Рис. 17. Цели определения емкости рынка

Выбор моделей и методов расчета емкости рынка связан с уровнем информированности, с возможностями получения исходных данных и определения тенденций развития рынков.

5.3. Выявление возможностей развития предприятия

Выявление возможностей развития предприятия можно обеспечить при использовании метода И.А. Вебера, названного им «анализом разрывов».

Содержание  этого метода схематично приведена на рис. 18.

Рис. 18. Поиск возможностей развития предприятия

Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка. Совокупность объемов товаров (услуг), предоставляемых всеми конкурентами и проектируемым предприятием, составляет полный реальный спрос.

Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению Вебера И.А., является зоной соответствующей объему невыраженного спроса. Основными причинами выявления этой разницы являются:

·                   низкий уровень сбытовой активности;

·                   недостатки в сфере использования;

·                   неадаптированность товаров.

Рассмотрим более подробно причины формирования зоны невыраженного спроса. Одной из причин разрыва является отсутствие широкой сбытовой сети. Возможны такие ситуации: сбыт товара осуществляется не во все желательные регионы; недостаточное количество торговых точек; недостаточная экспозиция и другие.

Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах.

В случае появления «разрывов» по причине неадаптированности товара следует исследовать такие ситуации:

·                   неадаптированность товара по размерам. Поэтому требуется разработка предложений потребителю товаров других размеров, в том числе по количеству, емкости, мощности и т.д.

·                   неадаптированность товаров к требованиям определенных групп потребителей. Необходимо изучить потребителей в зависимости от уровня зарплаты, доходов, занимаемой должности и других особенностей потребителя;

·                   неадаптированность качества. Необходимо формировать ассортимент производства в зависимости от качественных параметров товара, цены товара, что позволит предприятию обеспечить выход на различные рынки и сегменты рынков товаров.

5.4. Сегментация рынка

Сегментация рынка связана с выделением групп покупателей в зависимости от удовлетворения их потребностей. Выделяются разные виды сегментации рынка, приведенные на рис. 19.

Рис. 19. Разновидности сегментирования рынка:

А - Отсутствие сегментирования; Б - Полное сегментирование

Единого метода сегментирования рынка не существует. Приведем лишь некоторые рекомендации по технологии сегментирования.

1)               Определите наиболее значимые для достижения стратегических целей критерии. Примерный наиболее употребительный перечень критериев следующий:

·                   вид потребности;

·                   характер технологий, находящихся в основе удовлетворения потребностей;

·                   географическое расположение;

·                   возраст;

·                   доход;

·                   мотивы покупки (практическая необходимость, роскошь, престиж, подражание);

·                   цена;

2)               Составьте список взаимозависимых показателей.

3)               Сформируйте сегменты и определите:

·       темпы роста спроса в каждом сегменте;

·       уровень проникновения предприятия в каждый сегмент;

·       специфические требования каждого сегмента.

Сегментирование рынка по демографическим переменным: полу, возрасту и уровню дохода (рис. 20) показывает, что потребителями строительных услуг являются как мужчины, так и женщины в возрасте от 18 до 60 лет со средним и высоким  уровнем дохода.

                  Старше                                                                                     Мужчины

                  60 лет

                                                                                                                               Женщины

                  18-60 лет

                   Моложе

                   18 лет

                                                       Высокий                Средний                   Низкий

                                                                                 Уровень дохода

Рис. 20. Сегментирование рынка по демографическим переменным

Обычно выделяют такой круг вопросов:

-                    каковы мотивы пользования услуг?

-                    каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

-                    каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследование мотивов пользования услуг предполагает определение ценностей услуги для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность,  репутацию фирмы, комфорт и удобство, экономию времени и сил, удовольствие. Важная задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности услуги для потребителя.

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях, получаемых в результате опроса клиентов с помощью «листа проблем», анализа покупательских выгод, исследования образа жизни людей и др., принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия. Вкусы, пожелания, мотивы и потребительские ожидания со временем меняются, поэтому предприятие должно постоянно отслеживать возможные изменения.

Предприятия должны проводить маркетинговую политику, направленную на развитие отношений с клиентами.

Результаты анализа процесса сегментации рынка оформляются в виде сетки сегментации, представленной в табл. 9, в которой сравниваются характеристики сегментов.

Таблица 9

Сравнительный анализ сегментов рынка

После выделения сегментов рынка необходимо определить, какую позицию следует предприятию занять в каждом сегменте. Можно применять различные типы позиционирования:

·                   позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;

·                   позиционирование, основанное на выгодах и на решении проблемы;

·                   позиционирование, основанное на особом способе использования;

·                   позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

·                   позиционирование по отношению к конкурирующей марке;

·                   позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

5.5. Модели и матрицы анализа внешней и внутренней

среды предприятия

В мировой науке стратегического менеджмента накоплен значительный опыт построения алгоритмов, моделей и матриц анализа внешней и внутренней среды предприятия. Анализ литературных источников и фактографических данных позволил выявить основные модели и матрицы стратегического управления, которые сведены в табл. 10.

Таблица 10

Опробованные в практике управления методы анализа

и планирования развития предприятий

Необходимо подчеркнуть, что моделей в зарубежной и российской практике выработки стратегий достаточно большое разнообразие. В табл. 10 приведены наиболее распространенные методы и модели. Надо отметить, что каждая модель построена на зависимостях отдельных факторов внешней и внутренней среды предприятия. И если применять только одну какую-либо модель, то большинство факторов останется за пределами процесса стратегического анализа. С тем, чтобы обеспечить комплексное изучение влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия целесообразно использовать для каждого предприятия наиболее приемлемое сочетание стратегических матриц, моделей и методов, позволяющих определить тенденции развития предприятия по планируемым траекториям движения в целях формирования долговременных стратегических преимуществ.

5.6. SWOT - анализ

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними, и, в-третьих, разработок и реализации стратегии развития предприятия.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабости предприятия (рис. 21).

Рис. 21. Общий вид матрицы SWOT – анализа

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «SO» (сила и возможности); поле «ST» (сила и угрозы); поле «WO» (слабость и возможности); поле «WT» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле «SO» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «WO», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле «ST», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «WT», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Результаты применения SWOT – анализа на Комсомольском-на-Амуре Аккумуляторном заводе приведены на рис. 22.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, использованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT – анализа окружения предприятия, важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Рис. 22. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей

и опасностей на Аккумуляторном заводе

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 23). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания предприятия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Рис. 23. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 24). Сверху заносятся возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку заносятся вероятности того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 24. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, и должно осуществляться  постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Результаты использования матрицы SWOT на «Комсомольском-на-Амуре Аккумуляторном заводе» приведены на рис. 25 и рис. 26.

Рис. 25. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы поля (рис. 25) 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ОАО «КнААЗ». Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.

Рис. 26. Матрица угроз

Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности (табл. 11).

Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:

-3 сильное негативное влияние         +1 слабое позитивное влияние

-2 среднее негативное влияние         +2 среднее позитивное влияние

-1 слабое негативное влияние           +3 сильное позитивное влияние

0 отсутствие влияния

Таблица 11

Воздействие сильных и слабых сторон предприятия

«Дальэнергомонтаж» на рыночные возможности и опасности

Продолжение табл. 11

В соответствии с данными табл. 11 можно определить тенденции развития предприятия по использованию реальных возможностей для выхода на новые рынки, а также для предложения новых строительных услуг.

5.7.  SPACE - метод

SPACE- метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках.

Рассмотрим на примере ООО «Строитель» результаты использования метода SPACE (табл. 12 и рис. 27).

Используемая шкала оценок: 0 – слабое влияние факторов;

                                                    10 – сильное влияние факторов.

Таблица 12

Оценка влияния факторов

Рис.27. Стратегическая позиция  ООО «Строитель»

Графическое оформление результатов анализа свидетельствуют о том, что ООО «Строитель» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.

5.8.  Матрица М. Портера (анализ пяти сил)

В соответствии с теорией М. Портера структурный анализ конкуренции следует проводить на основе пяти сил [14]. На рис. 28 приведены результаты опробования  основных положений М. Портера на предприятии СУ-253.

Рис. 28. Матрица Портера для анализа конкурентных сил СУ-253

Позицию СУ-253 в отрасли определяют в соответствии с матрицей М. Портера такие  конкурентные его преимущества как более низкие цены и повышение качества услуг и работ.

На рынке строительно-монтажных работ основными конкурентами СУ-253 являются "Инфра" и ОАО КДСК (Комсомольский домостроительный комбинат). В табл. 13 приведена сравнительная характеристика конкурентных предприятий.

Таблица 13

номер п.	Фактор конкурентного преимущества	Уд. вес, %	АООТ СУ - 253	«ИНФРА»	ОАО КДСК
балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Качество -низкий % брака; -контроль качества; -применение новейших материалов и разработок.	25 10 25	80 80 90	20 8 22,5	90 90 90	22,59 22,5	80 70 70	20 7 17,5
2	Цена -себестоимость -внутриотраслевой рыночный коэффициент	30 10	90 100	27 10	90 90	27 9	90 90	27 9
	ИТОГО:	100		87,5		90		80,5

Сравнительная характеристика предприятий

5.9. Карта стратегических групп товаров на рынке

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждого предприятия в отдельности.

Надо отметить, что в стратегическую группу входят предприятия с одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным  признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии.

Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи в нескольких направлениях:

1)               имея сравнимый ассортимент;

2)               используя одинаковые типы каналов распределения продукции;

3)               предлагая покупателю одинаковые сервис и техническую помощь;

4)               имея одинаковый тип покупателей;

5)               интенсивно используя рекламу.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности предприятия к конкурентной группе можно представить следующим образом:

·                   Установить весь спектр характеристик, которые отличают предприятия одной отрасли друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества, масштаб деятельности, географическое расположение, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения и набор предлагаемых сервисных услуг.

·                   Нанести предприятия на карту с двумя переменными, например цена - качество.

·                   Объединить предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство (группу).

·                   Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы диаметром, пропорциональным доле этой группы в общем объеме отрасли.

·                   Каждая карта строится на основе пары специально выбранных характеристик. Количество карт зависит от количества пар характеристик.

На рис. 29 приведена разработанная позиционная карта для строительных предприятий.

 Анализируемое ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» (КЭЖС) входит в пятую стратегическую группу.

Среди конкурентов ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» можно выделить следующие предприятия и их доли рынка (см. диаграмму на рис. 30):

Рис. 29. Позиционная карта стратегических групп строительных

предприятий: 1 – предприятия, специализирующиеся на жилищном

и социальном строительстве; 2 – предприятия, специализирующиеся

на промышленном строительстве; 3 – предприятия, специализирующиеся на капитальном ремонте; 4 – предприятия, специализирующиеся

на строительстве и реконструкции дорог; 5 – предприятия, сочетающие жилищное и промышленное строительство

·        Объединение «Дальспецстрой УС – 103» – 12%;

·        АО «Комсомольскэнергострой» – 11%;

·        АО «Трест №6» – 15%;

·       

АО «Металлургстрой» – 17%;

·        ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» - 14%.

Рис. 30. Доли рынка предприятий

5.10. Метод И. Ансоффа

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 31.).

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый	Новый
ТОВАР

Рис. 31. Матрица Ансоффа И.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счёт конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выводы. Для развития предприятия ООО «Амурпласт» целесообразно использовать стратегии:

- для утеплителя с использованием БСТВ – стратегию развития рынка, так как предприятие имеет технологические и производственные преимущества, позволяющие снижать цену на 30% при сохранении высокого уровня качества;

- для разрабатываемых продуктов с использованием БСТВ (фибробазальтоцементная продукция типа труб, заменителей асбоцементных и железобетонных, шифера, заменителя асбоцементного шифера, тормозных колодок) – использовать стратегию развития продукта. Обусловлено это тем, что на рынке действуют конкуренты, производящие только тормозные колодки. Однако тормозные колодки ООО «Амурпласт» по показателю цена/качество значительно превосходят продукцию конкурентов.

5.11. Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица Томпсона и Стрикленда (рис. 32.) позволяет рассмотреть недиверсифицированную фирму, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсификационное предприятие. Может быть решён вопрос и о целесообразности диверсификации.

Поскольку фирма попадает в первый квадрант стратегий, то рекомендуется продолжить концентрацию в одной области или провести диверсификации в смежные отрасли. Следует отметить, что выводы совпадают с результатами предыдущих матриц.

Однако результаты можно уточнить, если учесть временной фактор и тенденции в платежеспособном спросе. Если рассматривать динамику изменения темпов роста продаж утеплителя из БСТВ, можно при аппроксимации кривых заметить тенденцию к насыщению. Анализ показывает, что вызвано это ограниченными ресурсами покупателей. Причём тенденция эта имеет место при снижении темпов роста рынка утеплителей волокнистых в целом.

Можно предположить, что возможно, наряду с диверсификацией фирмы, реализовать стратегию снижения затрат на производство утеплителя из БСТВ.

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пересмотр стратегий концентрации. 2. Горизонтальная интеграция или слияние. 3. Сокращение. 4. Ликвидация.	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация. 2. Вертикальная интеграция. 3. Центрированная диверсификация.
Слабая конкурентная   позиция	Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов. 2. Диверсификация. 3. Сокращение. 4. Ликвидация.	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация. 2. Конгломеративная диверсификация. 3. Совместное предприятие в новой     области.
Медленный рост рынка

Рис. 32. Матрица Томпсона и Стрикленда

5.12. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Для оценки стратегической позиции предприятия часто используется матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 33.), которая характеризует каждое действие предприятия в соответствующих координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость) и доля рынка (доля нашего предприятия / доля лидера) и нетто-потоки ликвидных средств. Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес-направлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матричное оформление даёт простое и наглядное отражение этих взаимосвязей (диаметр круга обозначает доходность данного предприятия).

 

2 – Производство и продажа БСТВ ОАО «ХЗ «Стекловолокно»;

3 – Продажа базальтового супертонкого волокна (БСТВ) крупными Европейскими  российскими фирмами

Рис. 33.   Матрица БКГ (изучение рынка утеплителя на ДВ и Сибири)

Все бизнес-направления предприятия в зависимости от их позиционирования на этой матрице должны быть определены в следующих категориях: Звезды. Коровы, Вопросы и Собаки.

Ожидаемые денежные потоки от различных категорий носят, как правило, следующий характер (табл. 14).

Таблица 14

Денежные потоки

Доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звезды	Коровы
Поступления              ++	Поступления         +++
Выплаты                      --	Выплаты                     -
Поток                            0	Поток                       ++
Низкая	Вопросы	Собаки
Поступления                +	Поступления             +
Выплаты                      --	Выплаты                - (-)
Поток                             -	Поток                     0 (-)

Данная модель позволяет оценивать возможные решения по вложению капитала. Поскольку предприятие позиционировано как категория «Вопросы». Следует применить нормативные стратегии и инвестиции по отношению продукта «Утеплитель»:

«Вопросы»

Нормативная стратегия Стимулировать рост

Вид Инвестиций  Инвестиции в расширение

Целесообразно простроить матрицу с учетом развития рынка БСТВ на ДВ и Сибири (Рис. 34).

 

1 – Производство и продажа БСТВ ООО «Амурпласт»;                                 2 – Производство и продажа БСТВ ОАО «ХЗ «Стекловолокнго»;                                           3 – Продажа  БСТВ крупными Европейскими  российскими рынками.

Рис. 34.    Матрица БКГ

(прогнозирование позиции предприятия ООО «Амурпласи»)

        

Действительно, ООО «Амурпласт» занимает значительную долю (58,4%) на рынках ДВ и Сибири. При этом имея более высокие темпы роста рынка и занимает в данной матрице положение «Звезда», что предполагает принятие решения форсировать рост и вложить инвестиции в развитие. Это тем более возможно, что продукты из БСТВ выше по качеству, чем другие типы утеплителей, а объем БСТВ в объеме утеплителей занимает 0,8% и есть потенциальные возможности роста.

Следует также разработать номенклатуру товаров-утеплителей, которые могут с более широкой номенклатурой и объемами перейти из категории «Вопрос» в позицию «Звезда».

5.13. Матрица GE/Mc. Kincеy

В центре внимания модели GE/ Mc.Kincеy находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены предприятием. Модель GE/ Mc.Kincеy дает определенную ранжировку всего  бизнеса предприятия как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой.

Матрица GE/ Mc.Kincеy имеет размерность 3 х 3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка (У) и конкурентоспособность бизнеса предприятия (Х). (Рис. 35).

 

Рис. 35.  Матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка»

Анализируемые виды бизнеса отображаются в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. И стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на матрице налево снизу вверх.

Индекс конкурентоспособности позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется  с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Первоначально для построения модели GE/Mc.Kincеy использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15 [28].

Таблица  15

 

Характеристика стратегии бизнеса переменных сильных сторон

компании в привлекательности рынка, используемых

в модели GE/Mc.Kincеy

Характеристики сильных сторон предприятия (ось Х)	Характеристики привлекательности рынка (ось У)
1. Относительная доля рынка	1. Темпы роста рынка
2. Рост доли рынка	2. Дифференциация продукции
3. Охват дистрибьюторской сети	3. Особенности конкуренции
4. Эффективность сети  дистрибьюции	4. Норма прибыли в отрасли
5. Квалификация персонала	5. Ценность потребителя
6. Продажность потребленной продукции	6. Преданность потребителя торговой марке
7. Технологические преимущества
8. Патенты, ноу-хау
9. Маркетинговые преимущества

Применение матрицы GE/Mc. Kincеy позволяет определить  позиции предприятия  и выработать соответствующие стратегии развития (рис. 36):

1) Стратегия сохранения и уточнения позиции на рынке. Возможные направления:

·       Инвестирование для обеспечения роста с наибольшей скоростью.

·                   Концентрация усилий для сохранения и поддержания предприятия в отрасли.

2) Стратегия инвестирования в борьбу за лидерство. Возможные направления:

·                   Инвестирование в наиболее сильные стороны предприятия.

·                   Нивелирование слабых сторон.

Привлекательность рынка	Высо-           кая	Сохранять лидерство (защищать свои позиции)	Вкладывать инвестиции в производство	Выборочный рост производства (концентрация усилий)
Сред- няя	Сохранять позиции (концентрация усилий)	Инвестировать выборочно	Ограниченное внедрение
Низкая	Переориентация деятельности	Управление для получения прибыли	Уход (немедленно прекратить деятельность)
Высокая	Средняя	Низкая
		Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 36. Модель GE/Mc.Kincеy

3) Обеспечение выборочного роста. Возможные направления:

·                   Специализация на основе преимуществ предприятия.

·                   Поиск путей преодоления слабых сторон деятельности.

·                   Уход с рынка, если нет указаний о достаточном росте продаж.

4) Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные инструменты. Возможные направления:

·                   Поддержание способности противодействовать конкурентам,

·                   Обеспечение высокой прибыльности за счет повышения производства.

5) Стратегия защиты имеющихся программ рыночной деятельности. Возможные направления:

·                   Концентрация инвестиций в прибыльных сегментах с низкой степенью риска.

6) Ограниченное расширение деятельности (сбор урожая). Возможные направления:

·                   Снизить инвестиции, но рационализировать производственно-сбытовую деятельность.

·                   Выбирать деятельность, не связанную с высоким риском.

7) Сохранение позиций и переориентации деятельности. Возможные направления:

·                   Перенос акцента на зарабатывание текущих денег.

·                   Концентрация усилий на привлекательных сегментах,

·                   Защита сильных сторон деятельности.

8) Стратегия зарабатывания денег. Возможные направления:

·                   Защита позиций для наиболее прибыльных направлений, наиболее рентабельных.

·                   Модернизация продуктовой линии. Минимизация инвестиций.

9) Уход с рынка. Возможные направления:

·                   Вовремя реализовывать товары по приемлемой цене.

·                   Резко снизить постоянные издержки.

Перечень стратегий, предложенных Нейлором приведены на рис.   . Более подробная информация о модели GE/Mc.Kincеy и ее разнообразных вариациях приведена в [28].

Используемый метод оценки влияния факторов на стратегическое положение предприятия достаточно прост на практике:

Очень привлекательно – 10 баллов;

Привлекательно - 7 баллов;

Неплохо - 4 - 5 баллов;

Непривлекательно  - 3 балла;

Плохо - 2 балла.

Результаты применения метода Mc.Kinсey в практике работы строительной организации ОАО КЭЖС приведены в табл. 16 и рис. 37.

Таблица 16

Анализ стратегического положения ОАО КЭЖС

Наименование фактора	Бальная оценка	Весовой коэффициент	Итоговый расчет
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер	7	0,11	0,77
Рост рынка	4	0,20	0,8
Широта рынка	7	0,10	0,7
Легкость выхода на рынок	5	0,10	0,5
Благоприятная позиция ЖЦ	4	0,18	0,72
Отраслевая норма прибыли	7	0,16	1,12
Социальная роль	5	0,15	0,75
ИТОГО:		1.0	5,36
Сила бизнеса:
Имидж фирмы	7	0,15	1.05
Относительный размер	7	0,11	0,77
Доля рынка	8	0,12	0,96
Сравнительная рентабельность	8	0,16	1,28
Технологическое обеспечение	6	0,17	1,02
Руководство и люди	8	0,16	1,28
Конкурентоспособность цены	5	0,13	0.65
ИТОГО:		1,0	7,01
Конкурентоспособность цены	5	0,13	0.65
ИТОГО:		1,0	7,01

Рис. 37. Стратегическое положение предприятия ОАО КЭЖС

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что предприятие должно развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

5.14.  Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений (рис. 38)

Фирма Arthur'b. Little предлагает следующие уточненные стратегии для каждой из ячеек матрицы (табл. 17).

Стадия жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы Стадия жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы	Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, I			G,L,T		Рождение
		А, С, N, U, V, W	0, L, Т, D, Е, М, Р, Q, R		Развитие
		А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, R, М, I, U		D, L, N, 0, М. Р, Q, R, U,V,W	Зрелость
					Старость
Относительное положение на рынке

Рис. 38. Матрица ADL

Таблица 17

Характеристика стратегий

A	Обратная интеграция
B	Развитие бизнеса за рубежом
C	Развитие производственных мощностей за рубежом
D	Рационализация системы сбыта
E	Наращивание производственных мощностей
F	Экспорт
G	Прямая интеграция
H	Неуверенность
I	Начальная стадия развития рынка
J	Лицензирование за рубежом
K	Полная рационализация
L	Проникновение на рынок
M	Рационализация рынка
N	Методы и функции эффективности
O	Новые работы / новые рынки
P	Новые работы / те же рынки
Q	Рационализация работ
R	Рационализация ассортимента работ
S	Чистое выживание
T	Те же работы / новые рынки
U	Те же работы / те же рынки
V	Эффективная технология
W	Традиционная эффективность снижения стоимости

Результаты опробования модели ADL на предприятии «Дальэнергомотаж» приведены на рис. 39.

Стадия жизненного цикла	Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
					Рождение
					Развитие
					Зрелость
					Старость

Относительное положение на рынке

Рис. 39. Матрица ADL для работ, осуществляемых

предприятием «Дальэнергомонтаж»

В соответствии с экспертной оценкой предприятия проведение капитальных ремонтов находится на уровне зрелости и занимает заметное положение на рынке (заметное/зрелость).

Заметное/Зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности.

Естественное развитие может быть осуществлено при реализации следующих стратегий:

Ø    Надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить при реализации следующих стратегий:

Ø    Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т).

Ø    Доказать жизнеспособность.

Ø    Минимальное и/или избирательное реинвестирование (внутреннее перераспределение).

Бизнес «Пуско-наладка» занимает переходную позицию. Поэтому необходимо дать характеристику положению Прочное/Зрелость.

Прочное/Зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован.

Выборочное развитие можно осуществить при внедрении ниже перечисленных стратегий:

Ø    Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется разрабатывать такие стратегии:

Ø    Поэтапный выход – Выход (D, М, Q, R, W).

Ø    Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Строительно-монтажные работы заняли на матрице ADL положение Сильное/Зрелость. Характеристика положения следующая:

Сильное/Зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности.

Естественное развитие может быть осуществлено при выработке и реализации таких стратегий, как:

Ø   Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или

Ø   Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Ø   Реинвестируйте по мере необходимости.

Организация работающая по обслуживанию населения занимает на матрице позицию: Сильное/Развитие – Сильное/Зрелость. Характеристика позиции Сильное/Развитие следующая:

Сильное/Развитие. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие можно осуществить при использовании стратегий:

Ø    Попытки улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N. U, V, W).

Ø    Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N. О, Р, Т, V)

Ø    Инвестирования с целью увеличения темпов роста.

Таким образом, применение модели дает возможность предприятию планировать развитие каждого вида бизнеса и определять стратегические позиции.

5.15. Модель Хофера-Шенделя

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционирова­нии существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определе­нии идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существую­щего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зави­симости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне предприятия:

1) Набор роста

2) Набор прибыли

3) Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Предприятия могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порож­дают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реин­вестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное ко­личество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рын­ки.

В структуре модели по оси  У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирова­ния.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1)               Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2)               Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3)               Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4)               Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Табл. 18 содержит описание некоторых характеристик 6 основных обобщенных бизнес-стратегий согласно модели Хофера-Шенделя.

Таблица 18

Характеристика шести общих бизнес-стратегий

Тип общей стратегии	Цель конкуренто­способности	Стратегия инвестиций
Стратегии увеличения доли. Стадия развития. Стадия вытеснения. Другие стадии	Повысить положение Повысить положение Повысить положение	Умеренные инвестиции Высокие инвестиции. Очень большие инвестиции
Стратегии роста	Сохранить положение	Высокие инвестиции
Стратегии прибыли	Сохранить положение	Умеренные инвестиции
Концентрация рынка и стратегии сокращения активов	Уменьшить положение на более низкий уровень	От умеренных инвестиций до негативных*
Стратегии ликвидации или отказа	Снизить положение до наименьшего защитного уровня	Негативные инвестиции
Стратегии сдвига	Улучшение положения	От незначительных до умеренных инвестиций*
*Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае.

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако, если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

Согласно модели Хофера-Шенделя для таких работ, как СМР и капитальный ремонт требуется применить стратегии прибыли. Для КВО и НСО и частично для пуско-наладочных работ – стратегию роста (см. рис. 40)

Основная характеристика данных стратегий:

Стратегия прибыли. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес.

Стадии эволюции рынка		Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие Вытеснение				Раскрутка
Рост				или ликвидация
Зрелость Насыщение			Концентрация на своем рынке	Отказ
Сокращение	Стратегии активов	Сокращения фирмы
Относительнаяконкурентная позиция

Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

 

Рис. 40. Стратегии для работ, осуществляемых предприятием «ДЭМ»

Это стратегии на бизнес-уровне.

На корпоративном уровне предприятию «ДЭМ» целесообразно использовать такой тип корпоративной стратегии, как портфель прибыли.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. У них небольшое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

На рис. 41 изображен реальный корпоративный бизнес-портфель.

На рис. 42 изображен планируемый корпоративный бизнес-портфель прибыли согласно модели Хофера-Шенделя.

		Конкурентная позиция
		Сильная	Средняя	Слабая
Рождение
Рост
Развертывание
Зрелость
	Умирание

Рис. 41. Реальный корпоративный бизнес-портфель

5.16. Ключевые факторы успеха в конкуренции

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Типы ключевых факторов успеха:

1) КФУ, зависящие от технологии:

·                   Возможность инноваций в производственном процессе;

·                   Возможность разработки новых товаров;

·                   Степень овладения существующими технологиями.

 

		Конкурентная позиция
		Сильная	Средняя	Слабая
Рождение
Рост
Развертывание
Зрелость
	Умирание

Рис. 42. Идеальный бизнес-портфель прибыли

Условные обозначения:

 

                   Кап. ремонт                 СМР

КВО и НСО                 Пуско-наладка

2) КФУ, относящиеся к производству:

·                   Низкая себестоимость,

·                   Качество продукции;

·                   Высокая степень использования производственных мощностей;

·                  Выгодное месторасположение предприятия;

·                  Доступ к квалифицированной рабочей силе;

·                  Высокая производительность труда;

·                  Большой ассортимент, номенклатура;

·                  Использование современного оборудования.

3) КФУ, относящиеся к реализации продукции:

·                  Широкая сеть дилеров/дистрибьюторов;

·                  Наличие точек розничной торговли;

·                  Скорая доставка;

·                  Уровень сервисного обслуживания;

·                  Расходы на продвижение товаров.

4) Прочие КФУ:

·                  Благоприятный имидж/репутация фирмы;

·                  Наличие лицензий и патентов;

·                  Квалификация сотрудников;

·                  Эффективность рекламы;

·                  Финансовое положение.

Таблица 19

Оценка конкурентной силы строительных организаций

		Конкуренты
Ключевые факторы	ОАО	Объедине-	АО	АО	АО
успеха/оценка силы	КЭЖС	ние ДСС	КЭС	Трест №6	Металлург-
		УС-103			строй
1	2	3	4	5	6
1.Имидж/репутация	8	6	7	9	5
2. Лицензии	9	5	5	8	4
3. Квалификация персонала	8	9	6	7	6
4. Реклама	6	4	8	8	10
5. Финансовое положение	7	6	5	4	6
6. Себестоимость	6	6	8	4	5
7. Качество	7	3	4	6	7
8. Производственные возможности	10	4	5	8	6
9. Месторасположение 10. Производительность	5 7	6 5	8 4	7 7	2 6
11. Оборудование	8	6	4	5	7
12. Обслуживание	4	6	6	6	6
13.Инновации	4	2	1	5	2
14. Грамотное использование технологии	9	7	4	6	5
Итого	98	75	75	92	77

Используемая шкала оценок: 1 - очень плохо;

10 – очень хорошо.