1.2. Обеспечение предприятия кадрами в процессе антикризисного управления

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем  управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система   ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса  как правило, не располагает достаточным запасом времени для  поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки  добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детально планировать.

Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

-                       рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

-                       определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

-                       выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

-                       ликвидировать дублирование работ;

-                       определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

-                       конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к работникам на конкретных рабочих местах;

-                       реконструировать рабочие места  на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит  эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.[2]

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай  сезонных колебаний   или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть  работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв  в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

 В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое  высвобождение работников становится неизбежным. Необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством  предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым  работникам. При реорганизации или ликвидации  предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным  представляется проведение  администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.[3]

Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать  карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).[4]

Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала  является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку  перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить  эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника  быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает  переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и  насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде.  Успех адаптации определяется прежде  всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из  кризисного состояния.[5]

2. Анализ процесса кадрового обеспечения в антикризисном управлении на предприятии ООО «Альфа»

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Альфа»

Фирма ООО «Альфа» является обществом с ограниченной ответственностью, уставной капитал которого разделен на доли, внесенные соответственно учредителями Общества согласно Уставу фирмы. Фирма создана в 1991 году.

Как следует из Устава фирмы ООО «Альфа», целью создания Общества являлось насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли.

ООО «Альфа» осуществляет следующие виды деятельности:

-                       осуществление изготовления корпусной мебели;

-                       организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов в Российской Федерации;

-                       оказание услуг складского хозяйства;

-                       создание оптово-розничных торговых подразделений;

-                       организация   рекламы в   устной форме, периодических   и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.;

-                       осуществление импортных операций и иной внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством;

-                       осуществление посреднической и консалтинговой деятельности;

-                       разработка, опробование и изучение новых форм коммерческой деятельности;

-                       проведение маркетинговых исследований;

-                       представление коммерческих и деловых интересов зарубежных фирм на территории Российской Федерации.

За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что, конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).