малых предприятиях 8 мини-пекарен, 4 комплекта
деревообрабатывающего оборудования, оборудование по упаковке соков,
профессиональная видеотехника и фотолаборатория, стоматологическое и прочее
оборудование. На все эти проекты и дальнейшую деятельность правительство Москвы
выделило в общей сложности за два года 2.4 млрд. руб. Средний срок лизинга
оборудования составил 12 месяцев, что соответствует реальному сроку окупаемости
оборудования.
Отраслевые лизинговые компании ориентируются на обслуживание предприятий
определенной отрасли. По состоянию на начало 1996 г. практически все
существующие такие компании деятельности не вели. Во многом "отраслевые"
лизинговые компании ориентируются на господдержку. Не ведут деятельности и
прочие лизинговые компании, дочерние предприятия различных торговых домов,
фирм-производителей, а также созданные частными лицами. Не имея доступа к
достаточным финансовым ресурсам, эти компании лизинговых сделок не заключают.
Ряд иностранных фирм-производителей (в основном это касается рынка
большегрузных автомобилей) используют лизинг в качестве инструмента сбыта своей
продукции. Лизинговые сделки, заключаемые ими, обычно предусматривают участие
российского банка, приемлемого для иностранной фирмы, выдающего гарантию за
своего клиента конечного лизингополучателя.
Отраслями, наиболее привлекательными для развития российского лизинга,
эксперты считают сельское хозяйство, строительство, тяжелое машиностроение,
транспорт (авиа- и судоперевозки), а также малое и микропредпринимательство. Именно здесь, по их мнению,
следует ожидать активизации лизинговой деятельности.
2.9. Анализ внутренней среды организации «С.А. Лизинг»
Сводную оценку внутренней среды компании проведем методом экспертного опроса.
Технология использования метода экспертных оценок:
1)
определение состава экспертной группы;
2)
анкетирование членов группы и определение оценки
показателей по шкале баллов;
3)
расчет коэффициентов относительной значимости;
4)
расчет сводной оценки конкурентной позиции;
5)
составление выводов.
Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и значимости
того или иного фактора внутренней среды
среди остальных. Естественно, что фактор с наибольшим коэффициентом
относительной значимости будет оказывать наибольшее влияние на деятельность
компании, и наоборот. Поэтому определение коэффициентов относительной
значимости имеет целью расчет степени влияния факторов внутренней среды на деятельность компании. Они также рассчитываются
для нахождения сводной итоговой оценки.
Прежде всего, необходимо определить коэффициент относительной
важности для каждого из факторов. Для этого предложим экспертам оценить факторы
по пятибалльной шкале (табл.8).
Таблица 8
Матрица исходных данных для оценки внутренней среды ООО «С.А.
Лизинг»[13]
|
Фактор
|
Оценка
экспертами
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог –исследователь
|
Автор
работы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Относительная доля рынка
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Темп изменения доли
|
3
|
4
|
3
|
3
|
|
Качество услуг
|
5
|
5
|
4
|
4
|
|
Ассортимент услуг и оборудования
для лизинга
|
4
|
3
|
4
|
4
|
|
Конкурентоспособность лизинговых
платежей
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
Рентабельность
|
4
|
5
|
5
|
5
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
Относительная позиция по
издержкам
|
4
|
3
|
3
|
4
|
|
Уровень использования производственных
мощностей
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Технологическая
позиция
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Максимальный ранг = 5
|
Далее преобразуем ранг матрицы в
таблице 8 в матрицу в виде таблицы 9 и определяем коэффициенты относительной
значимости.
Таблица 9
Матрица преобразованных рангов и определение коэффициента
относительной важности факторов внутренней среды
|
Фактор
|
Разница
максимального ранга и оценки эксперта
|
Сумма
|
КОВ
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог –исследователь
|
Автор
работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Темп изменения доли
|
2
|
1
|
2
|
2
|
7
|
0,132
|
|
Качество услуг
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Ассортимент услуг
|
1
|
2
|
1
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Конкурентоспособность лизинговых
платежей
|
1
|
1
|
2
|
2
|
6
|
0,113
|
|
Рентабельность
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0,019
|
|
Имидж компании
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Относительная позиция по издержкам
|
1
|
2
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Уровень использования
производственных мощностей
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Технологическая
позиция
|
1
|
1
|
0
|
1
|
3
|
0,057
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
0
|
1
|
2
|
2
|
5
|
0,094
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
2
|
1
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
53
|
1,000
|
На следующем этапе
определяем сводную оценку факторов в таблице 10.
Таблица 10
Оценка
внутренней среды ООО «С.А. Лизинг»[14]
|
Фактор
|
Оценка
эксперта (по 5-ти балльной шкале)
|
Сред-няя (Ср)
|
ВО
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог -исследователь
|
Автор
работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,40
|
|
Темп изменения доли рынка
|
4
|
5
|
4
|
3
|
4
|
0,53
|
|
Качество услуг
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Ассортимент услуг
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Конкурентоспособность цен
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Рентабельность
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4,5
|
0,09
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Относительная позиция
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Уровень использования производственных
мощностей
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3,75
|
0,35
|
|
Технологическая
позиция
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3,5
|
0,20
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3,25
|
0,37
|
|
Сводная оценка
|
3,97
|
В экономической литературе установлены
стандартные интервалы для сводной оценки.
Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то в организации
внутренняя среда неблагоприятная;
[2,5-3,8] – среднюю конкурентную позицию; средняя благоприятность внутренней среды [3,8-5]
– очень благоприятная внутренняя среда.
Как видно из анализа, в ООО «С. А. Лизинг» внутренняя среда
оценивается как благоприятная.
2.10. Построение карты стратегических групп конкурентов
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры услуг;
•
интенсивность стимулирования сбыта услуг лизинга.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия
конкурентов и не взаимосвязаны между
собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.
номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
интенсивность
стимулирования сбыта услуг
Рис. 5. Карта
стратегических групп конкурентов ООО «С.А. Лизинг»
Обозначения на рисунке:
1- «С. А. Лизинг»
2- Конкурент 1 «Лизинг для Вас»
3- Конкурент 2 «Лизинг в Хабаровске»
4- Конкурент 3 «Доступный лизинг»
5- Конкурент 4 «Лизинг»
На рисунке 5 ассортимент и номенклатура услуг
показывает количество осуществляемых организациями – конкурентами услуг
для населения по лизингу. В рамках разработанной карты количество услуг
варьируется от 1 до 6 . Например, значение 1 означает, что организация оказывает только
один вид услуг – лизинг оборудования. Значение 6 означает, что организации
показывает 6 видов услуг и больше: лизинг оборудования, лизинг вычислительной
техники, лизинг помещений, финансовый лизинг и так далее. Показатель
интенсивности стимулирования сбыта показывает насколько сильным является
процесс стимулирования сбыта в организации. Уровень 1 означает, что процесс
очень слаб и оценивается в 1 балл. Уровень 2- процесс стимулирования сбыта оценивается на 2 балла.
Уровень 6 – означает, что в организации
сбыт очень сильно развит, как и его стимулирование.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на
ней очень близко к «С.А, Лизинг» располагается конкурент № 1
«Лизинг для Вас», что указывает на
то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что
«С.А,.Лизинг» является лидером на рынке лизинга, а
конкурент 1 «Лизинг для Вас»
- идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 «Лизинг для Вас» начнет
наступление, используя слабости фирмы
«С.А. Лизинг», то она может выиграть в конкурентной
борьбе. Поэтому у ООО "С.А. Лизинг"
существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней
предпринять какие-то шаги в борьбе с
конкурентами.
2.11. Оценка конкурентной позиции организации «С.А. Лизинг»
Оценку конкурентной позиции проводим в
сравнении с конкурентами для «С.А. Лизинг».
Для выявления оценки конкурентной позиции проводится
анкетирование. В результате после обработки были получены следующие значения:
Таблица 11
Результаты анкетирования для выявления оценки
конкурентной позиции
|
 Фирма
|
«С.А.
Лизинг»
|
«Лизинг для Вас»
|
«Лизинг в Хабаровске»
|
«Доступный лизинг»
|
«Лизинг»
|
|
Цены
Обслуживание
Система продаж
Качество услуг
|
7,1
6,8
6,5
3,2
|
7,4
6,7
5,8
3,5
|
5,0
4,8
4,1
1,7
|
3,8
3,1
4,3
2,1
|
5,0
4,9
4,5
2,0
|
Оценки представляем в форме весов,
т.е. относительных важностей представленных параметров между собой.
Таблица 12
Результирующая
таблица
|
 Фирма
Свойства
|
Вес
|
«С.А.
Лизинг»
|
«Лизинг для Вас»
|
«Лизинг в Хабаровске»
|
«Доступный лизинг»
|
«Лизинг»
|
|
|
Н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
В.о.
|
н.о.
|
в.о
|
|
Цена
|
0,4
|
7,1
|
2,84
|
7,4
|
2,96
|
5
|
2
|
3,8
|
1,52
|
5
|
2
|
|
Обслуживание
|
0,3
|
6,8
|
2,04
|
6,7
|
2,01
|
4,8
|
1,44
|
3,1
|
0,93
|
4,9
|
1,47
|
|
Система продаж
|
0,2
|
6,5
|
1,3
|
5,8
|
1,16
|
4,1
|
0,82
|
4,3
|
0,86
|
4,5
|
0,9
|
|
Качество услуг
|
0,1
|
3,2
|
0,32
|
3,5
|
0,35
|
1,7
|
0,17
|
2,1
|
0,21
|
2
|
0,2
|
|
1
|
23,6
|
6,5
|
23,4
|
6,48
|
15,6
|
4,43
|
13,3
|
3,52
|
16,4
|
4,57
|
Рис. 6.
Оценка различных характеристик компаний конкурентов и «С.А. Лизинг
Анализируя интегральную
взвешенную оценку конкурентоспособности «С.А. Лизинг» можно сказать, что фирма уступает по некоторым параметрам лишь организации “Лизинг для Вас”.
2.12. Построение профиля конкурентных преимуществ/ недостатков
Построение профиля конкурентных преимуществ и
недостатков ООО «С.А. Лизинг»
представлено в таблице 13.
Таблица 13
Преимущества
и недостатки ООО «С.А. Лизинг»[15]
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1. Фирма может
удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого
ассортимента и номенклатуры услуг и оборудования для лизинга.
2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения
стимулирования сбыта лизинговых услуг.
3. Фирма предлагает
такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями-
лизингополучателями.
|
1. Очень низкие входные барьеры отрасли лизинга в Хабаровском крае.
2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами.
3. Чрезмерная дифференциация услуг.
4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.
|
2.13. Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей
анализ портфеля деловой активности организации
В рамках данной главы проводим
анализ стратегии фирмы с использованием
матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.
Рис.7.
Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric
для «С.А, Лизинг»
*Примечание:
Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В
окружностях выделены секторы, соответствующие долям «С.А. Лизинг» на этих
рынках
Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования
выступает лизинг товарных групп машин и механизмов, прочего оборудования и
недвижимости.
2.14. Обоснование стратегии развития организации «С.А. Лизинг»
Все вышеперечисленное делает отрасль
привлекательной для конкурентов
и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы
может победить на рынке только при наличии устойчивого
конкурентного преимущества.
В настоящее время предприятие «С.А. Лизинг» использует конкурентную стратегию дифференциации услуг, на что указывают следующие признаки:
• Огромный ассортиментный и
номенклатурный ряд продукции для лизинга и лизинговых услуг ;
• Увеличение прибыли
из-за увеличения количества покупателей- лизингополучателей, и, следовательно, объемов реализации услуг. Это свидетельствует о том,
что предлагаемые признаки
дифференциации ценятся лизингополучателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в
обслуживании клиентов за счет интенсивного
применения стимулирования сбыта оборудования для лизинга.
Можно определить следующие недостатки
использования стратегии
дифференциации услуг лизинга для ООО «С.А. Лизинг»
1. Невысокие входные
барьеры в отрасль лизинга в Хабаровском крае, при которых опасно использовать данную
стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации услуг в борьбе с ними окажется неэффективным.
2. Чрезмерная
дифференциация некоторых услуг
оборудования для лизинга, которая просто не нужна потребителям, что не
повышает уровня их приверженности к предприятию.
3. Фирмы-конкуренты
имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что
позволяет им более полно изучить особенности и запросы клиентов на своем сегменте и
попытаться их удовлетворить наилучшим образом.
4. Предприятие
осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы стимулирования
реализации.
Для победы в конкурентной борьбе ООО
"С.А. Лизинг" следует сохранить стратегию дифференциации, но внести
в нее существенные изменения.
Проанализировав недостатки применения
стратегии дифференциации,
нужно принять следующие решения о ее корректировке:
1. Устранить чрезмерную
дифференциацию услуг, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура оборудования для лизинга и услуг
лизинга настолько велики, что покупатель не
нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве
признаков дифференциации услуг, которые предлагает фирма.
Для эффективного проведения
дифференциации фирме целесообразно провести
маркетинговое исследование клиентов с целью выявления необходимых признаков
дифференциации услуг лизинга, которые будут
цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации услуг организации.
Такое изменение подхода к
дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции
оборудования, завоевать лояльность к себе.
2. Опасность того, что
конкуренты могут, изучив стратегию фирмы, начать закупать и предлагать также продукцию тех же фирм-
поставщиков оборудования для лизинга, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора
с поставщиками на таких условиях, чтобы
конкуренты не смогли закупать у них тоже оборудование.
3.
Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок лизинга из-за его привлекательности устранить полностью
невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
4. Опасность
того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее
изучить потребности клиентов на своей нише и лучше обслужить
их, является, пожалуй, самой
серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Предложения по ведению наступательных
действий для ООО «С.А. Лизинг»:
• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в
принципе, довольно опасно, но ООО "С.А.
Лизинг" может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке.
Учитывая сильные стороны конкурентов, можно
провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций,
вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить
лизинговые платежи.
• Также для атаки ООО "С.А.
Лизинг" можно применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно
выявлять таких потребителей услуг конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от
него по каким-либо причинам, или тех,
которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является
вовремя оказаться в нужное время в нужном
месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить клиента к
себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того,
чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже
упоминавшуюся вертикальную интеграцию
назад, что заставит конкурентов работать
с менее выгодными поставщиками оборудования в лизинг. Также здесь целесообразно поработать не только с
поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что
приведет к мощной психологической атаке на
потребителя.
• Можно применить одновременное
наступление на нескольких фронтах,
что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.
Необходимым мероприятием для успешной
корректировки конкурентной
стратегии является проведение маркетингового исследования клиентов, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности
используемой в данное время на предприятии
конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих
клиентов, поэтому сейчас для ООО "С.А. Лизинг" очень важно
вложить средства в проведение маркетингового
исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства.
2.15. Анализ «поля сил»
Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие
и сдерживающие силы изменения. При
использовании метода представления изменения в виде анализа поля сил предполагается рассматривать ситуацию, как находящуюся при
определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют
движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.
Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия,
то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих
сил.
Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации
диаграмма поля сил представляет следующее.
Рис.8. Диаграмма поля сил в отрасли лизинга для ООО «С.А. Лизинг»[16]
На диаграмме схематично изображен причины по которым фирма может сопротивляться изменению, движущие силы.
Потенциал сдерживающих сил для С.А. «Лизинг» несколько больше движущих, поэтому задача
управления заключается:
а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил
б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих
на ситуацию.
Заключение
В ходе выполнения курсовой
работы была достигнута е основная цель и решены все задачи, поставленные во
введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.
Основным видом деятельности Хабаровского филиала "С.А. Лизинг"
будет являться лизинговая деятельнось, предоставление
в аренду (лизинг) объектов
собственности различным предприятиям и организациям.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого предприятия,
то определить такой элемент микросреды лизинговой компании, как потребители
услуг или клиенты не представляет большой проблемы, потребителем может являться
любая организация, которой требуются разнообразные объекты основных средств в
процессе функционирования деятельности.
Спектр деятельности фирмы будет
очень широк. Это сдача в аренду объектов
основных средств (имущества) для предприятий города Хабаровска из
имеющегося парка строительных и автотранспортных машин, строительного
оборудования и мебели.
Компания имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное
и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей - предприятий;
создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании;
общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие
компании «С.А. Лизинг».
О расцвете лизинга в России говорить еще рано, но отдельные итоги подвести
уже можно. Так если в 1995 г. в России было всего 24 лизинговые компании, то на
1 января 2003 г. – уже более 300. Растет объем лизинговых сделок.
По экспертным оценкам, объем лизинговых операций в прошедшем году
составил примерно 120-140 млн. дол. США, или около 0.1% всего объема инвестиций
в основной капитал.
Мировой рынок оперативного лизинга самолетов вырос
практически с нулевой отметки в 1982 году до 10% всего лизингового рынка на
настоящий момент.
Критериями привлекательности рынка лизинга выступают следующие:
- доступность рынка в Хабаровском крае;
- темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более 10%);
- длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
- потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов-
лизингополучателей (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200)
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим
карту стратегических групп конкурентов.
Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и
номенклатуры услуг;
• интенсивность
стимулирования сбыта услуг лизинга.
Сильная конкурентная позиция компании означает, что она
является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное
положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в
развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в
такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением
конкурентов на рынке.
Наиболее привлекательным для развития и инвестирования выступает лизинг товарных групп машин и механизмов, прочего оборудования и
недвижимости.
В настоящее время предприятие
использует конкурентную стратегию дифференциации услуг, на что указывают следующие признаки:
• Огромный ассортиментный и
номенклатурный ряд продукции для лизинга и лизинговых услуг ;
• Увеличение прибыли
из-за увеличения количества покупателей- лизингополучателей, и, следовательно, объемов реализации услуг. Это свидетельствует о том,
что предлагаемые признаки
дифференциации ценятся лизингополучателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в
обслуживании клиентов за счет интенсивного
применения стимулирования сбыта оборудования для лизинга.
Список использованных источников
1)
Андреев А.А., Радичка Д.м.
Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. :
ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2)
Газман В.Д. «Лизинг: теория,
практика, комментарии», М., 1997 г.
3)
Глухов В.В. Менеджмент:
Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
4)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
5)
Идрисов А.Б., Картышев С.В.,
Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. –
2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.
6)
«Лизинг – сегодня»
(http://www.leasing.ru/Leasing_in_Russia/01-97/Razdel-4-1.htm);
7)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
8)
Минцберг Г. Стратегический
процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
9)
Минцберг Г и др. Школа
стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. –
СПб.: Питер, 2000. – 331с.
10)
Перевозкин Ю.«Особенности лизинга в отдельных странах.
Практический опыт ведущих мировых государств».
(http://www.eastlink.uz/main/pressa/bvv/34-97/bis.htm);
11)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
12)
Постановление Правительства РФ «О развитии лизинга в
инвестиционной деятельности» № 633 от 29.06.95.
13)
Постановление Правительства РФ «Об
утверждении положения о лицензировании лизинговой деятельности в РФ» № 167 от
26.02.96
14)
Постановление Правительства РФ “О
государственной поддержке развития лизинговой деятельности в Российской Федерации” № 752 от 27.06.96.
15)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг.
– М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
16)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с
.анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.
17)
Чекмарева Е.Н. «Лизинговый
бизнес», М., «Экономика», 1993 г.
[1] Глухов
В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с
1 Идрисов А.Б., Картышев
С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности
инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с
[3] Менеджмент организации:
современные технологии / Под ред. В.А.
Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с
[4] Минцберг
Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.-
684 с
[5] Минцберг
Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии
менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с
[6] Менеджмент организации:
современные технологии / Под ред. В.А.
Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с
[7]Попов С.А. Стратегическое
управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321
с
[8] «Лизинг – сегодня»
(http://www.leasing.ru/Leasing_in_Russia/01-97/Razdel-4-1.htm)
[9] Перевозкин Ю.«Особенности лизинга в отдельных странах.
Практический опыт ведущих мировых государств».
(http://www.eastlink.uz/main/pressa/bvv/34-97/bis.htm)
[10]Попов С.А. Стратегическое
управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321
с
[11] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.:
ЮНИТИ, 1998. – 506 с
[12] Постановление
Правительства РФ «О развитии лизинга в инвестиционной деятельности» № 633 от
29.06.95
[13] Постановление
Правительства РФ «О развитии лизинга в инвестиционной деятельности» № 633 от
29.06.95
[14] Постановление
Правительства РФ “О государственной поддержке развития лизинговой деятельности
в Российской Федерации” № 752 от
27.06.96
[15] Газман
В.Д. «Лизинг: теория, практика, комментарии», М., 1997 г
[16] Глухов
В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с