Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы кадрового обеспечения антикризисного управления. 6

1.1. Содержание процесса  антикризисного управления. 6

1.2. Обеспечение предприятия кадрами в процессе антикризисного управления  10

2. Анализ процесса кадрового обеспечения в антикризисном управлении на предприятии ООО «Альфа». 16

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Альфа». 16

2.2. Анализ и структура персонала ООО «Альфа». 18

2.3. Кадровая работа предприятия в условиях кризиса. 20

Заключение. 27

Список литературы.. 28

Приложение. 29

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Например, следствием проявления инициативы персонала в “Ингосстрахе” явилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков, в том числе связанное с ипотечным кредитованием. В то же “Ингосстрахе”, когда стало ясно, что последствием августовского кризиса должно стать сокращение персонала, менеджеры среднего звена сами предложили снизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольнения. В итоге к середине 1999 г. “Ингосстрах” вышел на до кризисный уровень сбора страховой премии в валютном исчислении.

Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

Цель работы – рассмотрение вопроса связанного с кадровым обеспечением антикризисного управления, на примере ООО «Альфа».

Задачи работы:

-  обосновать теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;

-  проанализирована деятельность ООО «Альфа»;

-  даны методические рекомендации для улучшения кадровой работы ООО «Альфы».


1. Теоретические основы кадрового обеспечения антикризисного управления

1.1. Содержание процесса  антикризисного управления

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе – «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное управление – это:

-              диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

-              комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

-              бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

-              выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

-              совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

-              осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

-              принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

-              приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников

-              создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН).

ФСДН выполняет следующие функции:

-              анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;

-              проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;

-              выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.

Антикризисный процесс – применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния

-              разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

-              регулирование процесса финансового оздоровления;

-              оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

-              выбор и реализация антикризисных процедур.[1]


1.2. Обеспечение предприятия кадрами в процессе антикризисного управления

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем  управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система   ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса  как правило, не располагает достаточным запасом времени для  поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки  добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детально планировать.

Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

-                       рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

-                       определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

-                       выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

-                       ликвидировать дублирование работ;

-                       определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

-                       конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к работникам на конкретных рабочих местах;

-                       реконструировать рабочие места  на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит  эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.[2]

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай  сезонных колебаний   или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть  работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв  в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

 В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое  высвобождение работников становится неизбежным. Необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством  предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым  работникам. При реорганизации или ликвидации  предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным  представляется проведение  администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.[3]

Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать  карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).[4]

Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала  является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку  перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить  эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника  быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает  переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и  насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде.  Успех адаптации определяется прежде  всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из  кризисного состояния.[5]


2. Анализ процесса кадрового обеспечения в антикризисном управлении на предприятии ООО «Альфа»

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Альфа»

Фирма ООО «Альфа» является обществом с ограниченной ответственностью, уставной капитал которого разделен на доли, внесенные соответственно учредителями Общества согласно Уставу фирмы. Фирма создана в 1991 году.

Как следует из Устава фирмы ООО «Альфа», целью создания Общества являлось насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли.

ООО «Альфа» осуществляет следующие виды деятельности:

-                       осуществление изготовления корпусной мебели;

-                       организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов в Российской Федерации;

-                       оказание услуг складского хозяйства;

-                       создание оптово-розничных торговых подразделений;

-                       организация   рекламы в   устной форме, периодических   и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.;

-                       осуществление импортных операций и иной внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством;

-                       осуществление посреднической и консалтинговой деятельности;

-                       разработка, опробование и изучение новых форм коммерческой деятельности;

-                       проведение маркетинговых исследований;

-                       представление коммерческих и деловых интересов зарубежных фирм на территории Российской Федерации.

За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что, конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

 

2.2. Анализ и структура персонала ООО «Альфа»

Рассмотрим состав и структура персонала ООО «Альфа».

Организационная структура ООО «Альфа» представлена в таблице. 2.1.

 

Таблица  2.1. Организационная структура ООО «Альфа»

Руководители отделов

Маркетинга

Коммерческого

Оперативного

Кадрового

Координационного

изучение спроса, сегментов рынка, формирование ассортимента

закупки, продажа

склад, транспорт, оборудование, техника

управление, образование

финансы, учет и отчетность, электронная обработка данных


В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел.                                            

Подразделение по ассортименту.

Функциональный отдел, занимающийся продажами (коммерческий отдел) подразделяется далее по ассортименту (товарным группам).

Схема функциональной структуры фирмы ООО «Альфа» представлена на рис. 2.1.

Рис.21.. Схема функциональной структуры фирмы ООО «Альфа»

Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами. Таким образом, в фирме ООО «Альфа» скоординировано изготовление и продажа товаров.[6]

ООО «Альфа» являет собой тип предприятия, где подразделения формируются по ассортименту. Функциональный отдел, занимающийся изготовлением, продажей, далее подразделяется по ассортименту (товарным группам). Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами. Таким образом, в фирме ООО «Альфа» координируется изготовление и  продажа товаров по каждой товарной группе.

Численность товарного подразделения в фирме ООО «Альфа»» составляет в среднем 15 человек.

Для регулирования функциональных обязанностей персонала в фирме ООО «Альфа» сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте (Приложение 1).

Руководством  ООО «Альфа» применяется принцип тождественности компетенции  и  ответственности.   Каждый  сотрудник  фирмы  несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. В фирме ООО «Альфа» компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет делегирующая инстанция. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия.

Осуществление изготовления продукции  зависит от текущей информации и продажах. Это означает, что здесь необходима хорошая организация производственного процесса.[7]

 

2.3. Кадровая работа предприятия в условиях кризиса

Трудовые конфликты в условиях кризиса в ООО «Альфа».

Кризисные явления в ООО «Альфа»  отражаются на морально-психологическом  климате,  как в подразделениях, так и в целом в ООО «Альфа». При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах. [8]

На кризисном предприятии – ООО «Альфа» – подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах ООО «Альфа», находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

-                       отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всей организации четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

-                       неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

-                       недостаточная информированность работников ООО «Альфа» не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

-                       нерациональное распределение работ в подразделениях ООО «Альфа». Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

-                       необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов в ООО «Альфа»                 должно стать одной из приоритетных задач антикризисных  программ ООО «Альфа». В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного ООО «Альфа» перерастет в конфликт между  трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.[9]

Антикризисный управляющий  в системе управления персоналом

В антикризисном управлении ООО «Альфа» особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров ООО «Альфа»  решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления ООО «Альфа»;

б) высокая компетентность в вопросе технологии реализации продукции;

в)владение не только навыками  администрирования, но и      предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,      проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

г)  способность принимать обоснованные и компетентные решения на      основе согласования с нижестоящими руководителями и  работниками ООО «Альфа», также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников ООО «Альфа»  по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом ООО «Альфа»:

-  проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному окружению;

-  проблемы мобилизации кадрового потенциала ООО «Альфа»  на реализацию антикризисной  программы.

Для работников  ООО «Альфа», оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом в ООО «Альфа»  процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре ООО «Альфа».

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием ООО «Альфа», основным фактором его стабильности и эффективности.

На данном этапе развития, по моему мнению, для ООО «Альфа» основными задачами являются:

-                       восстановление или восполнение коллектива специалистов;

-                       поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;

-                       разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства (Приложение 2).

За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

-        повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

-        замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

-        чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;

-        справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.[10]


 

Заключение

В соответствии  с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала были решены следующие задачи:

-  обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;

-  проанализирована деятельность ООО «Альфа»;

-  даны методические рекомендации для кадровой работы ООО «Альфа».

На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ООО «Альфа» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.


 

Список литературы



1.                 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити, 2002.  - 375 с.

2.                 Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, 2002,  №1(4). – С. 15-18

3.                 Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Бизне, 2002. – 439 с.

4.                 Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2001. – 390 с..

5.                 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 381 с.

6.                 Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 428 с.

7.                 Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: ЮНИТИ, 2001. – 394 с.

8.                 Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА Информ, 2002.  - 406 с.

9.                 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2000.  -399 с.

10.            Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. – СПб.:  Политехника, 2000.  - 435 с.

11.            Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. – 417 с.



 

Приложение

Приложение 1. Состав системы управления персоналом организации


Приложение 2.  Целостная система антикризисного управления персоналом


Надпись: Принципы антикризисного управления персоналом




[1] Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.52


[2] Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 40


[3] Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Бизне, 2002. – С.83


[4] Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА Информ, 2002.  – С.74


[5] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2000.  – С.106


[6] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити, 2002.  – С.206


[7] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 150


[8] Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. – СПб.:  Политехника, 2000.  – С.128


[9] Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, 2002,  №1(4). – С. 15-18


[10] Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. – С.184