1.2 Анализ существующего процесса управления профессиональным развитием персонала на предприятия “Шимановская дистанция пути”

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведением в соответствие знаний работников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности работники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Среди методов развития персонала можно выделить:

·                   методы формирования и развития кадрового потенциала предприятия

·                   методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

·                   методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

·                   методы улучшения организационного стиля управления и т.д.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

·                   методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

·                   методы повышения квалификации за пределами предприятия и т.д.

Основными документами, которыми руководствуется администрация предприятия “Шимановская дистанция пути” в работе по развитию персонала, являются:

·                        Указание МПС № 1018у “Об основных направлениях совершенствования процесса подготовки кадров на железнодорожном транспорте”;

·                        Постановление расширенного заседания Коллегии Министерства путей сообщения Российской Федерации “О коренном обновлении кадровой политики на железнодорожном транспорте”;

·                        Постановление технико-экономического совета Забайкальской железной дороги по совершенствованию профессиональной подготовки рабочих, служащих и руководящего состава.

·                        Приказ № 223/Н от 10.10.2001 г. “По организации технического обучения работников железнодорожного транспорта на Забайкальской железной дороге”.

В этих документах отмечены негативные стороны в системе обучения персонала, предложены мероприятия по их устранению и совершенствованию этой системы.

Анализ выполнения плана труда

По итогам выполнения плана труда за 9 месяцев 2004 года можно сделать следующие выводы:

Контингент предприятия практически не изменился, что свидетельствует о стабильности персонала и отсутствии текучести кадров.

Увеличивается производительность труда (на 10% к отчету и на 5% к плану). Это может быть следствием роста квалификации работников предприятия, которые могут совмещать две профессии и соответственно, получать большую оплату труда (ФОТ возрос на 35% к отчетному периоду и на 7% — к плану).

Можно так же предположить, что производительность труда возросла также из-за увеличения размера заработной платы, что мотивирует работников к более интенсивному труду.

Величина производительности труда рассчитывается как отношение объема работ для производительности труда к контингенту для производительности труда. Отсюда следует, что при сохранении той же численности персонала, но увеличении объема работ на 10% к отчету и на 5% к плану увеличилась производительность труда пропорционально увеличению объему работ.

ФОТ рассчитывается как произведение контингента и среднемесячной заработной платы. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 33% к отчету и на 8% к плану, что может быть следствием роста квалификации работников соответственно, увеличился и ФОТ.

Процент выполнения к плану рассчитывается как отношение показателей отчетного периода 2004г. к показателям планового периода 2004 г. Он характеризует степень выполнения показателей действительного показателя к плановому.

Процент выполнения к отчету есть отношение отчетного периода 2004г. к отчетному периоду 2003г. Он показывает степень изменения показателя по отношению к аналогичному предыдущему году.

Например, по такому показателю, как количество отработанных человеко-часов по факту, процент выполнения к плану намного меньше процента выполнения к отчету. (100% — 78%). Это говорит о том, что плановый показатель на 2004 г. был недовыполнен на 22 %, а тот же самый показатель по отношению к предыдущему году был незначительно перевыполнен на 2% (100% — 102%).

По такому показателю, как темп роста производительности труда к предшествующему году процент выполнения к плану составляет 250%, что говорит о явном занижении своих возможностей на этапе планирования данного показателя. А тот же самый показатель (темп роста производительности), только процент выполнения к отчету, также превышает отчет 2003 на 43%, что говорит об увеличении темпа роста производительности труда.

Планирование непрерывного обучения кадров

В 1996 году в штатное расписание дистанции была введена должность инженера по подготовке кадров и назначен на эту должность специалист. При его непосредственном участии было проведено лицензирование — процедура, включающая проведение экспертизы, оформление и выдачу лицензии на право ведения образовательной деятельности по программам соответствующего профессионального образования с четко зафиксированными в ней контрольными нормативами. На основании Постановления технико-экономического совета дороги № 2812/3 от 22.07 97 г. Указания МПС № 1018у от 27.12.94 г., приказа начальника Шимановской дистанции пути № 3 от 04.01 99 г. и в целях общего руководства и осуществления методической работы по подготовке, переподготовке, и повышению квалификации работников, на дистанции пути был организован Совет по профессиональному обучению кадров. В состав Совета вошли:

·                   председатель Совета — главный инженер дистанции;

·                   заместитель председателя — начальник технического отдела; секретарь-инженер по подготовке кадров.

·                   Члены Совета по профессиональному обучению кадров;

·                   заместитель начальника дистанции по текущему содержанию пути;

·                   заместитель начальника дистанции по кадрам и социальным вопросам;

·                   старшие дорожные мастера;

·                   инженер по технике безопасности;

·                   председатель профкома.

Исходя из необходимости обеспечения эффективной работы, точного соблюдения технологии производства работ, на предприятии разработаны и утверждены пятилетние и годовые планы обучения персонала.

Руководство предприятия совместно с Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматривают перспективы развития организации в области кадровой политики, оценивают состояние в этой области на текущий момент, планируют продвижение по службе, учитывают естественный отток работников и на основании этого вырабатывают решения по номенклатуре и количественному составу обучающихся. Затем определяются учебные центры.

Для работников, которые будут проходить обучение непосредственно на предприятии, разработаны учебные планы по всем видам обучения (подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям, повышении квалификации) и профессиям (ремонтник ИССО, монтер пути и т.д.).

Учебно-материальная база

Это комплекс, включающий учебные заведения системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей, специалистов в учебные заведения по обучению кадров массовых профессий, лаборатории, учебные комплексы и т.д.

Руководители и специалисты Шимановской дистанции пути проходят обучение в основном в учебных заведениях Министерства путей сообщения РФ. Обучение кадров массовых профессий производится на учебно-материальной базе, созданной на предприятии, включающей учебный полигон, учебный класс.

Учебный полигон состоит из участка пути 12,5 метров, двух стрелочных переводов и железнодорожного переезда. На участке пути и стрел, очных переводах допущены некоторые неисправности (износ остряка, перекос, боковая ступенька), которые должны обнаружить и определить их величину обучающиеся студенты.

Учебный класс площадью 90 м² позволяет обучать сразу до 24 человек. Класс оборудован ученической доской, телевизором и видеомагнитофоном, компьютером. Изготовлены и установлены в классе макет стрелочного перевода, макеты всех дефектов рельс. Установлен макет участка пути, на котором с помощью переносных знаков и сигналов можно моделировать и решать любую ситуацию, возникающие в процессе работы.

Имеется весь инструмент, применяемый во время работы путевыми бригадами, достаточный наглядный материал (схемы, плакаты), видеофильмы.

Преподавательские кадры

На Шимановской дистанции пути профессиональное и экономическое обучение осуществляют преподаватели, которые назначаются из числа руководителей, инженерно-технических работников и других специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование по профилю работы. Для работников, привлекаемых проведению занятий, организуются семинары по изучению научно-технической политики организации, передового опыта. Затем Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматриваются кандидатуры преподавательских кадров и утверждаются администрацией.

Приказом по дистанции пути № 3 от 04.01.2002г. определено 18 преподавателей. Из них 15 инженеров и 5 техников. Кроме того, на дистанции существует практика приглашения для проведения обучения специалистов с других предприятий и учреждений. Это специалисты транспортной прокуратуры, стрелково-пожарной команды, врачи. Всегда откликаются и помогают в обучении работники ревизорского аппарата Свободненского отделения.

Непрерывное обучение руководителей и специалистов

Непрерывное обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение их квалификации и подготовку. Потребность в повышении квалификации на дистанции определяется изменением стоящих задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства, с должностным ростом.

В соответствии с решением технико-экономического совета Забайкальской железной дороги № 2812/3 от 22.07.97г. на дистанции пути разработан пятилетний план повышения квалификации руководителями и специалистами с разбивкой по годам (см. табл.1).

Табл. 1

Плановые показатели обучения руководителей и специалистов

Руководители и специалисты обучение проходят в учебных заведениях МПС. Так в 2002 году повысило квалификацию 9 руководителей и 2 специалиста, 7 человек в Хабаровске в центре переподготовки и повышения квалификации при ДВГУПС, 3 человека в Чите при Забайкальском филиале РАПС, 1 человек в Санкт-Петербурге при ЦДПО ПГУ ПС.

Тем не менее, этого недостаточно. Финансовые проблемы понятны и объяснимы, но в долгосрочной перспективе все затраты на развитие персонала окупятся возросшей производительностью труда персонала, снижением травм на предприятии, улучшением социально-психологического климата и т.д.

Непрерывное обучение кадров массовых профессий

Непрерывное обучение кадров массовых профессий на производстве включает следующие виды;

·                   подготовка;

·                   обучением вторым профессиям;

·                   повышение квалификации.

Подготовка — первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и не имеющих данной профессии. Она проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения е зависимости от профессии, которые включают теоретический и практический курс обучения.

Учебно-методическим кабинетом Управления кадров и учебных заведений МПС РФ разработаны учебные планы и программы для начальной профессиональной подготовки, переподготовки, получения второй профессии и повышения квалификации по профессии монтер пути, по которым и проводится этот вид обучения на дистанции. К обучению привлекаются руководители и специалисты дистанции.

По окончанию подготовки — сдача экзамена квалификационной комиссии согласно Правил проведения экзаменов на присвоении профессии и квалификации работникам железнодорожного транспорта с оформлением протокола и заключения о достигнутом уровне квалификации, с выдачей документа об окончании обучения.

Обучение вторым профессиям на предприятии организуется не только с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, но и с целью недопущения снижения качества выполняемых работ в условиях постоянного снижения численности работников, те приведение его согласно объемам перевозок.

Примером может служить освоение профессии монтер пути водителем автомобиля. Особенно это необходимо на линейных околотках, протяженность которых составляет до 12 километров. Водитель на автомобиле доставляет бригаду с инструментом на определенный участок, производит техническое обслуживание автомобиля и оставшееся ей время работает с бригадой монтером пути. За совмещение профессии водитель-монтер пути производится доплата к заработной плате до 10%.

Годовые планы по данному виду обучения не составляются. Обучение ведется по программе для вновь принятых работников. По окончанию обучения сдается квалификационный экзамен.

Повышение квалификации кадров массовых профессий, направленное на совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков, рост мастерства, работниками Шимановской дистанции пути проводится в основном в технической школе № 3 ст. Шимановская (монтеры пути, бригадиры пути) и в технической школе № 1 ст. Чита (операторы дефектоскопных тележек).

В программе повышения квалификации предусмотрена стажировка обучающихся на рабочих местах предприятия. Каждый курсант прикреплен к высококвалифицированному рабочему или мастеру и под их руководством должен выполнять работы, отвечающие по сложностям требованиям тарифным разрядам, на которые они обучаются.

Этот вид обучения имеет некоторые особенности:

1.     Заключается трехсторонний договор между обучаемым, предприятием и учебным заведением. В этом договоре отражены права и обязанности каждой из сторон.

2.     В работе квалификационной комиссии учебного заведения принимают участие некоторые из членов квалификационной комиссии предприятия.

Техническая учеба

Техническая учеба работников дистанции проводится согласно “Положения о технической учебе работников предприятий железных дорог” ЦКАДР 347, утвержденного МПС 30.10.95 года, с целью углубления специальных профессиональных знаний и навыков, освоения технологии производства работ в конкретных условиях и направлена на повышение эффективности и качества работы, производительности труда, обеспечения безопасности движения и охраны труда работников.

Ответственными за проведение технической учебы на основании приказа № 223 от 10.10.2001 года назначены начальники цехов. На дистанции определен день проведения технической учебы — второй вторник каждого месяца. Расписанием на квартал распределены командный состав и ИТР, которые совместно с руководителем цеха проводят техническую учебу.

Для организации и проведения технической учебы на предприятии используются учебные полигоны, технические  кабинеты, схемы, наглядные пособия. Техническая учеба проводится по программе, утверждаемой начальником дистанции или главным инженером. По окончанию учебы — зачет.

Финансирование расходов на обучение

Финансирование расходов по обучению на Шимановской дистанции пути в основном производилось за счет средства фонда развития производства.

В 2003 году всего было израсходовано на эти цели 136,0 тыс.руб. из которых 213 тыс.руб. затрачено на обучение инженерно-технических работников. Распределение расходов производилось по следующим затратам:

·                   93.0 тыс. руб. было выплачено работникам, обучающимся по заочной форме обучения, на ученические отпуска;

·                   28.4 тыс. руб. — заработная плата работникам, проходящим обучение с отрывом от производства;

·                   14.6 тыс. руб. — оплата за курсы повышения квалификации.

Таким образом, была рассмотрена система подготовки кадров на Шимановской дистанции пути. В целом она соответствует системе подготовки кадров на железнодорожном транспорте РФ, определяемой распорядительными и информационными документами МПС РФ. Есть определенные успехи в процессе подготовки кадров на дистанции, но есть и недоработки.

Успех в подготовке кадров объясняется тем, что преподавательские кадры — высококвалифицированные специалисты, имеющие специальное образование и опыт работы, имеется достаточно оснащенная учебно-материальная база. Руководство дистанции не останавливается на достигнутом в плане подготовки кадров, постоянно вносит какие-нибудь изменения или дополнения, которые улучшают качество проведения учебы.

Одним из положительных моментов является заключение трехсторонних договоров между обучаемым работником, предприятием и учебным заведением, в котором отражены права и обязанности каждой из сторон. Так учебное заведение обязуется обеспечить подготовку обучающегося в соответствии с учебным планом и программе. Предприятие обязуется освободить от работы направляемого на учебу кандидата, произвести расчет по материальному обеспечению и обеспечить прибытие его в учебное заведение к установленному сроку. Обучающийся обязуется выполнять установленный учебный план и освоить программу обучения, соблюдать внутренний распорядок. В случае его отчисления по неуважительной причине он обязан возвратить предприятию расходы по обучению.

До введения этого мероприятия были случаи, когда работник или бросал обучение и с него нельзя было востребовать затраты, которое понесло предприятие, или обучался халатно, когда квалификационная  комиссия его “вытаскивала” на экзамене. После введения — ни один курсант не бросил обучение, показывают на экзамене хорошие знания.

Одним из недостатков системы подготовки кадров является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях.

Из-за слабого финансирования не выполняется рекомендуемый показатель выделения средств на обучение в 2% от фонда оплаты труда, составлявший в 2003 году 1.6%. Финансирование системы повышения квалификации в организации до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров. Не соблюдается график повышения квалификации и руководителями и специалистами.

Бывают случаи формального отношения к проведению технических занятий. В 2003 году по разным причинам 17 раз не проводилась техническая учеба. Если учитывать, что на дистанции 23 цеха, то, значит, один месяц прошел без занятий. Результат — недополучено знаний, не закреплены основные методы и приемы работ.

Слабым звеном в обучении кадров является проверка знаний обучающихся. Это связано с рядом объективных и субъективных причин — удаленность цехов, формальное отношение к проверке знаний.

В соответствии с Указанием МПС 1018у, подготовка по профессии монтер пути должна быть строго курсовой. Однако из-за ограничения приема на работу не было возможности набрать группу не менее 10 человек для курсовой подготовки на предприятии. Обучение работники прошли уже после некоторого времени работы на дистанции.

Анализ документов, регламентирующих деятельность персонала

Для выявления потребности в развитии персонала предприятия также необходимо произвести анализ документов, регламентирующих его деятельность.

В качестве примера рассмотрена должностная инструкционная карточка начальника участка дефектоскопии (см. Приложение).

В первую очередь необходимо отметить неструктурированность данной должностной инструкции — отсутствуют такие обязательные для любой должностной инструкции разделы, как “Общие положения”, “Ответственность”, “Порядок разработки и пересмотра должностной инструкции”. Такие разделы, как “Должностные обязанности” и “Права” недостаточно полно прописаны. Разделы “Ответственность” и “Права” соединены в один, что недопустимо.

Подобные недоработки могут привести к возникновению непониманий сущности, обязанностей и прав своей деятельности, что влечет за собой некачественное выполнение работы.

Для наглядности сравнения предлагается альтернативный вариант должностной инструкции начальника участка дефектоскопии, который более полно и разносторонне рассматривает эту должность.

Должностная инструкция начальника участка дефектоскопии

I. Общие положения

1.1. Наименование и назначение должности

1.1.1. Наименование должности — начальник участка дефектоскопии (в соответствии с действующим штатным расписанием предприятия “Шимановская дистанция пути”).

1.1.2. Назначение должности — организация работы средств рельсовой дефектоскопии дистанции пути, обеспечение выполнения производственных заданий по проверке рельсового хозяйства.

1.2. Структура взаимодействия

1.2.1. Начальник участка дефектоскопии подчиняется непосредственно начальнику Шимановской дистанции и работает под его руководством.

1.2.2.Дополнительные распоряжения начальник участка дефектоскопии может получать от заместителя начальника Шимановской дистанции пути.

1.2.3. Взаимодействует с другими структурными подразделениями предприятия по мере необходимости в целях качественного обеспечения деятельности предприятия.

1.3. Порядок назначения, освобождения от должности. Замещение должностей.

1.3.1. Начальник участка дефектоскопии назначается на должность и освобождается от должности приказом начальника Шимановской дистанции пути.

1.3.2. На время отсутствия начальника участка дефектоскопии (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.3.3. В случае длительного отсутствия по уважительной причине (по болезни, в случае отпуска или командирования и т.д.) начальник участка дефектоскопии исполняет дополнительные обязанности по должности ____________в соответствии с приказом начальника Шимановской дистанции пути.

1.4. Требования к профессиональной подготовке и квалификации

1.4.1. На должность начальника участка дефектоскопии назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области _________________________.

1.4.2. Начальник участка дефектоскопии должен знать:

·                   инструкцию по обеспечению безопасности движения поездов при производстве путевых работ;

·                   правила по технике безопасности и производственной санитарии в путевом хозяйстве;

·                   Правила и указания, распоряжения и приказы по кругу своих обязанностей;

·                   Положение о дисциплине работников ж.д. транспорта РФ;

·                   Федеральный закон “О федеральном железнодорожном транспорте”; отраслевое тарифное соглашение;

·                   действующие положения об оплате труда и формы материального стимулирования;

·                   основы трудового законодательства;

·                   правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.

1.4.3. Должен обладать следующими умениями и качествами:

·                   применять в работе знания нормативных правовых актов;

·                   оперативно принимать решения в рамках своей компетенции и продуктивно работать в изменяющихся условиях.

Качества:

Ответственность;

Организаторские способности;

Оперативность;

Исполнительность;

Способность к обучению.

II. Должностные обязанности

Начальник участка дефектоскопии:

·                   Разрабатывает и предоставляет на утверждение начальнику пути графики работы дефектоскопных тележек и осуществляет контроль за его выполнением.

·                   Принимает меры по укомплектованию участка измерительными приборами, инструментами, станочным оборудованием.

·                   Проводит техническую работу среди работников дефектоскопии, осуществляет контроль за качественной проверкой рельсов, готовит все необходимые материалы для рассмотрения вопросов работы средств дефектоскопии в дистанции пути.

·                   Проводит обучение и инструктаж по охране труда, а также осуществляет оперативный контроль за выполнением работниками дефектоскопии правил охраны труда, техники безопасности на линии и на участке дефектоскопии.

·                   Проверяет работу дефектоскопной автомотрисы, операторов дефектоскопных тележек на линии (не менее 2-х раз в месяц) проездом на локомотиве и проходом совместно с оператором дефектоскопной тележки пешком (далее перечисляются должностные обязанности согласно действующей должностной инструкционной карточке начальника участка дефектоскопии).

III. Права

Начальник участка дефектоскопии вправе:

·                   Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей.

·                   В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.

·                   Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

·                   Запрашивать лично или по поручению начальника Шимановской дистанции пути у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

·                   Привлекать к решению возложенных на него задач специалистов других подразделений.

·                   Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

·                                       Отстранять от работы тех работников участка дефектоскопии, если они не обеспечивают выполнение своих обязанностей, нарушают правила техники безопасности или их действия создают угрозу безопасности движения поездов.

IV.Ответственность

Начальник участка дефектоскопии несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации, за:

·                   Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

·                   Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

·                   Нарушение внутреннего распорядка предприятия.

·                   За причинение материального ущерба.

·                                       За организацию проверки рельсов, полное эффективное использование дефектоскопных средств.

V. Порядок разработки и пересмотра должностной инструкции

5.1. Должностная инструкция начальника участка дефектоскопии разрабатывается и подписывается начальником Шимановской дистанции пути.

5.2. Данная должностная инструкция подлежит пересмотру в случае возникновения изменений организационной структуры и штатов центра, при появлении новых видов работы, ведущих к перераспределению должностных обязанностей, с введением новых технологий, меняющих характер работы и др.

Сравнительный анализ действующей должностной инструкционной карточки и ее приведенного варианта выявил следующее: действующая должностная инструкционная карточка не фиксирует и не закрепляет требования к профессиональной подготовке и квалификации работника предприятия. В ней нет четко закрепленных требований к уровню образования, наличию дополнительного образования, опыту работы и т.д. Таким образом, по ней невозможно выявить потребность в дальнейшем обучении человека, занимающего данную должность, что является серьезным недостатком действующей должностной инструкционной карточки.

Предполагая, что все должностные инструкционные карточки на предприятии имеют подобное упущение, можно сделать вывод, что уже на этапе набора и отбора персонала создается источник дальнейших проблем с персоналом, поскольку изначально не закреплены требования к образованию и квалификации нанимаемых работников.

По действующей должностной инструкционной карточке сложно определить потребность в профессиональном развитии персонала, так как она опять же не фиксирует, каким должен быть уровень образования и стаж работы занимающего ту или иную должность. Простой сравнительный анализ требований должностной инструкции и характеристик замещающего должность уже мог бы выявить потребность в профессиональном развитии тех работников, которые не соответствуют требованиям должностной инструкции. Было бы проще определить количество таких работников, нуждающихся в профессиональном развитии; выявить существующий дисбаланс между желаемыми и действительными характеристиками работника и разработать программу мероприятий по развитию персонала с учетом конкретных количественных и качественных параметров персонала, что вполне четко обуславливало бы и финансовый аспект профессионального развития персонала, в частности, формирование бюджета на его развитие.

Также недостаточно полно прописанные пункты “кого замещает” и “кем замещается” не дают полной картины потребности развития персонала по вертикали и горизонтали, т.е. упускаются из виду другие уровни управления, которые, возможно, так же нуждаются в своем профессиональном развитии.

При разработке должностных инструкций предприятия необходимо четко прописывать пункт о профессиональной подготовке и квалификации персонала, поскольку это самым непосредственным образом влияет на его качественный состав, а значит, и на качественную работу всего предприятия.

В случае несоответствия требований должностной инструкции и характеристик работника необходимо обращать внимание на его профессиональное развитие.

Таким образом, подробный анализ системы профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути” показал следующие основные положительные моменты:

·                   Наличие высококвалифицированных специалистов, назначаемых из числа руководителей и инженерно-технических работников, которые досконально знают все проблемы и особенности данной дистанции пути.

·                   Имеется сформированная учебно-методическая и материально-техническая база, которая позволяет качественно подготавливать, обучать вторым профессиям и повышать квалификацию работников массовых профессий.

·                   Существует отлаженная система трехстороннего заключения договора по учебе, что позволяет гарантированно получить обучившегося рабочего с новыми навыками.

Тем не менее, нельзя не отметить и проблемы в системе профессионального развития данного предприятия:

·                   Недостаточно четкая регламентация требований к должности, что затрудняет выявление потребности в профессиональном развитии персонала.

·                   Проверка знаний обучающихся зачастую формальна, что не позволяет в должной мере проконтролировать качество знаний обученного работника.

·                   Необоснованный подбор слушателей, направляемых на обучение, что приводит к пустой трате финансовых ресурсов.

·                   Недостаточное финансирование предприятия. Это повсеместная проблема, поэтому решать ее нужно не только привлечением дополнительных средств, но и более рациональным использованием имеющихся.

1.3. Задание на разработку проекта управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

Подробный анализ системы управления профессиональным развитием предприятия “Шимановская дистанция пути” выявил достоинства и недостатки этой системы.

Для более эффективного управления профессиональным развитием персонала на данном предприятии необходимо разработать проект, реализация которого позволила бы достичь следующих результатов:

·                   усиление имеющихся положительных сторон системы профессионального развития персонала на данном предприятии;

·                   сокращение до минимума ее слабых сторон;

·                   определение конкретного направления развития персонала.

В проекте при помощи различных методов анализа будут определены основные приоритеты профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”, будет рассчитана социально-экономическая эффективность проекта и разработаны мероприятия по его внедрению.

2. Проект системы управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

2.1. Разработка проекта управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

Важнейшим направлением кадровой политики является создание комплексной системы профессионального развития персонала. Исходя из потребностей и перспективы развития предприятия “Шимановская дистанция пути” в новых социально-экономических условиях были определены основные задачи:

·                   Сохранение и повышение уровня квалификации работников.

·                   Обеспечение преемственности в работе и управлении.

·                   Подготовка руководящих и управленческих кадров.

·                   Создание резерва руководителей путем обучения перспективных сотрудников.

·                   Целевая подготовка молодых специалистов[4].

Расчет социально-экономической эффективности проекта будет базироваться на вышеперечисленных основных направлениях профессионального развития персонала предприятия.

Рассмотрим каждое из этих направлений профессионального развития персонала подробнее (см. Приложение 1).

Подготовка резерва руководящих кадров

Она включает следующие основные этапы:

1.     Отбор перспективного резерва. Формирование и утверждение списков резерва. Выпуск приказов по обучению.

2.     Обучение перспективного резерва в школе ресурса кадров.

3.     Планирование карьеры перспективных работников[5].

Отбор резерва

Отбор проводят руководители подразделений с использованием апробированных тестов и методик.

Оценка профессионально-деловых и индивидуально-личностных качеств специалистов опирается на:

·                   психодиагностическое тестирование с использованием адаптированных тестов;

·                   групповую оценку личности.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

Программа обучения

Система подготовки резерва руководящих кадров базируется на следующих положениях. Во-первых, обучение перспективного резерва должно быть направлено на решение практических проблем и задач, обеспечивающих повышение эффективности работы подразделений и предприятия в целом. Главная задача обучения — обиться качественной работы руководителей. Для этого изучаются основы современного менеджмента, зарубежный опыт во взаимодействии с отечественным опытом управления персоналом с учетом специфики деятельности.

Во-вторых, в целях обеспечения преемственности и активной передачи опыта обучение проводится с привлечением специалистов предприятия. Основные требования к программе обучения перспективного резерва:

1.     динамичность и гибкость;

2.     адаптированность курсов, методик к специфике предприятия; подготовленный преподавательский состав.

В общем виде программа обучения перспективного резерва представляет собой совокупность учебных блоков и курсов:

·       специальный курс;

·       экономический блок;

·       социально-психологический блок;

·       правовой блок;

·       блок профессиональных знаний;

·       дополнительная работа с резервом[6].

Обучение ориентировано на решение конкретных задач предприятия. Поэтому в начале занятий слушателям выдается перечень конкретных проблем и вопросов развития и управления подразделений предприятия, который и определяет темы выпускных работ.

Подготовка рабочих

Подготовка рабочих ориентирована в первую очередь на поддержание и повышение их квалификационного уровня.

Подготовка молодых рабочих кадров для предприятия осуществляется по трем основным направлениям:

1.     Целевая подготовка новых рабочих кадров в профессиональных училищах. В процессе обучения учащиеся проходят производственную практику в подразделениях предприятия.

2.     Обучение школьников рабочим специальностям.

3.     Подготовка молодых рабочих непосредственно на рабочих местах. За каждым учеником закрепляется наставник.

Таким образом, заложены теоретические основы управления профессиональным развитием на данном предприятии. Теперь необходимо произвести расчет социально-экономической эффективности проекта по развитию персонала.

2.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта

В предыдущем пункте были определены основные направления профессионального развития персонала предприятия. Следующим шагом по разработке проекта является расчет его социально-экономической эффективности.

2.2.1. Постановка проблемы. Выбор возможных вариантов решения

Проблема, существующая на предприятии “Шимановская дистанция пути” — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала. Это заметным образом сказывается на работе предприятия, что проявляется в высокой текучести кадров из-за тяжелого и низкооплачиваемого труда, не всегда эффективном процессе обучения и повышения квалификации и т.д.

Для выявления причин возникновения проблемной ситуации используют SWOT-анализ. Это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ предприятия с четырех сторон:

сильные стороны — внутренние положительные качества предприятия;

слабые стороны — внутренние отрицательные качества предприятия;

возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы предприятия;

угрозы — внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех предприятия[7].

Используя технологию SWOT–анализа, стоит проанализировать возможности предприятия при реализации проекта по управлению профессиональным развитием персонала предприятия.

Таблица SWOT-анализа

Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть возможные аспекты при ее детализации. Таблица облегчает процесс построения дерева целей, так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон. Главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа.

Построение матрицы SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа позволяет перейти от построенной таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении обозначенной проблемы. Эта матрица полезна при выборе путей достижения целей, то есть определение набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей проблемы.

Построенная матрица поможет при построении дерева целей и дерева мероприятий, так как мероприятия, в ней прописанные, будут способствовать реализации главной цели.

Дерево целей

Для того чтобы проблема стала проще, ее обычно, после выделения главной цели, делят на более мелкие составляющие ее элементы. Как правило, желаемую цель делят на несколько крупных, а затем их разбивают на более мелкие. Этот метод позволяет также численно оценить важность этих элементов. Подобную процедуру называют построением дерева целей или дерева взаимосвязей.

Главная задача для человека, который занимается построением подобного дерева, — определить полный набор элементов на каждом из уровней, определить существующие между ними взаимосвязи и соподчиненность. Существует набор правил, которые должны выполняться при построении дерева целей.

·                   Элементы нижнего уровня должны подчиняться элементам верхнего уровня. Реализация целей нижнего уровня автоматически обеспечивает достижение целей верхнего уровня. Этот принцип называют соподчиненностью.

·                   На каждом уровне дерева целей рассматриваемые цели должны быть одного масштаба и уровня значимости. Это принцип сопоставимости.

·                   В дереве целей на каждом уровне должны быть учтены все элементы. То есть, оно должно быть полным.

·                   Цели дерева должны быть сформулированы так, чтобы можно было оценить степень их достижения, это принцип определенности.

·                   Нужно строить дерево так, чтобы в нем можно было что-то исправить при изменении возможности их реализации[8].

Если сформулирована только общая цель, она не дает полного представления о том, что нужно сделать. Разбивка ее на составные части ставит перед человеком конкретные цели, достичь которых проще. Рассматриваемая проблема — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала, в данной формулировке не воссоздает полной картины целей, которые при этом должны быть достигнуты. Разбив ее на мелкие подцели, можно представит себе будущий план мероприятий, осуществление которого позволит решить проблему.

На мой взгляд, эту крупную проблему — профессиональное развитие персонала — следует разбить на следующие составляющие: решить организационные вопросы, решить финансовые вопросы, решить нормативно-правовые вопросы и творческие вопросы. Они же в свою очередь делятся на еще более мелкие цели. Решив подцели второго уровня, можно будет говорить о том, что главная цель решена (см. Приложение 2).

STEP – анализ

На выбор альтернатив влияет внешняя ситуация, которая может измениться и которую нельзя не учитывать. Для выяснения внешних факторов целесообразно использовать STEP-анализ. Он предполагает наличие четырех групп параметров: социальных, технологических, экономических и политических.

Социальные факторы:

·                   уровень квалификации работников предприятия;

·                   подчиненность предприятия вышестоящей структуре

Технологические факторы:

·                   наличие потребности в обучении;

Экономические факторы:

·                   стоимость образования;

·                   уровень оплаты труда работников предприятия;

Политические факторы:

·                   нормативные акты.

Далее следует поподробнее рассмотреть ту ситуацию, которая окажет влияние на выбор альтернатив. От уровня квалификации работников предприятия непосредственным образом зависит качественное и быстрое выполнение тяжелой физической работы. Если этот уровень высок, то можно сделать вывод о наличии большого числа работников, осуществляющих свою работу должным образом. Если уровень квалификации низкий, то это говорит о наличии людей, которые будут осуществлять свою работу некачественно.

Подчиненность предприятия вышестоящей структуре говорит о том, что в определенных случаях вопрос об образовании будет определяться “сверху”, то есть могут накладываться ограничения в планируемых расходах и выборе направлений развития персонала. На практике чаще всего так и случается.

Потребность в обучении позволяет на месте рассчитать необходимые затраты, количество потенциальных обучаемых и т.д.

Существует достаточно много нормативных документов, которые оговаривают необходимость в обучении. Это могут быть и локальные правовые акты, об этом говорится и в Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте.

Прогноз возможных изменений ситуации на предприятии

Согласно теории прогнозирования, прежде всего, стоит определить объект прогноза. В данном случае им будет являться состояние предприятия, на которое будет направлено действие по развитию персонала. Прогнозный фон – факторы внешней среды, которые оказывают влияние на состояние объекта прогнозирования. Период упреждения прогноза – это срок, на который разрабатывается прогноз. Так как сложно делать подобный прогноз на длительный срок, из-за нестабильности в стране, предположим изменения объекта на период около года. Прогнозная ретроспекция – это исследование периода основания прогноза.

Период основания прогноза – промежутки времени, исследуемые для выявления основных закономерностей развития объекта прогноза.

Для составления прогнозных вариантов необходимо из перечисленных выше факторов выбрать два, которые оказывают наиболее существенное влияние на выбор альтернатив. Представляется наиболее интересным рассмотреть влияние уровня квалификации сотрудников и стоимость образования.

Для этого нужно составить следующую таблицу:

Так выглядят возможные прогнозные варианты при одновременном изменении двух факторов внешней среды.

2.2.2. Группировка и обработка информации по исследуемой проблеме

Для дальнейшего анализа и детального рассмотрения была выбрана определенная подцель — определить направления развития персонала. От этого выбора зависит необходимый уровень затрат а также результат развития персонала, в частности, рабочих массовых профессий.

Управленческий персонал был “проигнорирован” намеренно, поскольку подразумевается, что у него имеется высшее образование, условия труда намного комфортнее и есть мотивация к труду, в то время как рабочие массовых профессий работают в тяжелых условиях, получают небольшую заработную плату и не стремятся к карьерному росту.

Таким образом, имеется две альтернативы: возможны внутреннее и внешнее направление развития. Внутренне направление развития подразумевает наставничество и обучение на рабочем месте. Самыми весомыми составляющими внешнего направления развития персонала являются:

·                   повышение квалификации;

·                   обучение вторым профессиям.

Повышение квалификации ведет не только к повышению уровня профессионализма работника, но и увеличивает его самооценку, поскольку он теперь умеет больше, лучше, и ему еще платят за это.

Обучение вторым профессиям позволяет вырастить более универсального работника, который полифункционален. Это качество особенно важно в периоды экономического спада, когда происходит массовое сокращение работников. У многофункционального работника больше шансов остаться на работе.

Прежде всего, необходимо определить, каким будет направление развития персонала. И у внутреннего, и у внешнего есть свои преимущества и недостатки. Внутреннее направление развития позволяет руководству предприятия оценивать практическую деятельность работников, выявлять их рабочие и личностные качества, за счет системы наставничества обеспечивает преемственность поколений рабочих железнодорожного транспорта, а также предполагает низкие издержки.

К недостаткам внутреннего направления развития можно отнести не совсем всестороннее развитие персонала.

Внешнее направление развития обеспечивает более разностороннее и качественное обучение персонала, но это требует гораздо больших затрат.

Несмотря на наличие определенных преимуществ внутреннего развития, на мой взгляд, предпочтительнее воспользоваться внешним направлением развитием, ввиду наличия некоторого объема финансовых средств и качественности подобного рода развития. Таким образом, предметом дальнейшего анализа и выбора будет являться совокупность альтернатив из внешнего направления развития персонала.

Для выбора альтернатив, безусловно, необходимо выделить критерии, по которым будет производиться развитие персонала. К таковым я считаю нужным отнести стоимость обучения, затраченное время, качество обучения и степень учета психологического аспекта (готовность рабочего к обучению). Это отдельные критерии, которые в совокупности дают интегральный критерий выбора альтернатив. В данном случае его можно сформулировать как обучение максимально подходящих работников в наименьший срок с минимальными затратами.

2.2.3. Разработка методики расчетов: стоимостная оценка затрат и результатов

Для получения качественных оценок необходимо разбирать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Одновременно необходимо рассматривать несколько критериев, так как это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Последовательность расчета количественных оценок можно разбить на следующие этапы:

·                   Формирование с помощью экспертов набора критериев (факторов) для оценки альтернатив в предлагаемом дереве решений.

·                   Выбор с помощью экспертов отдельных групп критериев для конкретных семейств дерева.

·                   Получение с помощью экспертного опроса оценок альтернатив семейства по каждому критерию.

·                   Заполнение расчетной таблицы семейства и получение обобщенных численных оценок альтернатив дерева мероприятий.

Для получения количественных оценок необходимо разобрать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Нужно одновременно рассматривать несколько критериев, это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Для того чтобы оценить выбор альтернатив, были предложены следующие критерии:

·                   стоимость обучения;

·                   затраченное время;

·                   качество обучения;

Важность этих критериев необходимо оценить, привлекая к работе экспертов (независимых оценщиков). При этом будут рассчитаны коэффициенты их относительной важности.

По итогам расчетов видно, что, по мнению экспертов, предпочтительнее качество обучения (КОВ этого критерия составляет 0,47). На втором месте (КОВ = 0,4) находится стоимость обучения. Однако качество все-таки ценится дороже. Ведь если не осуществить обучение персонала должным образом, то в будущем будет дороже организовывать найм новых, более квалифицированных работников. На третьем месте — затраты времени, так как предприятие не может долго ждать. КОВ временных затрат = 0,13.

По качеству обучения на первом месте находится обучение второй профессии. Если оценивать альтернативы с точки зрения денежных затрат, то меньше всего затрачивается средств на обучение второй профессии. Самым дорогим способом развития персонала является повышение квалификации, поскольку это подразумевает вовлечение больших финансовых средств на оплату курсов повышения квалификации, учебных отпусков, проезда и проживания в другом городе (если работник был направлен туда), стипендий и т.д. Тем не менее, этот способ не всегда эффективен.

Ниже приведены итоговые таблицы, в которых указаны все критерии каждого семейства.

Таблица семейства 1 (альтернатива “3.1. внутреннее направление развития — 3.2. внешнее направление развития”).

Таблица семейства 2.(альтернатива “4.1. наставничество — 4.2. обучение на рабочем месте”).

Таблица семейства 3. (альтернативы “4.3. повышение квалификации — 4.4. обучение второй профессии”)

Критерии, кроме качественной оценки (экспертов), требуют количественной оценки. Например, критерий стоимости обучения в каком-либо высшем учебном заведении можно оценить с помощью платежной матрицы.

Для этого необходимо принять во внимание условия внешней среды, изменение которых может повлиять на оценку критерия. Для стоимости обучения можно рассмотреть такие изменения внешней среды, как подорожание и снижение стоимости образовательных услуг.

С помощью экспертов можно оценить вероятность изменения внешней среды. Вероятность повышения стоимости = 0,5, снижение того же параметра = 0,2, сохранение стабильного уровня цен на данный вид услуг по оценке экспертов = 0,3. Стоит сказать, что параметры, приведенные в таблице, измеряются в тысячах рублей. Таким образом, платежная матрица будет выглядеть следующим образом:

А1=0,5*30+0,2*18+0,3*25=26,1.

А2=0,5*40+0,2*30+0,3*32=35,6.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что альтернатива обучиться второй профессии обойдется дешевле, чем повышение квалификации.

Еще один критерий, временные затраты, можно оценить с помощью матрицы сожалений, где будут учитываться возможные потери времени. Единицами измерения будут являться дни. Из внешних факторов, влияющих на данный критерий, был выбран уровень образования в данной сфере. В матрице сожалений не учитываются вероятности изменений внешних факторов. Этот метод способствует выбору наиболее надежной альтернативы. По сравнению с другими методами количественной оценки это один из наиболее осторожных методов.

Таким образом, в матрице сожалений из максимальных потерь мы выбираем минимальные. Ранжирование альтернатив показывает, что минимальные потери времени при изменении уровня образования возможны при проведении освоении второй профессии.

Качество обучения — критерий, который должен найти количественное выражение. Безусловно, сделать это довольно сложно. Можно попробовать измерить его в количестве человек, увеличивших производительность труда после обучения. Используем метод максимина. В данном случае из худших вариантов будет выбираться лучший. В качестве внешнего фактора можно опять взять уровень образования в области железнодорожного транспорта.

Выбираем из самых плохих вариантов наилучший. В данном случае это коэффициент, который равен 0,6. Под влиянием уровня образования наилучший результат в отношении качества обучения даст повышение квалификации, когда из 10 обучившихся 6 повысят производительность труда.

2.2.4. Приведение сравниваемых вариантов к сопоставимому виду

Таким образом, в результате расчета количественными методами по различным критериям были получены разные показатели. Они совпадают с качественной оценкой экспертов. Необходимо синтезировать полученную информацию, для этого можно построить следующую таблицу:

По итогам таблицы видно, что наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

2.2.5. Расчет социально-экономической эффективности. Выводы и рекомендации

Выбранная альтернатива — обучение второй профессии — обладает рядом достоинств:

1.       сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

2.       дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

3.       может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

1.       Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

2.       Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

3.       Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

Таким образом, рекомендуется разработать комплекс мероприятий, последовательное и качественное выполнение которых позволит предприятию обучить достаточную часть рабочих вторым профессиям. Это будет способствовать увеличению гибкости предприятия в условиях нестабильной экономической обстановки в стране и позволит создать квалифицированный полифункциональный состав рабочих массовых профессий.

2.3. Мероприятия по внедрению проекта

Определив потребности в профессиональном развитии и получив в свое распоряжение бюджет, можно приступить к разработке комплекса мероприятий по внедрению проекта по развитию персонала.

Разработка комплекса мероприятий предполагает определение его содержания, которое определяется, в первую очередь, стоящими перед ним целями, отражающими потребности в профессиональном обучении данного предприятия.

Цель проекта — создать систему мероприятий, способствующих освоению вторых профессий работниками предприятия. Этот вид обучения понимается как деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Задачи проекта можно представить в виде циклической модели обучения:

При определении содержания мероприятий также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. На данном предприятии это, как правило, взрослые люди, которые уже не один год проработали на железной дороге и отлично знают все тонкости этой работы.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

·        Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося. На предприятии этот принцип должен реализовываться полностью, так как работники будут обучаться не чему-то абстрактному, а конкретно применимым технологиям и навыкам.

·        Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения. Специфика взрослого “студента” такова, что его достаточно сложно вовлечь в учебный процесс. Как правило, взрослые “студенты” испытывают стресс, ощущая себя в роли учеников. Поэтому необходимо создать такую обстановку, чтобы работник понимал, каких результатов он хочет достичь во время обучения (а не просто отсиживался), и закреплял полученные навыки непосредственно на практике.

·        Повторение. Оно помогает новому материалу закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

·        Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов[9].

Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”[10]. Поэтому отдел кадров должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следует обратить внимание на то, что обучающиеся должны знать о цели своего обучения, какие перед ними стоят задачи, чего они должны узнать, научиться, уметь в итоге.

Следующие факторы могут мотивировать работников на активное участие в программе профессионального обучения:

·        стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

·        желание получить повышение или занять новую должность;

·        заинтересованность в повышении заработной платы;

·        интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

·        желание установить контакты с другими участниками программы[11].

В современных условиях работник предприятия мотивирован больше материально. Четкое осознание того, что освоение второй профессии может увеличить его бюджет, сделать его более конкурентоспособным на рынке труда в случае сокращения, предоставит возможность карьерного роста, поможет работнику относиться к обучению более серьезно и ответственно.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель структурного подразделения, в котором работает отправляемый на обучение работник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Здесь важна роль руководителя подразделения не только как непосредственного начальника, который направляет на обучение, но и важен некоторый психологический аспект — руководитель должен применять патерналистский подход к своим подчиненным, если он хочет получить реальную отдачу от них. Так как выгода оттого, что работник осваивает вторую профессию, несомненна для предприятия в целом, то и руководитель должен не просто «заставить» работника идти на обучение, но и объяснить ему, насколько это взаимовыгодно для обеих сторон. В таком случае работник уже осознанно и целенаправленно включается в учебный процесс.

Также важно определить способность работника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса[12].

Для того, чтобы положительный эффект от обучения не был снижен в самом начале процесса, необходимо выделить тех работников, которые по своим характеристикам больше всего подходят для освоения второй профессии.

В рамках данного предприятия предполагается планирование процесса развития персонала. При этом должен проводиться учет изменения внешней среды, что существенным образом влияет на результат решения.

Различают несколько вариантов планирования. Прежде всего, это:

·                   перспективное планирование, которое определяет направление деятельности предприятия по развитию персонала, оценивает имеющиеся ресурсы, их возможное использование и последствия;

·                   стратегическое планирование, которое нацелено на определение конечных результатов деятельности данного предприятия;

·                   текущее планирование, заключающееся в определении текущих задач, которые необходимо решить на пути достижения главной цели.

Так как рассматриваемое предприятие является государственным, то и кадровая политика проводится в рамках государства. Руководитель предприятия, основываясь на государственной кадровой политике, определяет основные ее направления по работе с персоналом.

Контроль за реализацией принятого решения осуществляет руководитель отдела кадров, докладывая о результатах руководителю предприятия.

Комплекс мероприятий может быть разработан и реализован самим предприятием или же оно может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от финансовых и временных ресурсов предприятия.

Таким образом, основными мероприятиями в данном примере можно назвать:

1.       Выбор учебных заведений, предоставляющих услуги по освоению вторых профессий именно в сфере железнодорожного транспорта;

2.       Ознакомление с различными характеристиками предоставляемых образовательных услуг (стоимость, получаемая квалификация, срок обучения и т.д.)

3.       Планирование количества обучаемых исходя из финансовых возможностей предприятия;

4.       Отбор таких работников, которые после обучения смогут принести максимальную пользу предприятию. Отбор можно проводить на конкурсной основе, по единоличному решению руководителя, по личной просьбе работника либо исходя из объективных потребностей предприятия.

5.       Нормативное закрепление достигнутого соглашения между предприятием и работниками (разработка двустороннего договора между ними) на предмет обучения: предприятие оплачивает обучение второй профессии, а работник обязуется добросовестно овладеть ею, сдать квалификационный экзамен и вернуться на предприятие, возможно, уже в новом статусе.

6.       Контроль процесса обучения со стороны предприятия. Здесь подразумевается отслеживание успехов в обучении работника, удостоверение в целевом использовании средств, выделенных на обучение второй профессии.

7.       Оценка результатов обучения работника.

8.       Создание возможностей для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний.

То чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место, на практику. Может случиться, что, возвратившись на рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, все ценное, что дало обучение, теряется.

Примерную схему мероприятий по реализации проекта профессионального развития персонала предприятия можно увидеть в табл. 1.

Табл.1.

Преимущество обучения по такой схеме состоит в следующем:

·                   Формализованная процедура отбора направляемых на обучение позволяет выделить тех работников, которые действительно готовы к освоению второй профессии;

·                   Нормативно закрепленное соглашение между предприятием и работниками исключает возможность появления различных недоразумений, конфликтов и т.д.

·                   Сроки и этапы мероприятий по реализации проекта могут варьироваться в зависимости от ситуации, т.е. обладают гибкостью и адаптивностью;

·                   Освоившие вторую профессию могут уже не только закреплять свои новые навыки непосредственно на рабочем месте, но и выступать в качестве своеобразных наставников для молодого поколения.

На основе показателей эффективности развития персонала делаются выводы о деятельности предприятия, принимаются необходимые изменения. Можно выделить следующие показатели эффективности процесса развития персонала:

·                   уровень текучести кадров,

·                   доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу,

·                   финансовые затраты на обеспечение процесса развития персонала,

·                   уровень нарушений трудовой дисциплины среди работников,

·                   количество жалоб со стороны пользователей железной дороги,

·                   уровень ошибок, допускаемых работниками и т.д.

Таким образом, эффект от проведенных мероприятий можно представить в таблице 2.

Табл.2