Содержание

Введение. 3

1. Анализ трудового потенциала салона красоты «Дива». 5

2. Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления. 8

3. Кадровая политика как стратегия управления персоналом в салоне красоты «Дива». 9

4. Кадроведческие технологии в салоне красоты «Дива». 18

5. Развитие карьеры персонала как принцип инвестирование в человеческий капитал. 20

Заключение. 26

Список литературы.. 28


Введение


Преддипломная практика была пройдена в салоне красоты «Дива», в которой студентка, проходившая практику, является его директором.

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отноше­ния с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управ­ление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни орга­низации, способной многократно повысить ее эффективность, а само поня­тие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазо­не: от экономико-статистического до философско-психологического.

Значение данной практики в подготовке специалистов по управлению персоналом в практическом привитии навыков сбора и анализа информации для выработки управленческих решений в реальных условиях профессиональной деятельности на предприятии.

Поэтому цель данной практики заключается обеспечения непосредственной связи обучения с производством и подготовки к профессиональной деятельности путем решения конкретных, реальных производственных, социально-экономических задач.

Задачами практики являются:

1. закрепить теоретические знания;

2. приобретение практических навыков и умений аналитической работы;

3. ознакомление с процессами управленческого труда.

Объектом изучения является деятельность салона красоты «Дива»


1. Анализ трудового потенциала салона красоты «Дива»


Салон красоты «Дива» оказывает следующие виды услуг:

·        Парикмахерские услуги;

·        Услуги маникюра и педикюра;

·        Услуги по пирсингу;

·        Услуги косметолога;

·        Услуги дерматолога;

·        Услуги массажиста.

Перечислив представляемые салоном виды услуг, рассмотрим штатную численность персонала.

Таблица 1

Штатная численность и динамика заработной платы работников салона красоты «Дива» (01.01.04)


Должность

Количество работников

Среднемесячная заработная плата (руб)

Директор

1

12000

Зам. директора

1

10800

Администратор

1

9400

Парикмахер

4

7400

Мастер маникюра

1

6500

Мастер педикюра

1

7000

Косметолог

1

6000

Косметолог-дерматолог

1

7000

Массажист

1

5000

Уборщица

1

2000

Всего

13

73100


Итак, судя по таблице 1 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется зависимости от квалификации и занимаемой должности.

В 2004г. Планируется расширить ряд косметических услуг салона в связи с недостатком рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы построим еще одну таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты «Дива».


Таблица 2

Динамика показателей движения рабочей силы салона красоты «Дива» (01.01.04)

Наименование показателя

Количество работников (чел.)

1. Количество приятого на работу персонала

16

2. количество уволившихся работников

4

3. количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

4

4. Количество работников, проработавших весь год

8


Среднесписочная численность персонала – 25 работников.

Посчитаем сначала коэффициент оборота по приему работников по формуле:

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность работников

Кпр = 16/25 = 0,64

Посчитаем коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кв= 4/25 = 0,16

Посчитаем коэффициент текучести кадров:

Кт = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность работников

Кт= 4/25 = 0,16

Как видим, саамы минимальный коэффициент среди динамики показателей движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Это может означть, что в салоне красоты «Дива» присутствую такие экономические показатели стимулирования работников, как:

·        Достаточный уровень заработной платы для удовлетворения материальных и моральных потребностей салона;

·        Регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для работников;

·        Достаточно сформированная система нематериального вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата отпуска.

Но все же показатель постоянства достаточно низок. Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:

·        Низкая заработная плата;

·        Отсутствие перспектив роста;

·        Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобный график работы;

·        Неудобное расположение места работы;

·        Грубое нарушение трудовой дисциплины.

Рассмотрим данные причины непостоянства кадрового состава потенциала в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.

Таблица 3

Причины непостоянства трудового потенциала салона красоты «Дива» (01.01.04)

Причина непостоянства

% от общего количества

Низкая заработная плата

14

Отсутствие перспектив роста

11

Несложившиеся отношения с руководством

33

Неудобный график работы

8

Неудобное расположение места работы

26

Грубое нарушение трудовой дисциплины

5

Другое

3


Из таблицы 3 видно, что основными причинами непостоянства кадрового состава являются такие показатели как:

·        Несложившиеся отношения с руководством

·        Неудобное расположение места работы


2. Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления


В салоне красоты  «Дива» из существующих четырех подходов роли кадров:

1.     трудовые ресурсы;

2.     управление персоналом;

3.     управление человеческими ресурсами;

4.     управление человеком.

Скорее всего в салоне красоты  характерен третий подход «управление человеческими ресурсами», так как человек рассматривается в нем не как должность, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компоненнтов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.)

Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое «тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат такие крупнейшие японские, американские и транснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др[1]. Таким образом, перспективы развития науки и практики управления персоналом непременно будут нацелены на появление новых научных направлений, открывающих новые возможности в управлении персоналом.


3. Кадровая политика как стратегия управления персоналом в салоне красоты «Дива»


Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы[2].

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры)[3].

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в «Дива» существует пассивная кадровая политика. Руководство «Дива» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора салона на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В «Дива» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа салона.

По реализации кадровой политики на «Дива»  осуществляются следующие мероприятия:

1. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным в салоне красоты «Дива»  является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Корпоративная стратегия в салоне красоты «Дива»  не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии необходимые материалы, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Периодически возникает большая, чем это предполагалось текучесть кадров. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате часто планы не выполняются.

Для реализации кадровой стратегии в салоне красоты «Дива»   отсутствует служба управления персонала.

В «Дива»  сложился блок функций или основных направлений по управлению персоналом. Эти функции выполняют: администратор

К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Перечислим основные направления кадровой службы по управлению персоналом «Дива»   (табл.4).

Таблица 4

Основные направления по управлению персоналом

«Дива»


Наименование направления

Директор

Зам. директора

Остальной персонал

1. Планирование карьеры персонала и кадрового резерва

утверждает

отвечает

участвует

2. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

утверждает

отвечает

информация

3. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв

утверждает

отвечает

участвует

4. Оформление в резерв и перемещение по должностям

утверждает

отвечает

информация

5. Изучение деловых качеств работников

утверждает

отвечает

информация

6. Изучение движения кадров

утверждает

отвечает

информация

7. Разработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры

утверждает

отвечает

информация

8. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв

утверждает

отвечает

участвует

9. Выполнение программы работы с резервом

утверждает

отвечает

информация


Условные обозначения:

«отвечает» - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

«участвует» - участвует в выполнении данной функции;

«информация» - предоставляет исходные данные для выполнения функции;

 «утверждает» - принимает решение, утверждает документ.


Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров[4].

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Целью развития персонала в салоне красоты «Дива» является повышение кадрового потенциала предприятия. Развитием персонала занимается зам. Директора. В своей деятельности он решает следующие задачи:

-         рационального использования профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

-         своевременного обеспечения потребностей компании в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом;

-         создания эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечения относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру.

Салон красоты «Дива» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов  салона красоты «Дива» можно отметить:

-         прогнозирование и планирование персонала;

-         определение потребности в обучении;

-         своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

-         укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

-         аттестацию персонала;

-         систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

-         повышение гибкости системы развития

-         результаты;

-         сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

-         движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

-         переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику «Дива».

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед салоном функциональные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Салон красоты «Дива» предполагает следующие основные этапы обучения:

-         первичное обучение – для лиц, впервые принятых на работу в  салон красоты «Дива»;

-         обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник;

-         повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

-         обучение, связанное с карьерным ростом.

Деятельность салона планируется по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей салона, а также задач, стоящих перед «Дива» в целом.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в салон, предусматривается специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции. Адаптация молодых специалистов, выпускников вузов и техникумов, выявление в их среде перспективных личностей, обладающих высокими личностно – профессиональными качествами, является одним из важнейших направлений деятельности кадровых служб.

Одним из ключевых вопросов программы поддержки кадрового развития остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности салона предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры «Дива».

Для обучения резерва разработана единая система подготовки,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года в салоне проводится их аттестация. Для ее организации разработаны "Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов салона красоты «Дива». Необходимо отметить, что 1999 года проводимая в салоне работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому в салоне красоты уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с деятельностью родственных предприятий, , т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

На практике пришлось столкнуться с экономическими методами управления. В салоне красоты «Дива» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого в салоне существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Так салон является маленьким, то, соответственно, социально-психологические службы отсутствуют и  проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.


4. Кадроведческие технологии в салоне красоты «Дива»

Подбор и расстановка кадров

Салон красоты «Дива», понимая особую важность в подборе кадров, разрабатывает собственные тесты для оценки претендентов по следующим параметрам:

- профессиональная пригодность к выполнению определенных видов работ;

- способность претендента к адаптации в коллективе сослуживцев и отношения с клиентами (коммуникабельность, работа в команде, и т.д.);

-личные качества (организованность и др.).

Подбор кадров осуществляется в процессе собеседования с претендентом, с учетом результатов тестирования.

Также проверяется профессиональный уровень при приеме на испытательный срок.

Приветствуется опыт работы в данной сфере деятельности, уровень образования.

Обучение и развитие текущего профессионального уровня сотрудников предприятия

Для того, чтобы салон была конкурентоспособен, ему необходимо проводить повышение квалификации сотрудников[5]. Для этого в салоне красоты «Дива» организуются курсы повышения квалификации с приглашением сотрудников из других фирм подобного рода деятельности (профессиональный обмен знаниями). Проводятся ежемесячные совещания по вопросам технологического характера на которых выясняется, какие необходимо предпринять меры по улучшению качества обслуживания клиентов:

- привлечение новых сотрудников;

- повышение уровня сотрудников работающих в салоне;

Оценка персонала в организации

Оценка персонала в организации производится для выявления текущего уровня сотрудников организации[6].

Определяется необходимость в повышении квалификации.

Оценка персонала салона красоты производится для наиболее полного и качественного планирования финансового результата.

Производится оценка персонала для повышения психологической совместимости сотрудников организации, что в конечном итоге ведет к улучшению коммуникаций и обеспечению более качественного информационного потока внутри предприятия.

Производится принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Мотивация и стимулирование работников фирмы

В  салоне «Дива»  осуществляется мотивация, основанная на внутреннем мире человека (так называемая внутриличностная теория). Каждый сотрудник организации, проявивший инициативу, поощряется материально. Также постоянно обращается внимание на качество условий труда[7]. Таким образом, можно сказать, что применяется двухфакторная теория Херцберга.

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом).


5. Развитие карьеры персонала как принцип инвестирование в человеческий капитал


Анализируя систему управления карьерой в салоне красоты «Дива» в  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю салона или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития салона красоты, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям салона и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную[8].

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация салона обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования «Дива»;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в салоне красоты «Дива»  (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника[9].

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)    общие анкетные данные;

2)    заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)    результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)    сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)    на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в «Дива»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности салона для конкретных ключевых должностей[10].

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.


Заключение


Таким образом,  в ходе прохождения практики в салоне красоты «Дива» ООО и основываясь на выбранной теме дипломной работы достаточно хотелось бы отметь, что в салоне наблюдается  текучесть кадров и не постоянство состава персонала. Используя результаты анализа можно говорить о том, что основными причинами являются:

·         Несложившиеся отношения с руководством;

·        Неудобное расположение места работы.

Скорее всего в салоне красоты  характерен третий подход: «управление человеческими ресурсами», так как человек рассматривается в нем не как должность, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компоненнтов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.)

Анализируя ситуацию в «Дива», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Естественно, что в «Дива» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей. Не развита диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом

Корпоративная стратегия в салоне красоты «Дива»  не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии необходимые материалы, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Периодически возникает большая, чем это предполагалось текучесть кадров. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате часто планы не выполняются.

Таким образом, в ходе практики был собран необходимый материал для написания дипломного проекта «инвестирование в человеческийкапитал».

Список литературы


1.     Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001.

2.     Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.

4.     Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000.

5.     Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. – Новосибирск: СибАГС, 2003

6.     Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

7.     Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

8.     Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

9.     Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

10.           Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.

11.           Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001..



[1] Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – с 24.


[2] Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. – Новосибирск: СибАГС, 2003 – с 30.

[3] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – с 54


[4] Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.


[5] Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.  – с 147.

[6] Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000. – с 79.

[7] Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000. – с 55.


[8] Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002. - с 75


[9] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с104


[10] Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с 48.