Форма 21
Распределение полномочий
между лидером и командой
при разработке стратегии
|
Содержание шага
|
Полномочия
|
|
Лидера
|
Команды
|
|
1. Достижение согласия в отношении «организации предприятия»
|
Формулирование
ограничения
|
Формулирования
понятия
«самоорганизация
предприятия»
|
|
2. Формирование «пакета фактов, угроз и проблем» (данные
маркетинга; оценки и мнения ведущих людей фирмы; сильные и слабые стороны
наших и конкурирующих товаров и услуг; положение в отрасли, социально-политические
влияния на бизнес и т. д.)
|
Выделение «клю- а) готовит пакет;
чевые
элементы б) обсуждает па-
пакета» кет с учетом ог-
раничений, зада-
ваемых лидером
Приходят в ходе обсуждения
«пакета»
к базисным «информационным
комплексам» выработки стратегии
|
|
3. Окончательное формулирование стратегических проблем
|
Оценка формули- Набор формули-
ровок ровок проблем
Совместно: окончательная
отработка двух-трех ключевых стратегических проблем
|
|
4. Постановка и структурирование «цель-задача»
|
Формулирование стра- Выработка
вариантов
тегических
целей задач по каждой цели
Совместно окончательно отбирают рабочую
стратегическую структуру «цель – задача»
|
|
5. Оценка «мероприятия-сроки-ресурсы»
|
Установление лимита Оценка задач
по срокам и ресурсам
|
|
6. Разработка контуров стратегического плана и увязка с
бизнес-планом фирмы в целом
|
|
Примечание:
1. «Стандартный порядок» взаимодействия лидера и команды:
2. «Стандартные методы» взаимодействия лидера и
команды: «мозговая атака»; краткие пояснительные записки; свободная дискуссия
за «круглым столом»; «парные» обсуждения (лидер - глава команды).
Вся работа лидера и команды
на этом заключительном шаге разработки стратегии начинается с «самопонятия» предприятия. Это следствие роста
профессионального уровня и стратегичности мышления
российских руководителей.
В начале исследовательской и
консультационной работы в условиях реформы авторы старались поставить такую
задачу руководителям, но результаты
оказались незначительными. Затем был использован следующий прием: авторы
предлагали членам команды написать несколько слов на тему: «Что такое наше
предприятие?», а затем знакомили с результатами опроса генерального директора.
В ходе обсуждения всех
вопросов лидеры команды решают две задачи. С одной стороны, сверяют все
сделанное в ходе стратегического планирования
с «самопонятием» предприятия, с другой -
систематизируют и оценивают результаты предшествующей работы.
Шаги 3-5 делаются в тех же
структурных формах, которые использовались ранее, а контуры стратегического
плана вообще не имеют формальной структурной основы и являются произвольным
описанием цепочки «самопонятие – основные проблемы –
цели – задачи – ресурсы», но с отдельно
разработанным разделом «Увязка с текущей
деятельностью», к которому обратимся, анализируя другие направления
методического комплекса.
После установления основных
стратегических ориентиров и направлений
будущего стратегического синтеза, можно прорабатывать сбытовые и
маркетинговые вопросы и возможности (форма 22). Использование этой формы в
практике деятельности предприятия позволяет выявить слабые стороны сбыта и
проконтролировать возможности повышения эффективности реализации задуманной
стратегии с точки зрения сбыта.
Сформированный выше
методический материал, с точки зрения
традиционного подхода, вполне годится для перехода к центральному комплекту
нашей методики – «Планированию сбыта». Однако, практика пореформенной России и, в частности,
результаты научных исследований и опыт авторов в консультационных работах
показывает, что для такого перехода не достает существенного элемента,
играющего важнейшую роль в традиционном стратегическом планировании -
всестороннего, комплексного и, особенно, развивающегося во времени
представления о клиентуре.
Соответственно, ниже
представлена разработанная авторами и
практически апробируемая в течение нескольких лет методика клиентского анализа, включающая три относительно
самостоятельных информационно-методических формы, объединенных в структуру
комплексного маркетингового исследования (рис. 9).
Форма
22
“КОНТРОЛЬНЫЙ ФИЛЬТР”
ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
|
Товар
|
Клиентура
|
Эффективная структура
сбыта
|
Сильный сбытовой
персонал
|
Эффективная система
продвижения
|
Общая конкурентоспособность -
разумное сочетание «цена-качество»
- сервис
- формы и сроки оплаты
- доступность
Емкость рынка
Конкурентная обстановка
|
Ясность наших сегментов (кто
такие наши покупатели)
Система поиска клиентуры:
- подразделения;
- средства;
- территориальная
расположенность
Система удержания клиентуры:
- информация об уровне
обслуживания
-анализ сохранения клиентов
- анализ клиентских
потерь
Система слежения за развитием
клиентуры
|
Реорганизация под систему: «покупатель-товар-рынок»
Развитие прямых и обратных
связей
Оптимально разветвленная
система связей
Использование эффективной
инфраструктуры
Обеспечение эффективной
самостоятельности звеньев
|
Лидер
Команда сбытовиков
Жесткий «планово-контрольный
каркас системы»
Эффективная система
стимулирования сбытового персонала
Хорошие условия работы
Системное обучение сбытовиков
|
Рекламная поддержка
Обновляемый комплекс
стимулирования сбыта
Развивающиеся мероприятия «паблик
рилейшнз»
|
|
|
 |
|
|
 |
Методический аппарат
Рис. 9. Методический аппарат
для изучения потребителей
Комплект начинается с общеструктурной формы 23 «Управление потребителями». Она
имеет четкую целевую направленность: подготовки, приобретения, удержания
клиентов. Рассматривая каждую из этих целей как вполне самостоятельную,
форма предлагает четыре
главных базисных направления клиентского анализа: две тактических и две
содержащих элементы стратегического синтеза:
1. Определение контактных
подразделений. В условиях пореформенной российской практики это тактическое
направление имеет достаточно важное значение, поскольку именно здесь лежат основные
возможности и опасности. Опасности заключаются в том, что бесконтрольная работа
в любой из этих точек приводит к пренебрежению интересами потребителей и, в
конечном итоге, к потере ее предприятием. С другой стороны, огромные
возможности клиентского анализа кроются именно в том, что каждая из таких точек
при надлежащем информационном и методическом обеспечении, может стать
источником исключительно ценной информации не только тактического, но и
стратегического характера.
2. Оценка организационного
уровня контактных подразделений имеет тот большой смысл, что приучает персонал
постоянно видеть себя со стороны потребителя. Другой важнейший момент приучения
персонала к выработке и соблюдению тех нормативов, которые соответствуют если и
не лучшим уровням мировой практики, то, во всяком случае, достаточно высоким
для пореформенной российской практики. Есть и еще один важный момент, на
который мы обратим особое внимание.
На методическом уровне квантифицируемые
нормативы такого рода требуют использования современного формального аппарата
и, прежде всего, теории принятия решений и теории массового обслуживания (например,
длины очередей, времени обслуживания, времени дозвона). С другой стороны, здесь
поднимается огромный пласт методов и приемов личностного и организационного поведения,
формирующих элементы корпоративной культуры отношения к потребителю
(компетентность персонала, приветливость и услужливость, умение использовать
приемы «завлечения» и убеждения потребителя).
При всем тактическом
характере этих двух направлений базисного клиентского анализа, они нередко дают
определенные стратегические «выходы». Недовольство клиентуры, например, уровнем
нашего сервиса, может иметь как тактический характер (например, несвоевременная
замена вышедших из строя деталей), так и вполне стратегический (наш сервис не использует
модульные принципы обслуживания оборудования, в то время как основные
конкуренты уже перешли на него).
Форма
23
Управление клиентом
Анализ клиентских потребностей
Тактические направления Стратегические направления
Определение контактных Оценка Фактографический анализ
подразделений организационного
уровня подразделений Статистический анализ
Постоянно Удобство расположения; удобство и Величина разовых Интервьюи-
действующие выигрышность экспозиции; полнота и закупок (в разрезе рование
выставки доступность ИРМ;
компетентность и продуктов и услуг) клиентов
приветливость персонала; умение “завлекать
клиента” Доля повторных Анкетиро-
Склады Длины очередей; время обслуживания; закупок
вание
удобства ожидания; безопасность; уровень
клиентуры
работы складского персонала; транспортно-
Доля разовых
погрузочные работы покупок
Консигнационные То же (с учетом специфики консигнации) и
отделы дальнейшее “прохождение заказа” Доля постоянных
Удобство расположения и доступа клиентов,
клиентов
Сервисные службы время ожидания; компетентность и
приветливость персонала; гарантии после
Статистические оценки
работы
Подразделения В зависимости от специфики подразделения Удовлетворенность клиента
разовых контактов
3. Статистический анализ, в
котором уже четко проявляются моменты стратегического синтеза. Мы относим к такого рода стратегическим моментам
систематическое изучение ценностей и постоянство, и адаптивность, и его удовлетворенность.
Коэффициенты представлены одним из возможных вариантов расчета в особой форме
блока «клиентский анализ».
4. Фактографический анализ,
в котором используется постоянное и систематическое интервьюирование и
анкетирование клиентуры, имеет четко выраженную стратегическую направленность.
Одновременно укажем также на
полезность более ориентированных на тактику «технических форм». Так, например,
форма 24 «Обеспечение постоянства клиентов»,
разработанная и апробированная в наших консультационных работах, безусловно, важна
и полезна для российского бизнеса.
Столь же вспомогательный, но
более широко ориентированный характер имеет форма 25 «Территория-клиент». В ней
две взаимосвязанных части. Одна сугубо аналитическая, в том числе и опирающаяся
на формальный аппарат (левая колонка формы), для примера отметим анализ динамики
«заказ - отгрузка - оплата счета». С другой стороны, выявление зависимости
“20/80” - логическая операция, по
существу не требующая серьезного формального аппарата. Как итог всех операций
левой колонки формы - экспертная оценка комплексной картины работы с клиентурой
в координатах плоской матрицы. По ее вертикали идут рынки, клиентура и временные
характеристики, а по горизонтали - точки контактов с клиентурой.
Вторая же часть этой формы
представлена в виде опросника для коллективной
экспертной оценки, причем здесь используется только методика традиционной
дискуссии, подкрепляемая аналитическими данными первой колонки и других форм
рассматриваемого комплекта (так, например, ответ на вопрос о наиболее
постоянных клиентах). Еще раз отметим, что формы носят вспомогательный характер
и призваны осуществить как бы доработку клиентского анализа в тех местах, где
его формы стыкуются или должны друг друга дополнять.
Работа по всему комплексу
форм клиентского анализа имеет на «выходе» три основных результата:
а) комплекс текущих
мероприятий по работе с клиентурой, то есть того, что может быть улучшено и
исправлено. Здесь мы только для примера приложили фрагмент одной из наших
исследовательских и консультационных работ по складскому обслуживанию
клиентуры;
б) информационная база для
будущей комплексной плановой работы по развитию
контактов с клиентурой. Мы разработали
соответствующую контрольную форму, и она затем используется в комплекте
«Планирование сбыта»;
Форма 24
Схема “Обеспечение постоянства клиентов и выход на новых потребителей”
ТЕРРИТОРИЯ -
КЛИЕНТ
Форма 25
СТАТИСТИКА Простейшая аналитика
сбыта ФАКТОГРАФИЯ
Статистическая
оценка Экспертная оценка
работы
работы с
клиентурой
с клиентурой
Сочетание
стоимостных и
Назовите группы клиентов,
физических единиц (инфляция) покупающих товар.
Анализ
динамики «заказ -отгрузка -
Какие причины, по Вашему мнению,
оплата
счета»
покупки товаров.
Анализ
динамики отказов от зака- Какие факторы влияют на:
за
(причины, тип клиента, сроки)
- снижение уровня оборачиваемости;
- увеличение уровня
оборачиваемости.
Выявление зависимости «20/80»
Ответы на «Комплекс Базисных
и
выводы
«Вопросов»
Комплексная картина в координатах Приведите основные причины отказов
«Рынок -
клиент - время» и наложе- потребителей
ние ее на систему «Склад - консиг-
Анализ устойчивых
нация - торговые агенты» Каковы отрицательные последствия тенденций
от отказов заказов
Анализ
долей
Назовите пути увеличения числа рынков
потребителей
нашего товара
Клиентский анализ дает одну
половинку той «критической массы», которая позволяет эффективно планировать
сбыт. Естественно, что в качестве другой ее половины выступает фирменный
маркетинг в той его части, которая дает информацию для планирования продаж.
По существу, именно такой комплект следовало формировать и анализировать в
рамках методической структуры. Однако, вырвать его из общего контекста фирменного
маркетинга означает не только лишиться важнейших составных элементов, но, в
известной мере, и нарушить те внутренние связи, которые составляют важный
источник плановой маркетинговой информации. Надо отметить, что достаточно
подробно рассмотрены методические вопросы в области маркетинговых исследований
[15, 28, 29]. Поэтому перейдем к рассмотрению методического комплекта
«стратегическое и тактическое планирование сбыта (рис. 10).
Направление комплекта
«Стратегическое и тактическое планирование сбыта», естественно, занимает
центральное место, поскольку, в соответствии с нашими теоретическими
представлениями, сам процесс планирования сбыта рассматривается как упрощенная
модель стратегического планирования. Она выполняет две роли. С одной стороны,
решает тактические задачи продаж на предприятии, а с другой - выступает своеобразным тренировочным
полигоном, на котором отрабатываются (естественно, в меньшем масштабе) основные
моменты формируемого процесса стратегического планирования. Приступая к самому
комплекту, необходимо четко определить именно эти моменты, то есть ответить на
вопросы: почему и как из системы планирования сбыта может родиться вполне
эффективная модель собственно стратегического планирования.
Шестнадцать моментов и выделены ниже.
1. Классика
ставит вопрос так, что за каждой успешной в рыночных делах фирмой мы видим ту
или иную стратегию. Практически то же самое можно сказать и о каждом успешно
завершенном плане продаж: уже при его создании за каждым его положением должны
просматриваться те тактические ориентиры, которые позволят затем сделать эти
продажи успешными и в последующие годы, обеспечить искомый синтез важных частей
завтрашней стратегии из сегодняшней тактики продаж. Так, например, ориентируясь
на стратегию импортозамещения через «встраивание»,
мы, прежде всего, должны хотя бы начать
создавать «пробные рынки» по этим продажам и, соответственно, в начале
спланировать их в сбыте. Имея в виду стратегическое проникновение в регионы мы,
прежде всего, должны практически проверить такого рода возможности, планируя
текущий сбыт. Верно и обратное.
Методический аппарат
Рис. 10. Методический
аппарат определения основных направлений
планирования сбыта продукции
И это нас
особенно интересует: начав пробные продажи по импортозамещению
или те же «пробные рынки» в регионах, мы, естественно, придем к синтезу новых и
достаточно важных элементов корректировки первоначальной стратегии (при этом
совсем не важно, будет ли это касаться собственно наших товаров и услуг,
системы ценообразования на них или вопросов дистрибьюции).
Приведем в
этой связи один
пример из зарубежной практики. Одна из
электротехнических фирм южной Франции, имея в виду стратегическую цель проникновения
на английский рынок, первоначально выстраивала стратегию как экспорт
соответствующего оборудования в Англию через местные представительства фирмы.
Однако, первый же опыт практических продаж четко показал, что объем доводки до
английских стандартов и последующие сложности установки и монтажа вызвали необходимость
изменения самой стратегии проникновения и преобразования представительств в
совместные французско-английские предприятия, которые осуществляли не только
сборку из французских комплектующих, но зачастую покупали часть изделий на
месте, и даже изготавливали сами.
2. Говоря о центральной идее
стратегии как системном подходе, обеспечивающем сбалансированность и общее
направление роста и развития [21], нельзя не видеть почти идеальную картину совпадения
с планированием сбыта. Действительно, ведь здесь все начинается с попыток сбалансировать
возможности предприятия, то есть ее рыночный потенциал с тем, что позволяет
сегодня сам рынок и динамичные изменения внешней среды. С другой стороны, идет
балансировка по линии «рыночный потенциал предприятия - сбытовой потенциал», о
котором говорилось выше. Эти балансировки предполагают, в свою очередь, сложную
систему локальных: от баланса между объемом и прибыльностью продаж, с одной
стороны, и интересами самих сбытовиков и оплаты их труда, с другой, до тонких финансовых
балансировок товарно-кредитной политики с изменениями дебиторской
задолженности. Именно здесь полезно вновь подчеркнуть мысль, высказанную в
начале: каждый шаг такого рода дает прекрасные возможности тренинга для
будущего развития процессов стратегического планирования.
3. Мы считаем, что любая
стратегия выступает эффективнейшим концентратором ресурсов. То же самое
характерно для грамотного процесса планирования продаж. Идя от главного дела предприятия
на рынке - обеспечения продаж ее продукции, планирование протягивает затем
цепочку к концентрации ресурсов предприятия на наиболее эффективных каналах
сбыта и мероприятиях продвижения, наиболее рациональных технологиях и приемах
организации производства, наиболее сбалансированных по цене и качеству закупках
сырья и материалов.
4. Особого внимания
заслуживает проблема альтернативности проблемы. Вариантный по своей сути план
продаж как бы тренирует персонал в процессе этого планирования на будущую вариантность
стратегических подходов. Оговорка же касается нашего негативного отношения к
альтернативным стратегиям как к таковым. Альтернативность планов продаж имеет в
этом смысле то несомненное преимущество, что, будучи тактической, по природе,
она не может деморализовать персонал. При грамотном определении уровней запуска
альтернативных планов она действует в обратном направлении: не только реализует
возможности, вытекающие из изменений рынка и заранее спрогнозированные, но
также тренирует персонал на будущую стратегическую реакцию.
5. Мы не останавливаемся
более подробно на преломлении тезиса о стратегии как эффективном контроле
будущего. Разбирая ниже предлагаемую нами схему планирования сбыта, мы покажем,
что вся перспектива предприятия, начиная от важнейшего момента - финансового
плана, четко контролируется планом процесса продаж.
6. Важным элементом
планирования сбыта (как и стратегического планирования), естественно, является
улавливание и использование вновь появляющихся механизмов рынка применительно к
продажам предприятия. Обращаясь к форфейтингу и факторингу, отметим их решающую
роль в изменении плана продаж, если они займут достаточно широкое место в ряду
новых российских финансовых инструментов. Соответственно, они бы и вошли в
«стратегическую мозаику». Вопрос о том,
какие ее элементы затем войдут в стратегию развития предприятия в полном
соответствии с нашей постановкой, и является уже вопросом стратегического
принципа.
7. Пожалуй, нигде моделирование стратегического
планирования не выступает столь сильно,
как в политических процессах,
связанных с планированием сбыта. Процесс поиска компромиссов, взаимных уступок,
формирования коалиций и иные важнейшие процессы стратегического планирования
имеют решающее значение при определении любых важных ориентиров будущего плана продаж.
8. То же самое относится к
тезису о стратегии как основе мотивации. Говоря ниже о планировании и развитии
систем планирования для персонала службы сбыта, мы будем неоднократно
подчеркивать, что все, что здесь делается, является реализацией главного
лозунга: «Вся оплата – только под вполне определенные продажи».
9. Стратегия строится на
конкурентных преимуществах. Мы не только разделяем позиции М.Портера и других ученых российской
и зарубежной науки [14, 15, 17, 22, 23, 25], но и видим конкретные механизмы
его реализации в фирменной практике. На уровне же тактики и планирования продаж,
механизмы этой реализации тесно переплетаются с отмеченными выше политическими
процессами. Действительно, коль скоро идет торг вокруг того, сколько продавать
и за какие стимулы, то важнейшим моментом этого
торга является всесторонний анализ и оценка реальности тех конкурентных
преимуществ, которые мы имеем на уровне
«Поля конкурентоспособности». Но не
менее важно и то, что именно практические продажи, то есть реализация плана
сбыта, дают всестороннюю оценку этих преимуществ в рыночных условиях. Будучи
затем подвергнуты «стратегическому синтезу», они делятся на две части: те,
которые могут использоваться в наших стратегических замыслах и те, которые
имеют тактический характер.
10. Решающая роль имеет
инвестиционно-финансовая поддержка стратегии. На уровне же планирования сбыта
роль «уменьшенной модели» играет бюджетирование и
наша концептуальная позиция заключается
в четком соблюдении двух базисных тезисов: во-первых, нет никакого реального
плана без подкрепляющего его бюджета сбыта, и, во-вторых, весь бюджет
формируется только под гарантии продаж. Ясно виден и не нуждается в пояснении
уже не раз отмеченный выше тренинговый эффект подхода.
11. Мы отмечали и
рассматривали вопрос о том, что на уровне подразделений предприятия, отдельных
направлений развития и конкретных временных горизонтов стратегия выступает в
виде отдельных, но тесно взаимосвязанных программ развития. В контексте
планирования сбыта в нашей схеме реализуется подход, так называемого,
двойственного планирования, а именно: по существу план службы сбыта является
сочетанием двух планов. С одной стороны, плана продаж, а с другой, плана
развития сбыта, подкрепленного отмеченным выше бюджетированием.
Соответственно, локомотивная роль сбыта вновь проявляется в двух вещах: с одной
стороны, он является образцом для других подразделений, еще не планирующих свое
развитие, а с другой – мини-моделью аналогичных программ, реализующих стратегию.
12. Можно без преувеличения
считать, что модельная аналогия имеет место и в таком важном тезисе, как
«Стратегические решения – высший уровень плановых решений на предприятии».
Действительно, решения по продажам (а следовательно, и по прибыльности, контролируемым
долям рынков, вытекающим отсюда финансовым показателям и т. д.) являются высшим
уровнем тактических решений на предприятии, предполагают по нашей схеме
постоянное активное участие высшего руководства и взаимодействие лидеров разных
уровней и их команд.
13. Мы уделяем определенное
внимание вопросу о так называемых механизмах задержки в принятии стратегических
решений и, особенно, в их учете в текущих тактических решениях. Поскольку того
же (в смысле преодоления этих задержек) требуют быстрые и эффективные решения,
связанные с текущими продажами, имеет место двойной эффект: во-первых, мы
выявляем главные причины задержек (естественно, они не полностью будут
совпадать со своими стратегическими аналогами), а с другой стороны, персонал
тренируется в их преодолении.
14. Функциональная стратегичность в контексте текущего планирования сбыта
моделируется через подход, который на передовых предприятиях называется
«Система обслуживания продаж». Функциональные подразделения учатся в рамках
своих повседневных обязанностей строить подсистему четкой и взаимоувязанной
работы на реальные рыночные продажи. Соответственно, в последствии они по этой
модельной схеме, отчасти, научатся делать функциональную стратегию в системе
стратегического планирования.
15. Аналогично обстоит дело и с тезисом о
передаче «формирования стратегии» на нижние уровни, что и считается
развитием парципативности
(по выражению И. Акоффа [1]). Именно в этом смысле в
нашей схеме и предусматривается изначальное «делание плана продаж» в низовых подразделениях
и последующая итеративная процедура согласования этих позиций со взглядами и
позициями руководства. Соответственно, идет и обучение персонала навыкам
разработки стратегии.
16. Мы заканчиваем наш перечень констатацией
факта практически полного совпадения формальных определений процессов
стратегического планирования и того, что мы вкладываем в систематику процесса
планирования сбыта. На тактическом уровне оба этих процесса имеют почти удивительное
формальное сходство, но именно это и означает, что в тактическом процессе
(планировании продаж) есть все структурные элементы, из которых могут вырасти зачатки
стратегических решений.
Таким образом, система
принципов со всей очевидностью доказывает правомерность модельного подхода, и
обоснованность утверждений о локомотивной роли сбыта и маркетинга в становлении
системы стратегического планирования.
Исходной формой этого
комплекта является формирование плановой программы (форма 26 «Позитивное
распределение программы изготовления и продаж товара»). Она формируется именно
в результате важнейшего политического процесса – торга между сбытовиками разных
подразделений, с одной стороны, и руководством службы сбыта, с другой, а на
более высоком уровне - между руководством службы сбыта и владельцами и руководством
предприятия - по поводу важнейшего вопроса существования и развития
предприятия: сколько, кому и где мы можем продать. Соответственно, в центр
внимания встают вопросы о ценах, объемах и прибыльности продаж. Сама идея
торговли как центральная идея политики внутри организации отражает уровень
демократизма в ее развитии. В нашем случае, это и есть процесс осмысления
обеими сторонами того, что дают комплексы (рис. 7-9). И на этом моменте следует
остановиться подробно.
Неподготовленный (в смысле маркетингово-экономическом) владелец или руководитель
предприятия, а также недостаточно подготовленные подчиненные в службе сбыта, к
сожалению, все еще не редкое явление в практике развития предприятий. Не считая
нужным повторять все то многое, что уже сказано об образовании персонала, и
роли в этом процессов стратегического планирования, мы отметим, что именно
политический процесс торговли вокруг “клеточек матрицы” и рождает естественный
интерес людей к овладению новой информацией и к серьезному маркетинго-экономическому
образованию (для этого на первых порах вполне пригодны процессы внутренней
учебы и самообразования). Поскольку теперь в условиях такой организации
процесса планирования сбыта «принимаются» только обоснованные фактографией и
статистикой аргументы сторон, то они серьезно заинтересованы в том, чтобы такие
аргументы появились. А появиться они могут только при серьезном понимании того
набора информации, который вытекает из аналитических данных наших предшествующих
направлений методического комплекса. И здесь важно одно замечание.
В конце концов,
неподготовленные владельцы и руководство предприятия могут просто приказать
«продать определенный объем товара», и здесь не требуется никаких аргументов,
и, тем более, сложного процесса планирования.
Теперь необходимо
остановиться еще раз на плане продаж как форме взаимной ответственности
сбытовиков и руководства предприятия. Мы уже отмечали, что она зиждется на
бюджете и системе оплаты, которые гарантируют соответствующие ресурсы и
интересы людей в сбыте, те в свою
очередь, безусловно,
выполняют все, что записано в клеточках программы (форма 26).
Соответственно, от скорректированного плана продаж формируется, как это видно
из нашей схемы, финансовый план и бюджеты подразделений на планируемый период.
Коль, скоро скорректированный план есть продукт процесса торга, то
автоматически бюджеты различных служб являются результатом процесса поиска
компромиссов. Взаимная ответственность сторон основывается на том, что
приемлемый компромисс найден, и стороны обязуются его не нарушать.
Последнее, о чем необходимо
сказать, разбирая все упомянутые схемы – это сбытовые программы, посредством
которых и реализуется хорошо известный в мировом маркетинге подход
структурирования продаж предприятия по продуктам, группам покупателей и
регионам. Какое основание будет выбрано для программирования продаж в этом
случае, это уже вопрос специфики предприятия, ее товаров и рынков.
В качестве формы
напоминания, которая может служить и для самообразования сбытовиков,
прикладывается форма 27 «Методы прогнозирования сбыта». Она использует
классический подход в прогнозировании, классифицируя все методы на экстраполяционные, экспертные и модельные, но стрелками на
верхнем уровне показано естественное развитие этих методических подходов для
предприятия: начиная с простейших экстраполяций, основных интересующих сбыт
характеристик, и привлекая затем экспертные методы.
Форма 26
Позитивное
распределение программы
изготовления и
продаж товара
|
 Рынок
Товар
|
Комсомольск-на-Амуре
|
Хабаровск
|
Приморский край
|
Иркутская область
|
. . .
|
Всего программа производства по товарам
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
  Изделие А
|
объем продаж
прибыль
|
объем продаж
прибыль
|
. . .
|
. . .
|
|
Всего производство изделия А
|
|
Изделие Б
|
|
|
|
|
|
. . .
|
|
. . .
|
|
|
|
|
|
. . .
|
|
Услуги, связанные с изделием А
|
|
|
|
|
|
Всего
объем услуг по изделию А
|
|
. . .
|
|
|
|
|
|
|
|
Продажа товаров конкурентов
|
|
|
|
|
|
Всего оборот по товарам конкурентов
|
|
. . .
|
|
|
|
|
|
|
|
 Итого оборот. прибыль по рынкам
|
Объем продаж по Комсомольску-
на-Амуре
Прибыль на
рынке г. Комсомольска-на-Амуре
|
|
|
|
|
|
Предприятие должно, в
конечном итоге, выйти на комплексные модели трех типов, указанных в схеме, а
естественным окончанием всего этого процесса выступает создание постоянно
развиваемой собственной модели прогнозирования сбыта. Еще раз напомним, что
форма никак не претендует на оригинальность и, соответственно, носит
вспомогательный характер.
Далее мы разработали
форму 28 пошаговой процедуры
учета коллективных результатов работы подразделения. Тот факт, что на первых
двух шагах жестко учитываются важнейшие показатели деятельности подразделения в
целом, лишний раз напоминает о разбиравшемся выше принципе соразмерности: люди
должны четко понимать, что доли их премиального фонда жестко увязаны с реальной
оценкой значимости усилий подразделения в общих результатах работы. Кроме того,
на шаге 4 нами показан в цифровом примере именно ситуационный вариант подхода,
который описывает две достаточно типичных ситуации в деятельности любого предприятия
на рынке.
В этом месте анализа
целесообразно «остановиться» и задать естественный вопрос: а какова же здесь, в
тактических структурных построениях, роль стратегического синтеза?
По нашему мнению, следует
различать стратегический синтез, образно
говоря, двух видов. Один можно
назвать собственно стратегическим синтезом, а другой синтезом стратегической
реакции. Рассмотрим их подробнее.
Собственно стратегический
синтез предполагает на основе систем разрабатываемого вида стратегическое
воспитание не столько персонала, сколько
руководства предприятия, главная цель которого – постоянно увязывать
вырабатываемую стратегию со стимулами для персонала. Только в этом случае мы не
просто соблюдаем выводы представленной нами теории, но и следуем важнейшему
принципу стратегического обновления организации в целом. А он предполагает
скрупулезный учет в текущих решениях выработанной стратегии и преодоления тем
самым главного препятствия на пути реализации стратегии в тактических решениях.
Разработанный момент стратегического синтеза – главный, но достаточно привлекательно
выглядит и то, что связано со стратегической реакцией.
Форма 27
Методы прогнозирования сбыта
|
Экстраполяционные
|
|
Экспертные
|
|
Модельные
|
Прогноз объемов продаж
(с учетом инфляции)
Прогноз уровня цен на основные
товарных позиций
Прогноз по основным статьям
затрат
Прогноз уровней прибыльности
Прогноз дебиторской задолженности
Прогноз товарных запасов
|
|
Экспертные оценки сбытовых
менеджеров и торговых агентов
Опросы традиционных
клиентов (постоянных и разовых)
Опросы потенциальных клиентов
Опросы независимых
экспертов консультантов,
работников торговых фирм и т.д.)
|
|
По моделям “стандартных”
программных продуктов
По моделям, используемым
консультационными фирмами
По моделям, опубликованным в
специальной литературе
|
В конечном итоге, ежегодно
накапливая сбытовую и маркетинговую информацию и постепенно усложняя приемы
анализа, оценки и прогноза служба маркетинга (плановая группа сбыта) должна
разработать и постоянно совершенствовать
собственную модель
прогнозирования сбыта.
Разбирая выше приведенные
формы, мы достаточно ясно показали ситуационный характер действия ряда
показателей оценки и системы стимулирования в целом. Если теперь предположить
ситуацию «более глобального масштаба», например, резкий рывок на региональном
рынке в части импортозамещения или, еще более
интересную глобальную ситуацию – начало выхода на экспортную ориентацию, то
ситуационный подход и использование так называемых ситуационных показателей
стимулирования как раз и приобретают характер нормальной стратегической реакции
(здесь имеются в виду непрогнозировавшиеся
предприятием благоприятные возможности в части импортозамещения
и экспортной ориентации. Но, например, возникновение на рынке реальной угрозы
нашему сбыту эффективным выведением на рынок конкурирующих товаров
предполагает, что во многом мы можем обеспечить стратегическую реакцию
использованием более мощных стимулов сбыта неходового ассортимента). Мы вновь
убеждаемся, что стратегический синтез присутствует в самом существе наших
тактических разработок по мотивации сбытового персонала. Перейдём теперь к
рассмотрению методического аспекта по выявлению стратегических сигналов во
внешней среде (рис. 11).
Исходной формой комплекта
является форма 29 «Группировка товарных ценностей».
Форма 30 «Выбор стратегического
подхода на международных рынках» имеет обучающий характер и предназначена для
расширения внешнеэкономического кругозора соответствующих профессионалов службы
маркетинга. Уже здесь, работая с данной формой, они пытаются определить и
элементы собственно «стратегии встраивания» и то, что будет после ее
реализации. Так, например, стратегия «специалиста» вполне может подходить после
освоения «встраивания» для целого ряда предприятий, обладающих достаточными техническими
возможностями изначально.
На базе проработки этой формы далее отрабатываются две
других, а именно форма 31 «Разновидности проникновения на внешний рынок» и
форма 32 «Дистрибьюция на внешних рынках». Не
разбирая подробно эти достаточно ясные формы, отметим только их существенно
различный характер в общей методической цепочке подхода. Если первая может быть
использована в рамках стратегического опроса персонала и предполагает широкое использование
консалтинга и внешней экспертизы, то
левая часть дистрибьюторской формы (модификация структуры) вполне пригодна для
пошаговой процедуры разработки собственно внешнеэкономической стратегии.
Форма 28
Пошаговая процедура учета коллективных
результатов
работы подразделений
Шаг 1. Расчет общего объема продаж
и “доли” в обороте фирмы
Шаг
2. Расчет оборота на одного
работающего
Шаг
3. Расчет показателей освоения новых
товаров
Прибыль Доля Доля Доля новых продаж продаж продаж
потре- в новых
бителей регионах
Шаг
4. Установление “весов” показателей
[Например: а) оборот - 0,5; прибыльность - 0,2;
каждая
“доля” - по 0,1 (для фирмы,
работающей
в “нормальных”
условиях);
б)
оборот - 0,4; прибыльность - 0,1;
доля
продаж новых изделий - 0,3;
доля
новой клиентуры - 0,1;
доля
продаж в новых регионах - 0,1
(для
фирмы, “продвигающей” новый
ассортимент)
и т.д.]
Шаг
5. Ежемесячная (ежеквартальная) оценка
“план
- факт” и расчет по схеие
оборот (факт) прибыльность (факт)
х
уд. весоб
+ х уд. вес + ...
оборот (план) прибыльность (план)
Шаг
6. Сопоставление результатов оценки
подразделений
и определение их
“долей”
в премиальном фонде службы сбыта
Методический аппарат
Рис. 11. Методический аппарат для выявления
стратегических «сигналов» во внешней среде
Из самой структуры этого небольшого комплекта видно,
что мы не развивали в нем такие важные направления, как, например, внешнеэкономическая
реклама, марочная политика на внешних рынках и другие. И понятно почему:
начинать внешнеэкономический маркетинг в
рамках концепции «встраивания» нужно все таки с тех трех - четырех основных
вопросов, которые и отражены в наших формах: реально приемлемая для нас
стратегия внешнеэкономической деятельности, наше позиционирование и товарные
возможности на внешних рынках, приемлемые методы и каналы дистрибьюции,
и все это, естественно, должно подкрепляться эффективными шагами по организации
и развитию внешнеэкономического маркетинга как зародыша будущей развитой службы,
в стратегической перспективе обеспечивающей наши серьезные достижения на
внешних рынках.
На этом направлении заканчивается, собственно,
методический комплекс, главная задача которого, и это важно еще раз напомнить -
дать структурно-организационную и информационно-методическую основу
формирования и развития эффективной системы тактического сбыта и маркетинга,
которые несут в себе основы и возможности стратегического синтеза. И могут
выполнять локомотивную роль по отношению к другим службам предприятия.
Форма 29
Группировка
товарных ценностей
|
Ценности для пользователя
|
|
Ценности для
покупателя
|
|
Дополнительные
характеристики ценности
|
|
|
разумный уровень
качества
соответствие
международным
и местным стандартам
послепродажное
обслуживание
удовлетворение
индивидуальных
потребностей
|
|
|
приемлемая
цена
гибкая система
скидок
выгодные условия
платежа
эффективные
кредитные предложения
участие в системе
продвижения
|
|
|
влияние товара
/услуги/ на здоровье
экологичность
привлекательные
элементы товара
удовлетворение
региональных
особенностей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Форма 30
Выбор стратегического
подхода
Что
мы могли
на международных рынках
бы
сделать?
Выбор базисного
Выбор товарного Выбор
конкурентной
стратегического подхода
подхода
стратегии
Поглощение небольшой фирмы Предложение «старого»
товара
Лидерство
Слияние с «равной» фирмой
Предложение модифицированного Расширение неудовлетво-
товара
рительного товара
Самостоятельный выход на
внешний рынок Предложение
нового товара Оборона
Выход с помощью поставщика
Выбор товара Наступательная
стратегия
(покупателя)
Традиционный Новый
Выход через бартер Слабая
конку-
Выход при помощи ренция
«встраивания»
Сильная
Выход через гуманитарные конку-
каналы
ренция
Анализ ценовых
возможностей
Форма 31
Разновидности
проникновения на внешний
рынок
|
|
ПРЯМОЕ - ТОВАРНОЕ
|
|
КОСВЕННОЕ -
ТОВАРНОЕ
|
|
ЦЕНОВОЕ /
ФИНАНСОВОЕ
|
|
ДИСТРИБЬЮТИВНОЕ
|
|
                   
|
посредством
принципиально нового
товара
товара для “нового”
сегмента рынка
товара - заменителя
“экологичного”
товара
лицензионного
товара
|
|
посредством сопутствующего товара
посредством деталей, узлов, комплектующих - международная
кооперация
бартерное проникновение
через межфирменное
научно-техническое сотрудничество
через договора по сооружению
промышленных объектов
через использование
в международных услугах
через “экспериментальное” использование иностранными
организациями на нашей территории
|
|
низкоценовое
проникновение
через специальные
ценовые предложения
через выгодные
условия оплаты
через разные формы
аренды, /в том числе лизинг/
через “связанные” кредиты
через оплату в счет
погашения кредита
|
|
расширение и углубление
ассортимента
расширенный объем
сервиса /и низкие
затраты/
удобная расфасовка
удобная упаковка
эффективные условия
доставки
готовность к
подсортировке
поставки со склада на
территории страны /региона/
|
Форма 32
Анализ методического комплекса концепции
«стратегического встраивания» позволяет сделать следующие основные выводы:
1. На основе исследования, проведенного в течение
пятнадцати лет, научно-методических разработок, приведённых в трёх разделах пособия,
была сформирована система базисных требований и принципов построения
методического комплекса концепции «стратегического встраивания».
2. На основе указанных требований и принципов в
материале параграфа 2.2 была сформирована структура будущего методического
комплекса.
3. На основе материалов всех отмеченных выше
исследований, структура методического комплекса была развернута в параграфе 2.3
и разделе 3 в организационно-методическую и информационно-аналитическую структуру,
которая позволяет практически реализовать основные идеи концепции
«стратегического встраивания» в соответствующих методических и нормативных
документах, равно как и обеспечить локомотивный эффект этих преобразований в
службе сбыта и маркетинга, в отношении других служб и подразделений
предприятия. Что и было доказано на примере разработок соответствующих
методических комплектов для экономической службы.
Таким образом, можно констатировать, что в разделах 2
и 3 учебного пособия мы полностью выполнили задачи этой части работы и
«перевели» на уровень комплексной методики, практически реализуемый в условиях
промышленного предприятия, основные методологические положения концепции
«стратегического встраивания».
СПИСОК
РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: экономика,
1989.
2. Ackoff R. Greating the Corparate Future: John Wiley, 1981.
3. Ansoff R. Corparate Strategy
N.V.: McGraw – Hill, 1965.
4. Ansoff R. Business Strategy. Penguin Books. Harmonds Worn, 1969.
5.
Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. – М.:
Прогресс, 1990.
6.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: Инфра-М, 1996.
7.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент.
– М.: Дело, 1999.
8.
Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: практика и
принципы. – М., 1992.
9.
Дэниелс Д. и др. Международный бизнес. – М.: Дело,
1994.
10.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Изд-во Финпресс, 1998.
11.
Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. – М.,
1991.
12.
Кернс Д., Недлер Д. Пророки
во тьме. – СПб.: Азбука, 1996.
13.
Кернс С., Саати Т.
Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. – М.: Радио и
связь, 1991.
14.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и
хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.
15.
Ламбен Ж.Ж.
Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996.
16. Lindblom
C.E., Braybrooke D.A.
Strategy of Decision, Free Press, 1963.
17.
Масахико А. Экономическая модель японской фирмы //
Вестник СПбГУ: Сер. Экономика. – 1992. – № 1. – С. 59 – 71.
18.
Матанцев А.Н. Стратегия тактика и практика маркетинга. – М.: Юристъ, 2002.
19.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
20. Naylor Tonpa
S.H. The Corporate Strategy New Work: Basic Books,
1986.
21.
Отварухина Н.С. Позитивная стратегия современного предприятия. - Владивосток:
Изд-во ДВГУ, 1997.
22.
Отварухина Н.С., Чернова Т.В. Стратегическое планирование: методы и модели. –
Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003.
23.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.
24.
Питерс Т., Уолтермен Р. В
поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1986.
25.
Пузыня К.Ф. Организация и планирование научных
исследований и опытно-конструкторских разработок. – М.: Высшая школа, 1989.
26.
Пузыня К.Ф. Планирование в научно-технических
организациях машиностроения. – Л.: Машиностроение, 1990.
27.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
– М.: Банки и биржи, 1998.
28.
Шонесси Дж. О' Конкурентный марктеинг.
Стратегический подход. – СПб.: Питер, 2001.
29.
Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. – М.,
1991.